在这方面，微软公司的比尔·盖茨做得就非常出色。
微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团体的表现都非常好。盖茨非常愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。
许多公司常发生下列状况，当搬到一间新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人配 带徽章，然后，有一天在布告栏里就会看到洋洋洒洒的一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会大感愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，这种防弊重于兴利的方式处处可见。
但盖茨从来不这样做，而是把烦事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行做决策，如果有员工不守法，它会单独针对这个员工处理，而不是把所有员工都一视同仁。
盖茨管理的一个独到之处是充分相信自己的员工。这与微软特殊的历史、文化有关。微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其他适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。
微软公司的企业文化强调“为结果、承诺和质量负责”。每个员工在工作中都应制定切实可行的目标，并为该目标负责，如果达到目标，就可以接受公司的褒奖，如果没能完成目标，就应当接受相应的惩罚。在微软，员工在开发产品上都有一种永不知足的精神，他们总是觉得产品还有可改进的地方，不能只满足于“足够好”，而必须达到“非常好”，这也是微软能始终保持成功的原因之一。
在微软研究院，微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发的最根本的区别。但是，我如果花了两年时间还没有研究出结果的话，我就会认为这个题目可能不是一个非常好的题目，我往往会放弃它。”
担任微软首席技术官的巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。他在盖茨亲自出马面试下进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别的人来打扰他。“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能给答复，因为我要整理一下材料和思路。”
在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要进行烦琐的行政管理工作，只是安安心心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，但他的薪金和股份并不会受到影响。在这种宽松的工作氛围召唤下，谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……相当一批英才聚集到了微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地对人宣称。
当然这种信任换来的并非是员工的碌碌无为，因为员工们有了足够的空间及自由去发展自己的才能， 追求自己的梦想，其成效反而更大。同样以巴特为例，在加入微软的最初4年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在外界的影响很大。
同时，盖茨还注重吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，使得企业一线的员工也能在微软的生产经营活动中参与意见，避免了由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。有了最先了解市场的变化的一线员工的积极参与，即使在过度饱和的市场上，微软这头“大象”也能翩翩起舞。
当公司有重大的策略调整和重要事件发生时，盖茨和鲍尔默除了征求高级经理的意见外，还会通过电子邮件来和全体员工沟通，他们在总部举行的相关会议也会在网上直播，全球的员工可以通过这种方式参与和沟通。
在这个过程中，微软的员工可以通过电子邮件或者网上会议的形式真正可以找到“主人翁”的感觉。所有与这些重大事件有关的人员，不论其职务高低，都会被列在电子邮件名单上，大家可以充分地发表自己的意见，即使没见过面，也相互知道各人的观点。如果有原因不能出席会议，也可以事先或会后以电子邮件的方式将自己的观点和决定通知大家，这样使得决策的程序加快，同时也可避免因会议的旅行和规模对人员的限制，使得不同级别的人可以自由地、真实地发表自己的意见。
充分信任自己的员工，把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得盖茨在各种市场的转变中都非常成功地领先。如果没有对员工的充分信任，影响了时代进程的操作系统WINDOWS就可能胎死腹中。在二十世纪八十年代末，微软与IBM达成了共同开发OS/2的计划，但两位普通的工程师对此持有异议，他们直接给比尔·盖茨发电子邮件反映自己的意见，要求公司放弃OS/2，继续其WINDOWS计划，这个意见最终得到了公司的支持，才有了今天的WINDOWS。
建立良好的互信关系
“士为知己者死，女为悦己者容”。如果千里马遇上伯乐，那它肯定会答应伯乐的一切要求，因为对它而言，知遇之恩，难以回报。大恩不言谢，当员工和管理者工作之间日益默契，交流之间更深入沟通，表示相互信任关系正在向前发展。
管理者与员工需要彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。
管理人员和团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响。因此，管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。另外，要想赢得上司的信任，必须首先赢得下属对你的信任。下面总结了可以用来培养信任感的方法：
1. 我们每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为你利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为个人的目标服务，而不是为团队、部门、组织利益服务，你的信誉就会受到损害。
2. 成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做会说明你对工作群体是忠诚的。
3. 开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你做出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息。
4. 公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应该注意其平等性。
5. 说出你的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的管理人员与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。
6. 不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯地起到指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行动相应地就会与目的一致，而你的一贯性能够赢得信任。
7. 保密。你信任那些可以相信和依赖的人。因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说，不泄漏这些秘密。如果人们认为，你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你。
8. 表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际之间交往技能。
以上是一些怎么培养相互信任关系的金点子，只要下属与领导之间的信任关系培养起来了，并且是健康的，日益稳固的，员工和企业都可大展鸿图。
信任激励案例集锦
◎ 我们信任我们的员工
在沃尔玛，每一个管理者都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。
◎ 反差强烈的银行女职员
某银行一分行，有一位年过30的未婚女性。她是做总务工作的，大家都认为她是个为人刻薄的人，很难与她一起共事。大凡新来的人好像都要吃到她的苦头。因而，在分行里大家对她的评价极不友善。
新上任的分行经理在了解分行工作时得知了这一情况。听说她在进入分行后，无论在哪个部门或岗位，都表现出很乖戾孤僻，和大家相处得很不融洽。万般无奈之下，才只好让她做了总务工作。
这位新任分行经理决定从思想上找出她乖戾的根源，在同她单独进行了一次交谈后，随即便大胆决定，把她安排到窗口业务岗位上。这个岗位是分行业务中最重要的部门，以前一直由男性员工负责。对经理的这一决定，干部们都深感惊讶，不约而同地提出反对意见。然而，这位经理却不顾大家的反对，仍坚持自己的决定。
这件事在这位女士意料之外。刚开始时，她还显得有几分惊慌失措。可是，更令人吃惊的是，在短短一个月左右的时间里，她好像完全变了一个人：不仅昔日冷若冰霜的面孔不见了，而且还主动学习业务，集中精力钻研本职工作，业务关系更是处理得干净利落，所表现出来的处理、解决问题的能力丝毫不逊于男性职员。
新任分行经理的信任与全新的工作机会改变了这位女员工对人生的态度，她建立了自己的必胜的信心。从那以后，即使是对待年轻人，她也变得热情起来，原本对她的不良评价也在不知不觉之中消失了。
◎ 松下幸之助的信任激励
当松下幸之助还是个20岁的小伙子时就善于用信任控制人心，激励员工为他的企业效力了。当时日本流行一种用沥青、石棉和石灰等构成的烧制材料时，为了维护各自的利益，一般的期货业都把这种烧制材料的制作配方作为企业的秘密严加保护，除了亲戚绝不外泄。
但是，年轻的松下幸之助却一反常规，他不仅不对自己的员工保守秘密，而且还毫不犹豫地将技术传授给刚招进厂的新员工，有些人很为他担心，松下幸之助却告诉他们：“只要说明原委，新员工是不会随便向外泄露秘密的。重要的是相互信任，否则事业得不到发展，也无法造就出人才。”结果，他的工厂不仅没有发生泄密的事情，而且还收到了良好的激励效果，员工因受到信赖而心情舒畅，生产热情空前高涨。
这件事也让松下幸之助尝到了信任的甜头。后来，松下幸之助为了扩大市场，需要在西海岸的金泽市开办一家营业所推销产品，为此，必须派出一名主任领导这项工作。在营业所主任的人选上，他看中了一名初中毕业参加工作才两年的年轻人。别人都认为这个小伙子没有经验，资历也不够，但松下幸之助坚持己见，破格提拔他为主任。
松下幸之助对这个年轻人说了这样一段话：“你已经20岁了，这个年龄在古代已是武士到阵前取回敌方大将首级的年龄了。你也有了两年的工作经验，一定可以胜任这个职位。至于做生意的方法，你认为怎样做对，你就怎样去做。你一定会做好的，要相信自己。”
结果，这个年轻人因为松下幸之助的充分信任而激动万分。他信心十足地率领派给他的两个学徒在新的地点拼命工作，不仅很快打开了工作局面，而且获得了极大的成功。