有效忽略，就是让员工独立去完成工作，而不要过多进行干涉，相信他们如果出现错误或者想作出工作改进之时，会主动和你讨论问题的解决办法，请求得到你的支持。学会有效忽略，管理者就会拥有更多的时间去锻炼，你因此而得到放松，以便提高工作效率。管理者确实可以一试，你会发现，即使你对所发生的事情一无所知，部门也不会因为你的忽略而大乱或消失。事实上，如果没有你不时找员工去了解一些无用的信息，他们会一切正常，而且可能干得更好。
管理者应注意那些重要的东西，对于一些小事不妨装装糊涂。
宽容也是激励
广西柳州某知名烟草公司有一烟叶仓库，清一色的大嫂库管员们，常利用工作间隙，出门买些青菜回来，聚在库门口剥皮、掐叶、唠嗑。新任主管见后，故作糊涂：你们完成自己的本职工作就行了，干吗还帮我们的食堂弄菜？大嫂们哈哈大笑。此后，再也没有发生类似事情。
上述事例说明，表扬是激励，批评是激励，宽容同样是激励。宽容，不等于“睁只眼闭只眼”的“好人主义”，也不等于敷衍了事的“形式主义”，更不等于放任自流的“自由主义”，只要运用得当，就可以成为一种能促人“自查自纠”、催人痛改前非的激励措施和管理艺术。结合中国的传统文化，宽容激励可采用以下两种形式。
一是根据中国人的“面子”文化，采用“暗示”宽容进行激励。中国人爱“面子”，所谓“人活脸，树活皮”。当发现员工犯有小错时，不急于批评、横加指责，而是用员工能理解的方式委婉地暗示，既让当事人不好意思，也给当事人一个台阶，从而使其自觉反省并主动纠正自己的行为：领导给了我面子，我也一定要给领导面子！如果能像上述那位新主管一样，用幽默诙谐的语言，故作糊涂的方式，让员工忍俊不禁，则效果更佳。
二是根据中国人的“感恩”文化，采用“明示”宽容进行激励。所谓“投之以桃报之以李” ，甚至“滴水之恩当涌泉相报”。当员工犯有较大的错误时，不是立即“痛下杀手”、“一棍子打死”，而是严肃地指出其严重后果及即将面临的严厉处罚。当员工求情时，应严肃地告诉他：只有豁出自己的老脸，甚至与其他领导“翻脸”，才有从轻、减轻或免除处罚的可能。从而让员工明白：上司是在用他的尊严或前途赌自己的明天。这样，员工就会或怕欠不起人情而甘心认罚，或怕影响上司的前途而在从轻、减轻或免除处罚之后痛改前非，即使赴汤蹈火也在所不惜，所谓“女为悦己者容，士为知己者死”！这就是宽容激励所能达到的、非表扬与批评激励能及的惊人效果。因此，好的管理者一定要会善用宽容激励。
宽容不等于纵容
管理离不开惩罚。许多人一谈到宽容，就把宽容和惩罚对立起来，甚至认为惩罚就是不宽容，这是一种极大的误解。惩罚是针对工作中的错误和失职的惩处，宽容是针对员工的缺点和弱势的谅解与接纳。有缺点不等于犯错误，有弱势不等于会失职。法约尔在论证指挥职能时，特别强调必须淘汰不称职者。如果管理者不能淘汰不称职者，就等于放弃指挥权。所以，以宽容为名，庇护错误和失职现象，只会对经营管理造成损害。所以，宽容不是纵容，更不是怂恿。把握这一界限，对管理行为有着十分重要的意义。
现实工作中，杰出的管理者，往往能够在宽容的同时又厉行惩罚。比如，斯隆在通用公司时，高管层的种种特性甚至怪异都可充分展现，但是对失职现象则决不留情。曾经担任过武汉柴油机厂厂长的德国人格里希，对青年工人的种种缺陷不足都能十分体谅，甚至爱护备至，但是对违纪现象则坚决惩处。厂党委书记曾为了不处分某个违纪青工而说情，但这个老外并不买账。在这些管理者眼里，宽容是人性的体现，而惩罚是职责的要求，二者不但不矛盾，反而是高度一致的。没有对他人的尊重和理解，就不能形成宽容；而正是这种宽容心态，才能形成对事业的真正追求。反过来，没有对错误的惩罚，就无法推进事业。
下属偶尔冒犯上司，往往并非出于故意。如果你“尊颜大怒”，不仅让当事人下不了台，自己也会给人留下没有涵养、蛮横粗野的印象；而大度地宽恕下属，则既可解除当事人的尴尬，更会增加下属对你的敬佩，融洽你们之间的关系。
宽容代表着一种淡泊明志的人生观。如果你能宽容地对待别人无意的伤害，你将得到最诚挚的祝福；如果能宽容地对待下属小小的失误，你将赢来百倍的尊敬。学会了宽容，你看到的永远是风过群山花开满天的灿烂；学会了宽容，你的胸口不会再隐隐作痛，面对打击，不再耿耿于怀，面对诱惑，不再患得患失；学会宽容，那将是一种福气。
宽容激励案例集锦
◎ 认错的总经理
有一位总经理脾气比较暴躁，对工作却是一丝不苟。如果他看到某个部门经理工作不负责任，或者令他不满意，他就会直截了当地指出来。
一次，他又当众数落了一个部门经理。尽管总经理这样做是为了工作，部门经理心里也明白，知道总经理是对事不对人，但是心里毕竟不是滋味。事后，总经理冷静下来，知道自己当时太过于冲动了，又听其他员工解释说，这个部门平时工作也是十分出色的，只是因为特殊情况，出了点小错。于是，总经理马上实施了“补救”工作。在下班前，他派人把部门经理找来说：“今天委屈你了，首先怪我太冲动，没有十分了解情况，对你的责备不当，请原谅。不过，你们部门的工作仍需要提高，相信你能做到这一点。”
坦诚的几句话，使部门经理的心理得到了安慰，同时，又拥有了一种被信任之感，不仅不再觉得委屈，还暗下决心一定要把事情做得很出色。
◎ 与离职者握手话别
实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（HP）跨国公司，在台北有一家惠普科技公司，担任该公司总经理的是刚届“不惑之年”的年轻企业家柯文昌。他管理的惠普公司每年的平均增长率30％，比HP跨国公司22％的年平均增长率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工从实际着想，不指责、不强留，利索地放人、握手话别，这是柯文昌“互胜”精神的体现。公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。吴传成虽说在公司工作了10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，柯文昌十分爽快的答应了，出乎吴传成所料。
“完全理解”，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用一句最古老的格言：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了兴制公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。
许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普出去创业的人士说：“惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽”。对此，柯文昌坦然地说：“人家愿意来，说明惠普有很大的吸引力。人家想走，强留也不安心。再说，电脑行业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求，退一步说，一些优秀的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普的一贯坚持的互胜精神”。
◎ 宽容的餐具制造厂老板
有位叫保罗的人开了一家餐具制造厂，他为人和蔼，批评人的手段也很高明。
一次，有位车间主管大卫喝醉了酒来上班，吐得到处都是。有人将他扶到外面的墙脚下让他醒酒，这时保罗正好从此处经过，便把他扶进自己的汽车送他回家，到家后他太太吓坏了。保罗再三向她保证什么事也没有。可是她说：“你不知道，保罗先生根本不许下属在工作时喝醉酒，大卫要失业了，这可怎么办？”保罗当时告诉她，大卫不会失业，他本人就是那位保罗先生。听了保罗的话，她差点昏倒。保罗告诉她，让她尽全力劝导大卫，同时也希望她在家里照顾好大卫，以便他在第二天早上能够照常上班。
大卫第二天果真上班了，他酗酒的坏习惯也从此改过来了。不仅如此，在随后的一次劳资谈判中大卫站在保罗的一边，给了保罗有力的支持，大卫并且劝说工人们，像往常一样和气地签订了合同。
◎ 日本电机公司的宽容激励
日本电机公司的情报课长因提供了错误的市场信息，致使企业领导作出了错误的决策，使企业蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误，总经理是这样考虑的：情报课长可能是根本不称职，但也可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报课长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就此拖了下来。在以后的一段时间里，情报课长为了挽回因自己的错误给企业带来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业决策做出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现的错误，只不过是个意外。
此时，总经理再次把他找来，明确地告诉他，由于他的贡献，本应给予嘉奖，但因前次的问题还未作处理，故将功抵过，功过抵消，既不嘉奖，也不处分，不升也不降。这样的处理使情报科长及其他员工都感到满意。