高尔文直到2001年才意识到问题的严重性，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
高明的管理者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。
但是，许多管理者却常忽略这点，结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员，被升为管理者后，就无人问津，任凭他们自生自灭。
管理者授权以后，下属一旦在工作中出了问题，下属要承担责任，管理者也应负有责任，不能推卸责任而只去处罚下属。“士卒犯罪，过及主帅”说的就是这个道理。授权不是卸责，更不是撒手不管，管理权力下授，但也须负一点责任，因此要对员工进行随时指导、考核以及监督，如果发现偏差，应该及时引导和予以纠正。
所以，管理者在把权力下达给合适的员工后，要想让他们有出色的表现，还要懂得“扶上马，送一程”。通过“送一程”，确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。
这意味着，在授权后，管理者除了需要说：“现在，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！”
管理者交代一项任务给员工后，并不代表他的责任就已经完成了，还应该负起另一项重要职责——给予员工适时的帮助和指导。
一位成功的企业家说得好：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”
运用授权激励员工
要让有一定才能的人才充分发挥，就必须授予他一定的权力。IBM公司认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟。要让员工对工作认真负责，就应该给他相应的权力，这是对人才的尊重和信任。因此，在IBM，各级都有责有权，上司从不对下属的工作横加干涉。
授权可以使人们感到自己是有权力的和有控制力的，并且主动带头工作、坚持完成各种任务。通过授权，可以给员工带来正面的自我认知和任务导向行为。管理者通过授予员工自主工作所需要的职权、工具和信息来实现授权，结果员工对自我效力的感觉得到了强化，他们就能更全面地发挥自己的潜力。这也满足了员工对成就、认可和自我实现的高层次需求。
作为一项管理实践，授权也意味着管理者要公开的交流、分配权力、传达信息，减少和弱化组织层级带来的官僚主义。管理者经过深思熟虑，授予他的下属以下权力：追求个人愿望、支持项目、改进实践使之与组织任务和目标相一致。那些与下属共同承担责任、把下属当作同伴的管理者更能使下属发挥最大潜力。
被授权的员工的任务核心往往也得到了强化，他们也愿意为某个原因和目标负责，他们体验到自我效力。这样，管理者通过使员工感到自己有能力实现高绩效来激发员工努力工作的动机。被授权的员工的行为是灵活多变的，当一条途径受到阻碍时，他会尝试其他方法，而且积极地开创新的任务、提高目前任务的复杂性。当员工个人追求无须上司帮助的工作的自主权时，他们的行为是自我激励型的。
在土星公司，自我管理工作团队负责解决内部矛盾、安排自己的工作日程、决定自己的任务、选择新成员、在自己的预算内完成任务和取得自己的供给。在斯堪的纳维亚航空系统，机票代理商享有为乘客重新签订机票或为乘客提高一个等级的权利（如果他认为有正当理由）。在Marriott的一个连锁的子公司，宾馆的每个员工在客房不紧张的情况下都有权让客人免费住宿一个晚上。
授权激励的七个方法
管理者在对下属授权时，应该根据实际情况决定授权方法。但是无论采取哪种授权方法，都应该具体问题具体分析，使授权真正围绕工作目标的实现而进行。一般情况下，有以下7种授权方法可供管理者在授权时选择。
1. 目标授权。它是管理者根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。管理者授权的目的，是通过授权激励下属去实现组织的目标。这是因为，任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。只有将部门的总目标进行必要的分解，由部门的所属成员都分担一部分任务，并相应地赋予一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力完成组织的总目标。管理者如果按照组织目标进行授权，就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
2. 充分授权。这种授权的方法，既适用于工作重要性比较低，而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的部门，也适用于系统管理水平较高，各子系统协调配合等诸种情况较好的部门。管理者在充分授权时，允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻不必要的工作负担。因此，凡能充分授权的，管理者应尽量采用这种方法。
3. 不充分授权。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，管理者应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过管理者的选择审核后，批准执行某种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，管理者和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，以此统一认识，保证授权的有效性。
4. 弹性授权。管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，一定要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。
为避免引起下级误解，实行弹性授权，改变授权方式时，管理者应当对下属做出合理的解释，以取得下属的理解。
5. 制约授权。当工作性质极为重要，或工作极易出现疏漏时，管理者不应充分授权；或管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在管理者授权以后下属个人之间或组织之间相互制约的一种授权方式。它是中层管理者将某项任务的职权分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相牵制的作用，以有效地防止在工作中出现疏漏。例如，财务工作中通行的会计、出纳人员相互之间的权力制约，就是属于制约授权的范例。
6. 逐渐授权。管理者要做到视能授权，在授权前就要对下级进行严格考核，全面了解下属成员的德才情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就可采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式试用一段时间以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，管理者才授予他们必要的权力。管理者这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。
7. 引导授权。管理者在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望其在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止其行为偏离部门工作目标。但这并不是横加干涉，而是支持下级工作，帮助解决问题，特别是在下属出现工作失误时，管理者更应当善于引导，帮助其纠正失误，绝不能施加压力，或恶意苛求。当然，管理者发现下属确实不能履行权力时就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，避免遭受更大的损失。
授权激励案例集锦
◎ 我们能做到
由瑞典、挪威、丹麦三国合资的斯堪的那维亚航空公司，在其总经理简·卡尔岑的任期中，确定了这样一个目标：在航班准点方面要成为欧洲第一的航空公司。目标确定了，但从何入手？当时，公司毫无头绪。经了解，公司里有一个小组，对这项工作了解、领会最深。
于是，卡尔岑总经理就找到这个小组的领导，对他说：“如果我们想在正点飞行方面成为全欧第一，需要做哪些工作？要多长时间？你考虑一下，看看能不能为我回答这个问题。过一两个星期你来见我，告诉我，我们能否做到这一点。”
一两周后，这个小组领导人来找卡尔岑先生。卡尔岑问他：“我们能做到正点飞行全欧第一吗？”对方回答：“可以，我们能做到。这大约需要用六个月时间，要花150 万美元”。卡尔岑一听，只花150 万美元就能实现这一目标，应该说代价是很便宜的。于是，立即就对他说：“那你们就开始干吧！”那位小组领导人大吃一惊，他说：“等等，我已经带来了我的人，我们想向你当面汇报一下，让你知道我们打算怎样开始干”。总经理回答道：“你们怎么干都行，我不在乎”。接着又说：“你们就去干起来吧”。
四个半月后，这个小组的负责人给卡尔岑先生打来电话，向他汇报上个月航班在正点飞行方面的新进展：斯堪的那维亚航空公司在正点飞行上赢得了欧洲第一；而时间只用了四个半月，比预料的时间缩短四分之一；经费只开支了100 万美元，比设想的少花了三分之一。
◎ 神奇的“按钮”
在美国新泽西州的爱迪生镇上，有一家福特汽车公司的装配工厂。这家工厂为了提高汽车装配的质量，在大型的汽车装配流水生产线上给每个工人都安装了能使整条流水生产线停车的按钮，以便及时排除质量缺陷。这是一项很“玄”的管理改革。如果工人随意按动停车按钮，工厂生产率就会明显下降，后果不堪设想。其风险，就像秃子头上的虱子是明摆着的。执行的结果，这条汽车装配流水生产线每天由于工人按动按钮而要停车二、三十次！数量的确不少。但是，每次停车时间，平均只有10 秒钟左右。工人们充分利用这停车的10 来秒钟时间，紧紧松动了的螺母、螺栓，做必要的调整，以保证生产的质量。一次10 秒钟，二、三十次停车合起来也只有二、三百秒钟，合三、五分钟，对一个工作班8 小时来说，根本不算什么问题。因此，这家工厂的生产率没有因为给工人装了停车按钮而受到影响，风险不存在了。与此同时，这项管理改革的目标实现了，成果展示出来：在头几个月里，从装配流水线上下来的汽车，缺陷从平均每辆17.1 个下降到0.8 个，减少了95.3％；成品汽车中需要返工的数量，比以前减少了97％。
◎ 思科的授权之道
思科信息公司希望员工积极主动地工作，也为此提供给员工足够的权力，使其发挥主动性。其很多流程和系统不仅帮助实现了权力下放，还让员工能更灵活地选择工作的时间和地点。例如，公司发给员工笔记本电脑，开通局域网，还建立了无线网络，让员工随时随地都能接入公司的网络。在思科，员工上班、下班和家庭之间的界限打破，让员工在工作时间上有了更大的自由度。员工能在家里工作，也能在公司里处理家事。
正是由于被赋予了这些权力，很多员工对公司忠心耿耿，他们把思科就作为自己生活的一部分，在工作中充满了热情，也取得了很大的成就。
◎ 三部曲公司的授权激励
美国德克萨斯州奥斯顿的三部曲软件公司是美国成长最快的软件公司之一。三部曲公司认为，本公司发展的关键是聘用到最好的员工，让他们尽快跟上公司前进的步伐，然后授给他们自主权，使他们能立刻施展才华。
“在软件公司，人就是一切”，公司创建人乔·利曼德说，“除非你全力以赴去发挥人才的作用，否则你不能创建一个大型软件公司——而我们正为此努力。”