利润只是达到目标后的结果
【德鲁克如是说】
企业的目标不是创造利润，利润只是企业达成目标后的结果。
——德鲁克《管理的实践》
【活学活用】
德鲁克认为有很多人认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的，其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。
“鞋子才是真实的，利润只是结果”这句话完美地道出了管理的核心本质。它告诉我们“利润只是结果”，而非所有的一切，一般人关心的只是通过劳动可以获得多少金钱，却不太关心劳动本身及其对象的意义，只因为我们对劳动本身太过漠视了。世界上之所以有鞋匠，是因为很多人都需要鞋，而不是因为鞋匠需要钱。
1943年，默克公司投入巨资研发链霉素并获得成功，这是治疗肺结核的特效药。在当时，拥有了这种药的生产专利就等于是拥有了一个摇钱树。第二次世界大战后，日本遭受肺结核侵袭，疾病蔓延十分严重。于是，默克主动提出放弃链霉素的专利权，把链霉素引入日本，还传授给他们相关的生产技术。这一做法让许多人觉得不可思议，公司内部员工为此议论纷纷。乔治·默克二世解释道：“本公司同仁所必须遵循的原则，简要地说就是我们要牢记药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就会越大。”
其实，我们很多企业家在创业工作中，开始并没有领悟到这一点，他们想的只是赚钱，但，物质达到了极大丰富，不用为生计而辛苦，企业已经有一定规模的时候，企业家就应该想一想“利润只是结果”这句话。
松下从创业时的开办一个只有几名员工的小厂，到慢慢发展成有相当规模的电器公司。随着个人及其家庭的物质生活条件不断改善，松下幸之助感到缺乏了前进的动力，他想，这些钱我几辈子都花不完，以后，还用那么辛苦地经营企业吗？
就在他困惑于没有目标的时候，一次宗教活动，让他找到了目标，他在活动中被信徒的奉献精神所感动。晚上回家后，他浮想联翩。他想到，信仰是丰富人心灵的神圣追求，人类生活要求精神上的心安，也要求物质上的丰富，两者互相配合。如果精神安定，但物质缺乏，维持生命就很困难；如果仅仅物质丰富，却缺乏充实的精神生活，那就毫无生存的幸福和价值可言了。所以看来，信仰和企业经营，是同等重要，也同样神圣的。
想到信仰，松下幸之助感到热血沸腾，他发现了自己的真正的使命，心情无比激动，这同以前曾有过的无数次创新时所感觉到的喜悦心情一样，是无法形容的。从此，他确立了松下电器的终极目标——生产无限多的物质，使得人类能安居乐业。
正是他秉承着这种为人类安居服务的信念，松下的服务水平不断提升，松下的产品也处处体现为顾客考虑。最后，松下走出了日本，走向了世界，成为驰名海内外的国际品牌。
的确，当我们抱着更高的为顾客服务的理想和目标，不存私心地尽力服务顾客，我们这种服务态度，会在产品中体现出来，顾客是能辨识好坏的，你的产品为他带来了方便，他必然会对产品、对公司有个好印象。顾客更愿意再来买你的产品。所以，为顾客考虑，你不会吃亏，业绩自然会好，利润自然就来了。
反倒是那些只盯着钱的企业，一心想赚钱而忽略了顾客的需要和利益，结果，失去了顾客的信任，反倒赚不到钱。
所以，为顾客生产最好的产品才是终极目标，而利润只是从产品中衍生出来的附属品。
盲目追求短期利润危害大
【德鲁克如是说】
对利润进行规划是必要的，但这是一种对必需的最低利润率的规划，而不是那种毫无意义的对“利润最大化”的盲目追求。
——德鲁克《管理：使命、责任、实务》
【活学活用】
利润代表了企业新创造的财富，利润越多，则说明企业的财富增加得越多，越能体现出企业的本质，而利润越多也表明企业对资源的利用越合理。但是，如果盲目追求高额利润，追求利润的最大化，就不利于企业的发展。
盲目追求利润最大化的观点带有明显的财务缺陷：没有考虑货币的时间价值。如果取得同一利润的同一利润额所需的时间不同，其最后的价值也不同。还有，在高利润状态下，通常存在的风险也相应提高。
高利润还容易诱发管理者的短期行为。一些公司决策和管理措施能够保证公司的长期竞争能力和赢利能力，能够使公司在未来的竞争中战胜对手，这些措施是股东梦寐以求的，但是有些企业被短期高额利润所诱惑，结果盲目追求短期利润的最大化，使企业丧失了长期的可持续发展能力。
2005年3月，江城武汉开始刮起一股“掉渣儿烧饼”风。随后，小小的“中国式比萨”横扫了全国包括北京、上海等在内各大城市的大街小巷。
但到2006年初，“掉渣儿烧饼”已风光不再：以武汉为例，曾经排长队购买的景象一去不复返，大多数店面门可罗雀；各加盟店纷纷退出；个别门店甚至打起了1.5元/个的降价牌；更具讽刺意味的是，作为特色小吃的“掉渣儿烧饼”，竟沦落到被武汉有名的小吃一条街——户部巷所“驱逐”的境地。“掉渣儿烧饼”，曾经像流星一样耀眼，却又像流星一样转瞬即逝。
究其原因，是企业没有精心打造自己的品牌，只顾追求短期利润，一味地盲目连锁扩张，把培育品牌形象的黄金时间用来招商加盟，导致没有在消费者中形成稳固的品牌形象，最终竞争失利。
根据国家《商业特许经营管理办法》，“掉渣儿”当时并不具备特许经营的资格。其在不熟悉国家政策环境的情况下，就盲目加盟连锁，最终导致官司接连缠身。
在加盟门槛设置上，因为项目的启动资金不高，3万元加盟费和1万元的保证金，一般的中小投资者都拿得出来。再加上加盟总部对加盟店店主和店员资质、店铺选址要求、营业面积等都没有严格的限制，导致加盟商的素质、能力参差不齐，因此，也很难保证店面的一致性和规范性。
加盟总部急速扩张带来了店与店之间的竞争、品牌形象受损等诸多问题。 而要维护一个近40家门店的加盟体系的正常运作，健全的管理制度和完善的日常管理与监督非常重要。然而，总部一心只想如何招收加盟商，忽略了对整个加盟体系的运营管理。原本能力不高的加盟商，又缺乏总部的支持和统一管理，当然会陷入困境。例如，总部推出第二代新品——“马打滚”和“泡椒软饼”遭受市场冷遇后没有了下文；眼下，加盟店的日子越来越艰难，加盟总部却没有及时采取积极有效的措施帮助他们渡过难关；甚至后来总部干脆弃加盟商于不顾，以技术转让开拓省外市场。 就这样，“掉渣儿烧饼”像一颗流星一样，短暂地闪耀后，就转瞬即逝。它一兴一衰背后的罪魁祸首，就是商家追求短期利润的功利心。
利润并不能解释所有的企业活动与决策，而是检验企业效能的指标。赢利是企业应该追求的，即使担任公司董事的是天使，对赚钱毫无兴趣，他们还是必须关心企业的赢利能力。因为只有获利才能保证企业正常运转。因此，企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以对冲经济活动中的风险，从而避免亏损。
德鲁克提出的追求最低限度的利润，即是企业稳定发展的真谛，也是对那些谋求高速发展企业的忠告。市场也是讲究平衡的，当企业开始为追求高额利润而进行规划时，事实上你已经开始失去捕捉未来商机的机会——企业的资源和条件是有限的，当所有资源都在为追求高额利润努力时，企业也就全部或者部分放弃了对未来商业的机会的追逐。
赚利润和社会责任不矛盾
【德鲁克如是说】
如果一个公司的投入和产出的比值过低的话，那么，公司是不负责任的，因为它浪费了社会资源。经济绩效是企业的基础，离开了它，企业就无法履行任何其他责任，也就算不上一个好的雇主、合格的公民或友好的社区邻居。但是取得经济绩效已不再是企业的唯一责任了，这就好比教育绩效已不再是学校的唯一责任，医疗保健也已不再是医院的唯一责任一样。
每一个组织必须对它的雇员、环境、顾客及它所接触的一切人和物所产生的影响负责——这就是社会责任。
——德鲁克《变动中的管理界》
【活学活用】
古人云：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。企业家冒着巨大的风险投资并且辛苦经营绝不是为了争做现代社会的活雷锋，他们的最终目的是为了赢利。商业的本质就是在法律法规许可的范围内获得最大利益，而企业家的终极使命就是赢利，给员工发不出工资是企业家的耻辱。企业就像是一个大家庭，必须得有钱维持这个家庭的开支，才能维系企业的正常运转。如果没有利润的支撑，一切美好的设想都只能算是天方夜谭，社会责任也成为空谈。
同样，企业来自社会，也必须回馈社会，这是一种新形势下的社企关系。企业效益不等于社会效益，局部利益不等于全局利益。而企业的生生死死，发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，企业是社会的细胞，离开社会资源，企业的发展就成了无源之水、无本之木，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此，企业与社会是共荣的关系，市场经济下的企业与社会甚至有着更密切的关系，而不是变得相对疏远。
如今，投身公益事业，强化公司的社会责任已经成为全球化品牌提升软竞争力的重要途径。例如，安利全球总裁德·狄维士虽然说“几十年来安利热心公益，只是觉得这是应该做的正确的事，并没有上升到战略高度”，但事实上，在这种承担企业社会责任的行为中，安利收获了难以估量的品牌信任，其在中国市场的美誉度甚至高达83%。中国企业在全球化竞争中的可持续发展与否，不仅取决于企业处理自身问题的能力，更在于企业与外部环境的合作，即企业需要承担一定的社会责任。
履行社会责任不是光喊口号，是要付出实实在在的行动的。履行社会责任也不是一阵子的事，而是“一辈子”的事。履行好社会责任，也并不容易。企业承受着竞争的压力，面临着许多挑战，也会遇到种种诱惑，有时企业利益难免和社会利益发生矛盾，恰恰这些时候正是考验企业的时候。在任何情况下，都矢志不移，服务社会，来不得半点含糊，这才是真正在履行社会责任。
企业不是完人，企业也会出错。就目前中国食品行业诚信缺失，地沟油、三聚氰胺奶、膨大剂西瓜等追求利润而忘记企业责任的行为，让人寒心，“一条臭鱼搅得一锅腥”，一个企业为了追逐利润，做出有违道德的事情，整个行业都会受到影响，所以，我们企业界人士，也应该抵制这种行为，他们虽然一时牟取了利益，但百姓都是有理性的，不会上第二次当。还是本着真诚办企业的态度，做出自己的高质量的品牌才是王道。
如果，出了问题能够有正确的态度，敢于正视问题，勇于承担责任，汲取教训，严格要求，堵塞漏洞，诚心诚意，扎实整改，那么，还是会得到公众的谅解的。
控制内部浪费，增加利润
【德鲁克如是说】
完全将资源集中于成果是最好、最有效的成本控制。成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种成果而发生的。所以，重要的不是绝对的成本控制，而是资源和成果的比例。一种资源，如果失去了成果，那么不管它似多么廉价、多么有效率，也是浪费，而不是成本。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
德鲁克认为，组织内部的一切都是成本中心。但是，任何企业的经济成果只会存在于外部。所以对企业而言，控制企业内部消耗，将更多的资源用在成果上，就等于增加了企业利润空间。
福特公司总经理李·艾柯卡就非常重视节约成本，防止浪费。他曾说：“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”
艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司都非常重视降低成本和减少开支。
艾柯卡刚担任福特公司总经理时，第一件办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“4个5000万”和“不赔钱”计划。
“4个5000万”就是在抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改善旧式经营方法这四个方面，争取各减5000万美元管理费。
以前工厂每年要准备转产时，都要花两个星期的时间，在这期间，大多数的工人和机器都停了下来。艾柯卡想这部分人力和物力都浪费，如果能把这段时间利用起来，长期积累，也是一笔不小的收入呢。
于是，他通过更好地利用电脑和更周密地计划，把两个星期的过渡期缩短到了一个星期。3年后，福特公司能顺利地利用一个周末的时间做好转产准备，这个速度在汽车行业是惊人的，这项举措也为公司每年减少了几百万的成本开支。
3年后，艾柯卡也实现了“4个5000万”的目标，公司利润增加了2亿美元，也就是说，在不多卖一辆车的情况下，公司就能增加40%的利润。
像福特这样的大公司，常常会有几十项业务是赔钱的，或者说赚钱很少，人们都习以为常。但艾柯卡却没有这样想，他对汽车公司的每项业务都用利润率进行了衡量。他宣布：给每个经理3年时间，如果他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
后来，艾柯卡逐渐卖掉了将近20个赔钱的部门，这就是艾柯卡的“不赔钱”计划。他通过这种办法尽量减少了公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了广大员工们的一致好评。
“不赔钱”计划实行了两年，艾柯卡把该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。
在克莱斯勒公司，艾柯卡大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”的大量库存的制度；采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，节约了大量管理费用；停止把产品存放在公司的“销售银行”的待机而售制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年度库存额由21亿美元下降至12亿美元，管理费用也大大下降，为公司节约了一大笔资金。
艾柯卡为了降低成本，还采取了以下措施，自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口，自己来生产；各工厂的成本预算，必须和同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本，使企业在竞争中立于不败之地。
为公司的点滴节约，却创造了巨大的财富，增加了企业的利润。可见，企业在着眼于从外部获取财富的时候，也不要忽略降低内部成本，尤其是对于那些不必要的浪费，更要果断铲除。