讨论焦点：
沟通技能的提高需要一个长期的过程，在经过多年的企业培训实践后，笔者认为案例学习是对提高沟通技能最为有效的方法之一。生动翔实的案例能够模拟企业生产实践中大部分的事件，能够使我们通过自己的思考形成系统的问题解决思路。下面的两个案例，来自于西方经典的案例教科书，能够使读者感受到沟通在企业管理中的核心地位，公司决策层沟通技能的高低，往往会决定一个企业的命运。通过以下案例的学习，读者将充分感受到对内的沟通、对外的沟通、企业内部的沟通都非常关键，同时能够引起读者在日常生活工作中的共鸣。沟通案例的学习能够帮助读者强化提高沟通技能的意识，掌握一些提高沟通水平的方法和工具，对持续性提高经理人员沟通技能具有长远的意义。
案例一：太平洋西方航空公司：面临沟通困境
太平洋西方航空公司（PacificCoesternAirlines）做了一次员工调查，主要目的是了解员工对公司内部相互沟通状况的看法，当调查结果送到董事长兼首席执行官莱斯·伊顿（RhysEyton）先生手里时，他不由大吃一惊。这份员工调查显示，大部分员工对于公司内部相互沟通状况表示不满。虽然伊顿一时还不能决定如何解决这一问题，但是他知道必须迅速采取措施来缓解这种危机。
加拿大航空业简介
在过去的几年中，加拿大航空业经历了很多风风雨雨。从1978年起，燃料价格不断上涨，涨幅高达135%，使得各公司运营成本直线上升。之后，自1981年开始的加拿大经济衰退又使市场需求急剧下降，各航空公司只得惨淡经营。那时，美国航空业正在逐渐放松管制，不断有流言传出，说加拿大很快也会效仿美国，撤销对航空业的管制，允许新的竞争者进入航空市场。上述诸多原因汇聚在一起，搞得人心惶惶，各航空公司的管理层和内部员工都陷入了恐慌不安之中。
加拿大航空运输业是由国家和地方航空公司共同组成的，一些公司由政府控制，另外一些公司则是私营公司。按照年销售收入以及飞行里程进行排序，最大的两家公司都属于国有航空公司：加拿大航空公司（AirCanada）和加拿大太平洋航空公司（CPAir）。往下按规模大小顺序依次是五家地方航空公司：太平洋西方航空公司，北方航空公司（Nordair），魁北克航空公司（QuebecAir），运输航空公司（TransAir）以及东部地方航空公司（EasterProvincialAirways）。这些航空公司相互之间在某些航线上展开激烈的竞争，同时参加竞争的还有美洲的其他航空公司。
太平洋西方航空公司
太平洋西方航空公司的主要经营业务定位在两方面：第一，在加拿大西部各地开展运输乘客和货物的固定班机服务；第二，在加拿大各地、加勒比海沿岸、墨西哥以及美国南部等地提供包机服务。公司现有18架波音737和两架波音767飞机。在固定班机和包机两项业务之外，太平洋西方航空公司还通过以下业务获利：
·向其他航空公司出租波音737飞机。
·为其他航空公司提供飞机维修服务。
·为一些国际、国内航空公司提供地面服务（主要是在温哥华机场和温尼伯机场）。
·为其他航空公司提供人员培训服务，包括在其波音737模拟机上进行飞行训练。
1984年，太平洋西方航空的航线从不列颠哥伦比亚扩展到安大略，并且进入了西北地区（图6-1）。公司总部设在卡尔加里，在温哥华、卡尔加里和埃德蒙顿建立了基地，在全国各地设立了50个规模不等的站点。不管是从乘客总数还是从单位里程收益上来看，太平洋西方航空都是加拿大第三大航空公司。
图6-1太平洋西方航空公司航线图
员工成本是航空业务运营成本中最大的一块，工资劳务费用约占总运营成本的40%；其次是燃料成本，占20%。1984年，太平洋西方航空公司雇员总计约2800人（全职员工），其中80%是工会成员。过去10年中，公司大约每两年就与工会达成一项协议，仅与工会发生过一次争议。公司的劳资关系部（其主管为公司的人力资源副总裁）目前正与国际机械师及航空员工联合会进行谈判。该协会是公司第二大工会，太平洋西方航空26%的员工都是该协会的成员。各工会协议情况及合同期限详见表6-1。
和许多其他公司一样，由于规模庞大，地域分布广，业务范围多样，太平洋西方航空公司的组织结构是极其复杂的（图6-2）。从副总裁到基层员工之间的管理层次一般为五到七层。公司董事长兼首席执行官莱斯·伊顿先生对他的公司及其许多员工都十分熟悉。他于1967年进入公司财务部，一年之后被任命为总会计师，1970年到1974年间担任北方地区副总裁，1974年出任公司的卡车事业部副总裁，直至1975年该事业部被转售给其他公司。此后他又担任了一年的财务计划执行副总裁，最终被选为首席执行官。
伊顿深知公司内部沟通的重要意义。他的管理风格的显著特征就是深入基层，广泛与员工沟通。不管是外出开会还是视察工作，他总要特意和基层工作人员以及顾客服务人员会见交谈。伊顿知道对于像太平洋西方航空公司这样的大型企业来说，大部分内部沟通是通过计算机终端和书面文件进行的，因而他个人永远也不可能十分充分地与员工接触沟通。虽然如此，伊顿坚信他的公司在内部员工沟通方面做得还是不错的。事实上，在公司对管理人员的年终考核表中，八个考核项目中的两个就是有关沟通技巧的：口头表达和书面写作能力。
太平洋西方航空公司的变革
从1981年开始，伊顿在公司内部推行了一些强硬的变革措施。尽管当时加拿大西部经济发展正处于高潮阶段，但伊顿已经预感到衰退即将到来，因而必须立刻采取措施。于是公司合并了一些部门并且开始大规模裁减员工。在1981年的三四个月间，公司员工数目大幅度降低。新闻界、政治家以及员工对太平洋西方航空的这种过早裁员的行为提出强烈的批评，因为根据当时的经济情况来看还没有任何裁员的必要，而且当时太平洋西方航空是加拿大航空业少数几个赢利的公司之一。在员工眼里，1981年到1984年这段时间是一段难过的时光。裁员的阴影从1981年起弥漫了整个公司，到1982年底仍未散去。由于流传政府要放松对航空业的管制，公司组织结构作了大幅度调整，由此引起了员工极大的不安。内部消息说还会有更大的行动，大家都知道噩运当头了。事实上，从1983年1月开始，公司又进行了更大规模的裁员，公司组织结构的整整一个管理层次都被精减了（约300名管理人员）。1983年夏天，又一场精减管理人员的风波过后，一些部门的管理层次足足被削减了一半，从六层压缩到了三层。1983年秋天，裁员工作开始涉及到整个员工队伍。大规模裁员的结果，是员工人数从1981年晚期的4000人精减到1984年的2800人。
内部沟通部
1984年年初，公司高层开始研究讨论设立一个新的部门：内部沟通部。在内部沟通部成立之前，公司内部的沟通工作是由公司公关部的一位官员负责的。现在，这项职能转交内部沟通部经理负责，由他向公关部经理报告工作，而公关部经理则受公司负责公共关系和劳资关系的一位副总裁领导。内部沟通部成立的时候，公关部经理在其他人的协助下制定了一个内部沟通政策以及一项行动计划。该行动计划包括了一系列公司内部沟通的方法、技巧及目标。这份文件的内容提要如下所示（表6-2）。这项行动计划的一项重要内容就是作一次员工沟通调查，以此来确定内部沟通工作的情况。太平洋西部航空公司的业务性质决定了其内部沟通程序是综合复杂的。各种不同阶层的员工，如白领职工、专业人员、管理人员以及基层员工散布于全国50多个地方，公司每周七天，每天24小时都有人在工作。为了方便员工内部沟通，公司在过去几年中已经建立了一些正式沟通渠道。“航空杂志”是公司内部发行的一种刊物，每月一期；“快讯”则每周一期，对“航空杂志”的主要内容作摘要并补充最新消息；“新闻热线”创建于1984年4月，是一条每日电话热线，提供公司和行业的最新动态信息。这些沟通工具都由公司的公共关系部负责。电子公告板和电报也被公关部认为是重要的沟通方式。公司的高层管理人员也在主要基地通过召开正式会议的方式与员工进行沟通，每年一1次或者两年一次。自从1982年开始，公司还建立了一个书面沟通渠道，在正常的沟通方式不起作用或者不合适时，员工可以写信与特定的监察官员联系。公司董事长的一位特别助理负责协助这项工作。
员工的忧虑
正当公司内部公关部开始组建时，伊顿已经感觉到员工中间存在着严重的忧虑和不安。在与员工的非正式交谈中，他发现许多员工都抱着这样一个态度：“事不关己，高高挂起，各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜？”董事长先生深知加拿大西部经济的衰退给员工个人带来了多大的影响。几乎每个员工都知道一些刚刚被解雇的人的名字，每个人都在为自己的前途而担忧。问题还不仅仅限于基层员工。1984年3月，公司的人力资源管理顾问（公司专门聘请的心理学专家，直接向伊顿报告工作）发现公司的中层甚至高层管理人员中，都普遍带有很强的挫折感。他认为这种沮丧情绪主要来源于两方面：一是由于该年度一、二月份公司对管理人员进行了大规模裁减；二是因为整个航空行业普遍动荡不安。
伊顿先生知道，大规模裁员、经济萧条以及关于政府要放松管制的流言等等，这一切都会极大地影响组织的工作效率。为了缓解员工的不安情绪，他决定向全体员工发表一份公开声明。这份声明由主管顾客服务的副总裁负责起草，公共关系部也予以协助。1984年8月，这份声明被发送到以下地区的员工手中：多伦多、卡尔加里、温尼伯、里贾纳、埃德蒙顿以及温哥华。其他地区的太平洋西方航空公司员工也收到了这份声明的录像带。
这些声明设计得别出心裁，它不同于一般的书面公告，而是一些录音录像的组合，生动而亲切。该声明的第一部分是伊顿先生讲话的录像。他承认，过去一段时间，员工当中普遍存在焦虑不安的情绪，也分析了太平洋西方航空公司在航空业中的处境。伊顿先生讲话中最重要的部分，就是正式作出承诺，自1984年8月20日起，对公司所有在职的全日制职工，将不会再进行裁减。这一保证的有效期将持续到1985年12月31日。伊顿还指出，到那时候，公司新的业务扩张和发展将取得重大成功，前景广阔。该声明的第二部分，是公司一些高层管理人员会议的讨论纪要，并配有卡通图画。这些高层管理人员包括：顾客服务副总裁、公共关系部经理、市场营销部经理等等。大家在非常轻松和睦的气氛中进行交谈，强调了保证工作稳定的重要性，分析了一些员工普遍关心的问题。此外，还对新的市场开拓计划、质量保证程序以及提高效率的措施提出了进一步的要求，大家一致认为这些因素决定着公司能否在航空业的竞争中取得胜利。声明的最后一部分是五分钟的现场录像，描述了太平洋西方航空公司职员在各自岗位上辛勤工作的情景，用以激励员工努力工作，而且还附有管理人员回答员工各种提问的录像。
董事长伊顿先生关于保证工作稳定的讲话全文发表在1984年10月的《航空杂志》上：
伊顿先生对全体员工发表的声明
“大家好！首先感谢大家抽出时间来收看这个节目。今天我想跟大家谈谈我们公司当前所面临的一些非常重要的问题，并将概要介绍公司确立的未来一段时间的发展计划和目标要求。最近太平洋西方航空公司经历了一段痛苦而剧烈的变革。和其他许多公司一样，我们依然紧密注视着整个经济环境的变化。我们必须在两种方案中作出选择：或者期待经济情况的好转并保持公司原有的规模不变，或者适应环境变化的趋势并采取相应的行动。大家知道，由于形势所迫公司不得不采取后一种措施。正是因为公司及时采取了对策，才使我们的财务状况得以正常，而不致因经济萧条而陷入困境。我坚信，在航空业管制逐渐放松，竞争日趋激烈的环境下，由于我们的果断决策和正确定位，我们将能够抓住一切可能的发展机会，不断追求更高的效率。当然，要做到这一点是要付出代价的。经济衰退时期我们坚强地挺过来之后，经济形势一旦好转，我们一定能够一马当先，站在发展的前列。我们希望公司所作的努力和付出的代价将被证明是一笔明智的投资。
公司所采取的一切变革措施大家一定都看在眼里，记在心里。我深知你们中的每一个人对于太平洋西方航空公司的内部改革以及个人工作的稳定性都十分关注。不断有人向我提出质疑，问我公司过去所采取的改革行动是否必要。关于这些问题，我所能做的一切，就是告诉大家，我们所采取的各种措施，都是严格从公司的商业目标出发的。而且这些行动的结果，就是使我们的公司在行业中的地位变得更加有利。
对于在过去这段时间中坚持下来的员工，我和公司的管理层都有责任向你们作出一些必要的承诺，以感谢你们对公司的忠诚。在此，我郑重向大家作出以下承诺：
1.我保证维持太平洋西方航空公司今天的组织规模，也就是说，公司将不再裁减员工。
2.根据公司在9月9日的决定，我们将启动一项发展计划。
当然，我们的发展计划必然要受到中长期经济环境的影响，这是显而易见的。为了推动公司的发展，我已经为全体管理人员制定了努力方向：我们必须对公司资产实行优化配置，严格控制资金成本的增长。经过公司上下坚持不懈的努力，我相信，太平洋西方航空一定会有一个光明的未来。