一名优秀的企业管理者既要善于激励员工，还要善于自我激励，两者缺一不可。管理者主要做的工作就是和人打交道，更多的时间花在员工使用、调配和协调上。况且人力资源是企业最重要的资源，只有善于鼓励员工的管理者才是优秀的管理者，才会更好地经营企业。同样，群龙之首的管理者如果不能自我提升，必然导致管理水平下降，企业发展自然受到限制，所以，管理者也要懂得与时俱进，不断学习进步。
有效利用时间做有价值的事
我们的时间用到了何处
【德鲁克如是说】
有效的管理者认识到，要掌握自己的时间，他首先必须知道自己的时间实际用到了何处。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
对于有效的管理者来说，时间是稀缺资源，做任何工作都要消耗时间，而时间是无论用任何东西都买不到的，也增加不了的。时间的供给完全没有弹性。不管你对时间有多么强烈的要求，供给也绝对不会增加，时间是绝对易损并且根本无法贮存的。
我们可以用资本来替代劳动力。我们可以利用更多的知识或劳力。但是，时间却没有替代品。做任何事情都需花时间，这是唯一真正的普遍真理。一切工作都在时间中进行，并耗费时间。但是，我们多数人却对这种独特的、不可替代的和必需的资源，完全不能有效利用，还经常采取听之任之的态度。
人是最不善于支配自己的时间的。虽然人像其他生物一样，也有“生物钟”，但经试验证明，人缺乏可靠的时间感觉。比如，人如果待在一片漆黑中一段时间，就完全没有时间感觉了。点上灯，连续几小时呆在一间密室里，也失去了对时间的感觉。所以，如果完全凭记忆，我们连时间是怎么打发的都不知道。
我们究竟把时间都用到了哪里？
尤其是作为领导者，除了做公司的一些必要决策，还要为一些无关紧要的应酬和来访浪费时间。虽然，有很多领导者认识到了这一点，但他们不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。结果没有勇气拒绝，只有放下手头的重要工作去敷衍应酬，浪费时间。
所以，管理者应该鼓起勇气去拒绝浪费时间资源的人。德鲁克认为，事实上，一位管理者大刀阔斧地减少不必要的浪费时间的工作，绝不会有太大的风险。管理者之所以迟疑不决，是因为人们总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为非事必躬亲不可。其实，有些工作能够交给手下的人去做，就交给他们去做。分出更多的时间去处理更重要的事情。
许多管理者在做事的时候还可能把时间浪费在拖延中，以致到头来一事无成。比如下边这个王经理。
早晨，王经理在上班路上下定决心，一到办公室就要把下年度的部门预算草拟完。他很准时地在9点整走进了办公室。
但是，他走进办公室后，并没有立刻开始草拟预算的工作，因为他突然想到还是先把办公室和办公桌整理一下吧，这样就能在进行重要的工作之前为自己提供一个干净、舒适的环境。他花了半个小时的时间，把办公环境整理得有条不紊。虽然，他没有立刻草拟预算报表，但他认为自己把办公室整理了也是一种成就，并且这样做还能为以后草拟预算报表提高工作效率。
整理完办公室，他点上一支烟，休息了一下。这时，他无意中又发现一张报纸上的标题很吸引人，便情不自禁地拿起了报纸来看。等他看完报纸已经是10点钟了。这时感觉自己还没有去草拟预算有些食言。于是，他正襟危坐，准备埋头工作。可就在这个时候，一位客户打来投诉电话。他连解释带道歉地花了20分钟的时间才把对方说服。挂上电话，另一部门的同事邀请他去喝“上午茶”。他心里想，草拟预算是一件很费心思的事情，如果头脑不清醒也做不好，于是他毫不犹豫地应邀加入了，就在那儿聊了一阵。再等回到办公室时，已经是10时45分了！这距离11点的部门联席会只剩下15分钟。他想这么短的时间里也做不完预算，不如明天再干吧。
我们很多人会犯这个毛病，总是喜欢把事情往后拖，这样做的结果是一天下来，什么重要事情都没有做。所以，应该合理安排时间，把第二天要做的事情，按主要和次要顺序合理安排，做完事情再去休息或做其他的事情，不要主次颠倒，要克服拖延，养成好习惯。
国际度假咨询有限公司董事会主席约瑟夫·维特利亚在一个笔记本上记录下5个他要打的电话。但他刚打完一个电话后，就总会有人询问某事，或叫他去和谁商量一件事，但他从来不拒绝，总是笑脸相迎，等到处理完接待事情后，他坐下来继续打电话，中间可能再去做其他事情，然后再接着打。直到最后把五个电话全部打完。
约瑟夫·维特利的做法不妨借鉴，坚决做完手头的事情，可以穿插着做也要完成为止。长期坚持下去，你一定会发现自己比以前完成的事情多很多。
从管理中要时间
【德鲁克如是说】
管理者对于那些因为管理不善和组织不良造成的时间浪费，也应该给予同样的关注。蹩脚的管理，会浪费所有人的时间，最先就是浪费管理者自己的时间。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
不仅仅是管理者要从自身工作习惯中寻找浪费的时间，作为管理者也要留意在管理工作中，是否因为管理制度不完善而造成了时间浪费。可以从以下几方面寻找原因。
第一，找出因为缺乏制度或远见而造成的时间浪费。这种症状是，年复一年地出现同样的“危机”。同样的危机如果已出现了两次，就不应让它再出现第三次。
一项重复出现的危机，其实是可以预见的。为了不要重复出现这样的危机，我们要么可以采取措施，防止它再次发生，要么让它成为一种例行公事，把它划分成一套系统的、有步骤的形式，成为人人都可以处理的事情。
通常一个管理完善的企业，常常是很平静的，甚至是有些单调乏味的，不会发生激动人心的事情，因为人们对可能发生的危机都早已预见，并且已将它们转化成为例行事项了。反之，如果一个企业经常出现“戏剧性的”事件，比如，轰轰烈烈地忙碌于昨天的扫尾工作，那么，这个企业管理制度一定存在问题。
第二，人浮于事，常常造成时间浪费。对于某项任务来说，可能的确人手太少。即便勉强能够完成工作，结果也不会太理想。但这种情况很少见。最常见的情况是，人员太多，影响了工作的有效性，因为大家把大量时间都花在了“相互关系”上，而不是工作上。
想要诊断是否存在人员过多的问题，可以观察一下，假如某个管理者把很大一部分时间，可能是十分之一的时间用在了处理“人事关系问题”、矛盾、争执和合作等之类的问题上，那么，这个单位的人员就肯定是太多了。因为，人员过多，就会造成相互干扰，这样就会给工作带来阻碍。如果一个组织合理，人人都有活动的余地，就不至于出现相互冲突的情况了，也不用总要向别人解释自己的工作了。
第三，会议太多造成时间浪费。谁也不能同时做两件事情，开会太多，工作的时间肯定就减少了。其实，开会的目的一种可能是担负不同工作的人们需要彼此合作，去完成某项特定的任务；另一种可能是，因为某种特定情况所需的知识和经验，一个人无法全部具备，需要集思广益。除此之外，如果会议开得过多，就可能有些多余了。会议开得太多，可能是某一类工作本应该由一个部门负责，却被拆分成了多个部门共同负责，这样就导致开会过多，进展速度太慢。
另外，会议要开得目的明确。如果漫无边际地开会，不仅让人生厌，也是一种危险。会议不应该成为常规行为，应该定位为例外事件。
第四，因为信息失灵或者提供信息针对性不强而造成的浪费。比如，一家图书公司中，编辑应该快速得到市场变化的信息，而这些信息需要发行部门提供，但发行部门只有每半年提供一个图书销售情况的记录表，这对于编辑把握市场，快速做出适应市场变化的图书就是一个阻碍。两个部门应该及时有效地进行沟通。
管理者如果发现以上这些问题的话，就应该及时调整制度，优化企业制度，以便企业上下畅通，高效工作。
永远做有价值的事情
【德鲁克如是说】
一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问：“这件事现在还有继续做的价值吗？”如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的新任务上，也能促使他的组织更为成功。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
每个管理者在做事情的时候，都应该问一问自己，这件事情值得去做吗？如果做的事是无法给企业带来效益的，甚至是只消耗成本的，就要考虑一下是否有再做这件事情的必要了。
有一位制药公司的总裁，在刚刚接手这家公司的时候，这家公司规模很小，业务也只限于国内。这位总裁在最初几年时间里，主要把时间和精力都集中放在推动研究工作上。但公司一直在研发方面没有优势，发展得也很吃力。后来他当机立断，决定公司绝不能再花 5 年时间去做别人已经在5年前做过的事情了。结果不到5年，公司就在两项新计划中高居领先地位。
接着，他又着手准备把公司推向世界，成为国际性大企业。在当时，瑞士药业处于领先地位，他仔细研究了全球药品销售市场，判断将来在健康保险和大众医疗服务方面是刺激药品使用的主要因素。他配合一家国际健康保险的发展，大踏步打入新的国际市场，并且没有卷入竞争的漩涡。
就这样一点点地发展，决策，转变方向，集中精力再发展，他终于把这家小企业成功运转成了国际型大企业。
这家企业的成功，领导的英明决策功不可没，是他下定决心，缩短时间，集中精力做有价值的事情，才使得企业稳步朝着大企业方向发展。
的确，我们在工作的时候，发现有价值的事情，就应该义无反顾地去探索、研究，把时间花在最有价值、最有意义的事情上。除此之外的事情都要为它让路。
一定不要做不值得做的事，因为通常不值得做的事会让我们误以为自己做成了某些事情，对白费力气的事情沾沾自喜。不要把时间和精力都浪费在某一项不值得做的事情上，要把资源分配到其他有价值的事情上。
当然，如果我们认为有价值的事情，也应该坚持去做，因为，最浪费时间的一件事就是太早放弃。人们经常在做了90％的工作后，放弃了最后可以让他们成功的10％。这不但输掉了开始的投资，更丧失了经由最后的努力而发现宝藏的喜悦。
做事情前先规划好
【德鲁克如是说】
懂得利用时间的管理者，可以通过规划来取得成果。
——德鲁克《管理的实践》
【活学活用】
凡事应做好准备。有无准备，做起事来效率大不一样。有准备，就会使工作一开始就进入“重负荷运转”，减少“空运转”时间。所以，每个时期的工作应有预见性，走上步，看下步。克罗斯公司就是通过有计划地实施，打败派克公司的。
20世纪90年代，被称为“世界第一笔”的派克笔，年销量达到5500万支，产品销至全世界120多个国家和地区。克罗斯笔有90年以上的历史，年销量达到6000多万支。所不同的是，派克笔占领的是高档的市场，克罗斯笔则热衷于低档的市场。这两家公司的产品流向并不是一开始就这样的，而是经过几番竞争才形成的。数十年来这两家制笔公司虽然在表面上井水不犯河水，但在暗地里却不断加强自己的力量，双方斗智斗勇，各使绝招。
20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的市场竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时，克罗斯公司也在采取对策，除调整营销策略外，还加紧搜集彼特森的兴趣、爱好及上任后所要实施的营销策略。