◎ 变化多样的奖金体系
几年前，江南公司曾为年薪５０万的部门经理而红火过一阵。现在想来，纵是本领再大，一年也不可能双手产出这么多钱。这只是对部门经理自身能力的一种认同。也就是说，这５０万买的不仅是他的现在，更买了他的潜在能力。
尽管这件事最后不了了之，但至少证明金钱可以作为一种刺激手段激发人潜在的能量。此时已不仅仅是他的“劳动所得”，即工资能够涵盖的，它更包括了一种非凡才能的认同与奖赏。重赏之下，必有勇夫。难怪一个部门经理竟然有一百余人应征，过五关斩六将方出结果。
对能人如此，对普通人也概莫能外。毕竟人的能力有高低之分，人的态度有端正与否之分。人的个头还有高矮之分，更何况才能呢？芽因此，作为超出一般水平的奖赏就是十分重要的了。其实，奖金也不仅仅只有我们所提到的这种形式，在长期的发展与实践中，已经形成了完整而系统的奖金体系，在企业奖酬制度中占有重要地位。下面我们就看一看奖金到底有哪些形式：
计件制 纺纱女工的工资是按她完成的布匹数计算的，这是人们通常的看法，但其实这也是奖金的一种形式。因为它不能以职工的职务为基础，而是以他们当前的工作绩效为基础的，本质上应属奖励的性质。但是，这种方式并不适用于所有行业。广告设计人员绝对不能以完成广告作品件数来发奖金，广告作品有大小之分、好坏之分，因而获得收益也是不尽相同的。因而，我们说，计件制作为一种奖励制度主要适用于一线工人与某些行业。
奖金制 既然计件制有其应用的范围，那必然在其他行业、部门有另外的形式。无法想象的是：纺织厂女工一个月挣了１ ０００元，而纺织厂老板仅挣１００元工资。对于不在一线工作的人而言，按照工作绩效以奖金方式发放酬劳就成为主要的形式。尤其对那些对企业作出重大贡献，如安全、质量、发明等方面表现突出的员工应给予奖励。
佣金制 佣金这个词主要用于销售领域人员的奖酬。它既不同于简单的计件计薪，也不同于没有明确依据的奖金发放，而是以佣金这种新的形式向销售人员发放酬劳。随着佣金制的不断发展，产生了以下３种形式：单纯佣金制，即销售人员收入完全来自于佣金，佣金等于销售量与佣金率的乘积。混合佣金制，对于销售难度比较大的行业，简单的佣金很难增强销售人员的积极性，于是产生了混合佣金制，在这种制度下，销售员所得佣金只构成了其收入一部分，他还领取定额的固定工资。既然有难度大的行业，必然有一些相对稳定的行业，它们则采取超额佣金制。销售员所获得的不是全部佣金，而是佣金中扣除了既定定额后的差额。这定额是事先销售员同意要保证完成的销售额。
企业全员奖励制 这有些类似于我国一贯实行的奖励制度，即全体职工共同分享大家对公司效益增长所作的贡献，在国外称为“利益分享计划。”
利益的共同分享有利于调动企业员工的团队精神，使每个员工都感觉到自己是集体中的一员，企业的兴衰与自己休戚相关，因而个人作为一个整体受到奖励，而不仅是在产量、质量、效率或成本的某方面进行激励。
股票奖励制 顾名思义即以股票为载体对员工的绩效进行奖励，当然这只适合于发行股票的公司。它往往有两种表现形式：一种是股票折扣优惠制，即发给员工的股票都按市价给予优惠折扣。支付方式灵活方便，说不定你会发现自己工资账户的一部分已转化为手中的股票了。另一种是股票优惠选购权奖励制度，这种奖励以某种权利的形式出现，即员工可以在指定期限和一定数量限额内，以优惠价购买本企业股票的权利，但买与不买及买的数量由员工决定，不带有强制性。无论哪种方式都以股票为纽带将员工与企业紧紧地联系在了一起。
凡此种种，虽仅是列举其中一部分，但足以看出奖励制度的多样性。下面我们还会具体地介绍各种不同的方式。
◎ 奖金是手段，激励是目的
一家工程公司以年薪３万美元之价雇了有一年工作经验的戴佛，一年后，戴佛表现优异，在年终考核后加薪至３ ５万美元。当工作满两年时，公司将他的待遇调到３ ７５万美元。与其他两个五年工作经验的同事的薪水相比，仅仅差１ ０００美元。其中的一个知道这件事后，提出要求加薪，公司未允，于是他跳槽到了另外一家公司。
从这个例子可以看出，奖酬高对本人有着正面的刺激作用，然而，最根本的并不在于奖金，而在于奖金背后对工作的认同与赞许。从另一方面讲，部分人提薪有可能挫伤其他人的工作积极性，处理得不恰当容易引起员工情绪的波动，更有甚者，会直接危及整个组织的稳定性。
此时我们发现，奖金远没有我们想象的那么简单，我们不能只是停留在奖金上，而是要弄清楚为什么发奖金，发奖金用何种方式及其作用如何。
原来奖金竟然这么复杂，其实我们只需要记住两句话：奖金是手段，激励是目的。
在管理过程中，一切行为均是为特定目的服务的，奖金发放也不例外，它的目的就是激励。应不应当对员工进行奖励、如何进行奖励都必须围绕激励的效果进行考虑。
当然，奖金作为一种手段就有运用得是否恰当的问题。这其中即涉及技巧问题。按一般人的理解，随着工作经验的增加，工作效率相应的提高，因而奖金所得应当相应的增加。于是，我们一般看到的奖金序列往往是奖金随工龄成正比例增长。人们熬到一定年头就会有其相应的奖金。但是随着技术的进步，年轻工人知识层次较高，对工作掌握能力较快，因而工作效率会得到成倍或十几倍增加，此时管理者该如何呢？芽要么提高年轻工人奖金，但这会挫伤老员工的感情。要么两边一起提，但公司会有无谓的支出，而且也无法完全调动年轻员工工作的热情，这难道是个两难问题吗？芽我们将在以下各小节作出合理的解释。
◎ 正确看待奖金奖励的管理
奖金奖励管理是在一个特定的环境中进行的，不可想象的是美国总统与曼哈顿中央公园的园林工奖金相同。那总统出访就得步行了。更无法想象给印度士兵发放涂有牛油的子弹。因此，在奖金奖励管理过程中必须考虑到相关的因素，这些因素既有公司所处大环境如国家民族的特点，当然也要包括企业内部的因素。只有充分考虑这些因素，才能使老板开出的奖金最少但是用得最有效。
第一，奖金与劳动力市场的供需关系与竞争状况。奖金的多少，不可否认是吸引人才的一种关键性条件。对于企业成败至关重要的高级管理人员和技术人员而言，尽管他们的需要不仅仅局限于金钱和物质，但无可否认的是：在相同的地区，一种“比较规范”的作用是相当巨大的。所谓“比较规范”即本地区、本行业、本国的其他企业，尤其是竞争对手对其员工制定的奖金政策与水准。奔驰的工程师决不会甘于仅及宝马公司工程师１／２的奖金，这种状况对他而言不仅仅是奖金的多少，更重要的在于受尊重的程度。
第二，奖金与地区及行业的特点与惯例。在内陆地区，经济开放的思想还没有完全深入人们的头脑，“平均”、“稳定”至上的观点仍成为主宰，在这里对奖金制度大刀阔斧的改革则是不合时宜的，因为业已形成的习惯犹如一道“挡风墙”，会形成一种无形的抵抗力量，致使奖金制度不仅没有起到激励的作用，反而被破坏得不成样子。
第三，奖金与当地生活水平。在什么山上唱什么歌。２０世纪８０年代延续至今的“出国热”，究其根由，就是一种利益的驱动，即国外比国内优越得多的生活水平。同样的，美国老板与中国老板所定的奖金额肯定不是一样的。要么美国员工穷饿而死，要么中国员工饱极而亡。因而，在不同的生活水平条件下，不能奢谈相同的奖金制度，更谈不上“全球一致”了。
奖金奖励制度的确立不仅受到外在环境的影响，还有许多企业自身内部条件也约束奖金的确定。
第四，奖金与单位工作性质。很显然，不同业务性质的单位，员工的薪酬也不应当相同。一般来讲体力劳动者主要从事简单的体力性劳动，因为劳力成本在总成本中所占比重不大，自然奖酬会低些。而脑力劳动者从事的是技术含量高，较为复杂的工作，因而奖酬会有所提高。由此可见，公司是干什么的对员工奖金奖励会有非常直接的影响。
第五，奖金与公司经营状况。奖金不仅与单个员工的业绩有关，还与整个公司的经营状况有关。公司业务收入大幅上升，自然会有更多的资金用于奖金发放，员工的“钱袋子”就会渐渐鼓起来。而亏损的企业绝不可能砸锅卖铁以满足发放奖金的需要。当然经营好坏没有绝对的判断标准，职工们一般也不愿以此评价薪酬的合理性，因而经营状况的影响是间接的和远期的。
当然，企业老总在制订奖金奖励计划时会综合权衡所有这些因素，并在适当的时候加以调整以改善员工对企业的形象认识。
◎ 运用好奖金激励的技巧
前面我们提到奖金奖励作为激励的一种手段有很强的技巧性，在操作过程中必须善于运用这些技巧才能妥善处理好劳资双方的关系。奖金的两端既是利益的对立者，你多必定我少，同时又是利益的统一体，只有齐心一致才有企业业绩的提高。既然技巧这么重要，我们就谈谈操作过程中应当注意些什么问题：
第一，当员工提出辞职不干时：公司一切运转良好，各部门运作井井有条，这时，人事部经理向你递上了辞呈。你该怎么办？芽一般来说，辞职的动机主要来自物质与精神两方面，要么是觉得薪酬偏低，要么是觉得干得没劲。如果是后一种情况，你看是否给他调换一个合适的职位。如果是前一种情况，那就要给他适当加薪。当然，这样的处理有一定条件，即你认为此人表现杰出，对公司还有一定忠诚感。否则对平庸之辈听任他走了也无所谓。而且应当注意的是，这种加薪是只此一次，倘若他一而再再而三地提出加薪要求，那“炒鱿鱼”就是在所难免的了。
第二，当一个面孔在你眼前频频出现时：这几天，你吃工作餐时为什么总有一个身影在旁边晃动？芽这多半是那位员工想在你面前多多表现，说不定哪一天，他会将自己最不寻常的工作成绩开一张清单并亲手交给你。这时，你必须“拨开迷雾，把世界看清楚”。他的确工作非常出色还是夸夸其谈？芽他的工作成绩是富有实际意义的还是仅仅流于形式？芽他是为了加薪还是为寻求某种认同？芽总之，漠视是万万不可的，要么以微笑加赞许给予肯定，要么暗示其“此路不通”，在这种时候，冷静与睿智是你的法宝。
第三，当员工直截了当地向你“狮子大开口”时：员工们会有这样一种认识：“当你只想获得一棵树木时，不妨先要求整片森林。”于是他向你提出的加薪要求往往会令你震惊，诸如下月奖金加５０％啦，６０％啦，甚至要翻番。这时你应当注意他笔直躯干上那双惶恐的眼睛。其实他也清楚，他的要求是肯定不会被答应的，但哪怕只满足一部分，他也很满足了。即使吃不上“肉”，喝口汤也会感到快乐。
于你而言，千万不要形成“是该加薪了”的认识，你必须对目前奖金奖励的水平进行客观估计，准确判断，进而作出决策。
总之，主管必须懂得，奖金是为激励服务的，面对激励对象的种种要求，保持清醒的头脑至关重要，而且要注意自己的表达方式，让员工听后有一种“如蜜在胸”的感觉。其实，他的奖金并没有实质提高，甚至还略有下降呢。至于你做得如何，我们只是提供了这些方法，成不成主要还得看你自己。
◎ 完美的个人奖励计划
面对上万人的企业，老总肯定是分身乏术，也不可能照我们所说的技巧坦诚相见，而最有效的方法是制定一个适用于全体员工的个人奖励计划，让所有员工以这个奖励计划为依据。那么我们就看看如何制定这样的计划吧。
个人奖励计划是以人作为计算奖金的单位的一种奖励计划。它使员工的收入与工作表现直接联系起来，若员工能超额完成或表现超过预先定制的标准，便可以获得奖金或者额外的报酬。
个人奖励计划可以根据产量多少或工作时间的长短作为奖励的标准。按产量多少进行奖励的方式我们称为计件制。它又衍生出各种不同形式的计件法；把时间作为奖励尺度，我们称为计效制，它鼓励员工努力提高工作效率，减少完成工作所需要的时间，节省人工和各种制造成本，并且根据员工不同的情况进行相应的奖励。
另外，奖励计划可以按照生产水平与工资的关系分为定分与变分两种。
定分奖工制是指节余利益的分配过程中，雇主与雇员按某个确定的比例进行分配。比如，在计件制中，员工每做一件会得到一定额的奖励，而其他的节余归老板所有。
变分奖工制是指节余利益的分配方面，劳资双方的比例因为工作效率不同而有所差别，比如著名的罗恩制（Ｒｏｗａｎ Ｐｒｅｍｉｕｍ Ｐｌａｎ）在相同时间内，不同员工所做产品量不同，将奖金与工效进行挂钩是这种方法的核心。
下面我们将对个人奖励计划的各种具体形式向读者朋友进行一一介绍。
计件制
在这里，我们向大家介绍三种计件制：
第一，简单计件制。这种计件制计算方法易于掌握，计算过程非常简便，因而得到了普遍采用。月底张三和李四分别得了３６０元与４８０元奖金，为什么李四比张三多得１２０元呢？芽很简单，因为李四多做出了１２０件产品。从这个简单的例子我们推出简单计件制的公式，即：
完成件数×每件工资率＝应得工资
每件工资率是事先确定的。打个比方，一件衣服总成本２０元，出厂价４０元，每件衣服利润为２０元，公司老板确定一件衣服工资率为６元，那么员工的工资就是所完成件数的６倍了。
这种方法将报酬与工作效率相结合，可以激励员工的工作表现，完成产品数量多的员工收入比较多，可以使员工更加勤奋工作，减少员工偷懒。但是，每件工资率往往很难确定，而且容易引起员工的猜忌。而且，在这种方式下，工人没有最低的工资保障，假设因原料供应中断而停产数日，员工的工资就会受到很大影响。这种方式还容易引起一味追求数量而忽视质量，产品粗制滥造，必须要有检验制度加以配合。
第二，梅里克多计件制。这种计件制将工人分成了三个等级，随着等级变化，工资率递减１０％。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工作则会得到额外的奖励。
ＥＬ＝ＮＲＬ在标准８３％以下时
ＥＭ＝ＮＲＭＲＭ＝１·ＲＬ 在标准８３％～１００％时
ＥＨ＝ＮＲＨＲＨ＝１ ２ＲＬ 在标准１００％以上时
其中：ＲＨ、ＲＭ、ＲＬ表示优、中、劣三个等级的工资率，依次递减１０％。
ＥＨ、ＥＭ、ＥＬ分别表示优、中、劣三个等级工人的收入
第三，泰勒的差别计制。这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。
Ｅ＝ＥＲＬ 当完成量在标准的１００％以下时
Ｅ＝ＮＲＨＲＨ＝１ ５ＲＬ 当完成量在标准的１００％以上时
其中：Ｅ代表收入，Ｎ代表完成工作的件数或数量，ＲＬ代表低工资率，ＲＨ代表高工资率，通常为低工资率的１ ５倍。
梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，另一方面对低效率员工改进工作也有一定的刺激作用。
计效制
鉴于计件制侧重产品数量而相对忽视产品质量的情况，在其后又出现了计效制。计效制也有多种衍生形式，我们这里将向您介绍几种：
第一，标准Ｔ时制。这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资。当工人的生产标准有要求时，按照超出的百分比给予不同比例的奖金。对每位员工均有最低工资率做保障。
如某人进行电信传输工作，完成该工作的标准时间是５小时，每小时工资率为３０元，合计即１５０元。如果该工人节省工作时间，折合为标准的２０％，那么他的工资率就会提高为标准工资率的１２０％，他的工资就是３０×５×１ ２＝１８０元
第二，哈尔西５０—５０奖金制。哈尔西５０—５０奖金制的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半，计算公式是：
Ｅ＝ＴＲ＋Ｐ（Ｓ－Ｔ）Ｒ
其中：Ｅ表示收入，Ｒ表示标准工资率，Ｓ为标准工作时间，Ｔ为实际完成时间，Ｐ为分成率通常为１／２。
下面我们用一个例子来说明这种计效制，如某工人工资率为２５元／小时，预计用４小时可完成工作，但他在３小时内完成了工作，他的收入是：
Ｅ＝２５×３＋１／２（４－３）×２５＝８７ ５元
而且我们还会发现，Ｐ（Ｓ－Ｔ）Ｒ部分即奖金有可能大于ＴＲ的日薪，只要Ｐ （Ｓ－Ｔ）＞Ｔ，即Ｓ＞３Ｔ，因此当工人的实际工作时间是预计标准时间的１／３时，他的奖金会超过日薪。
第三，罗恩制。罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：
Ｅ＝ＴＲ＋（ｓ－ｔ）／ｓ×ＴＲ
或Ｅ＝ＴＲ？眼１＋（ｓ－ｔ）／ｓ？演
各符号的含义同上。下面我们举个例子加以说明。某工人完成工作的实际时间为６小时，标准时间为８小时，每小时工资率为２０元，那么该工人的工资是：
Ｅ＝２０×６＋？眼（８－６）／８？演×２０×６＝１５０元
奖金水平为２５％，当实际工作时间相当于标准工时的一半时，所获奖金与哈尔西的计效制相同。
根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减，即节省工时越多，工人的奖金水平越低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员工能够获取计时的薪金。
佣金制
前面我们已经提到了佣金制的几种形式，下面我们将借助例子进行具体说明。
第一，单纯佣金制。对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。阿凯是Ａ公司的推销员，她的合同中规定，每推销一件产品，可以提成３ ５％，这 ３ ５％就是我们所指的提成比率。
阿凯的收入＝每件产品单价×提成比率×销售的件数
假设她３月份推销了１８０件产品，每件以１００元卖出，则她的收入是：１８０× １００×３ ５％＝６３０元。但是若遇上工厂停工，或市场不景气的时候，阿凯的日子就不好过了。
第二，混合佣金制。每个月都推销那么多产品对阿凯来讲简直是太难了，于是她投靠了有３００元底薪的Ｂ公司。Ｂ公司推销员的工资是这样计算的：
阿凯的收入＝销出产品数×单价×提成比率＋底薪
尽管提成比率略低，仅为２ ５％，但每月能保证３００元入账，也挺划得来，同样是销出１８０件单价１００元的产品，
阿凯的收入＝１８０×１００×２ ５％＋３００＝７５０元
比原来的工资还多了１２０元。
可是没过多久阿凯就发现，尽管都是１００元的产品，但Ｂ公司产品的销路实在太差了，自己不仅是常吃闭门羹，还经常被客户奚落，根本不如在Ａ公司干得痛快，但自己又怎能再回Ａ公司呢？芽
第三，超额佣金制。Ｃ公司的产品卖得很红火，使阿凯怦然心动，但一看它的报酬，眉头一皱，不行，还得仔细算算：
Ｃ公司的薪酬是这样计算的：
收入＝销出产品数×单价×提成比率（一般为２ ５％）－定额产品数×单价×提成比率
原来必须完成一事实上的定额才能开始有所收入。按３月份销售的平均水平看，１００元产品平均每人销出６００件，于是平均工资：（定额为２００件）
１００×６００×２ ５％－１００×２００×２ ５％＝１ ０００元
做得好的员工还会收入更高，这么一算使阿凯下定决心投奔Ｃ公司。
从以上三种佣金制我们不难看出，根据产品销售状况不同，应制定不同的员工奖励制度，只有这样，才能保证在最少奖金支出的基础上实现最大的激励效果。
团体奖励计划
前面我们所提到的都是个人奖励计划，即奖励对象是针对个人，但往往我们会发现工资差距过大会导致企业内部人心浮动，而且企业效益提高不仅仅是生产人员的功劳，还凝聚着管理人员和后勤人员的劳动，因此在某些情况下还应当将个人奖励与团体奖励结合起来。此外，连续性生产工作流程条件也是团体奖励计划产生的原因之一。
团体奖励计划可以促进团体内各成员间的合作精神，也可以利用团队压力，防止及减少个别员工的工作标准不一致的情况。集体统一计算奖励还可以节省不少行政费用和时间。当然，没有区别的奖励不容易激发个别员工的努力，因而也有可能比不上个别奖励计划的效果。
团体奖励计划有许多种方法，主要有两种，一种以节约成本为基础，另一种以分享利润为基础。
以节约成本额（ｃｏｓｔ ｒｅｄｕｃｔｉｏｎ）为基础的奖励制度能够使工人努力提高效率，减少工时，节省原料，然后从工人的节约中获得奖金。
以分享利润为基础的奖励制度目的是将企业的部分赢利，分给全部有关的员工，以激发员工付出更大努力与最佳的合作精神。
团体奖励计划以节约成本为基础（ｃｏｓｔ ｒｅｄｕｔｉｏｎ），斯坎伦计划、克拉克计划以分享利润为基础（ｐｒｏｆｉｔ ｓｈａｒｉｎｇｓ）。
下面各节我们将分别对主要的各种方式进行具体介绍，您将领略到奖励计划的设计者们如何千方百计地激发员工的积极性的。
第一，斯坎伦计划。斯坎伦计划的目的是减少员工劳动力成本而不影响公司的运转。奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励工人增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，下面我们用一个例子进行说明。
基本公式：员工奖金＝节约成本×７５％
＝（标准工资成本－实际工资成本）×７５％
＝（商品产值×工资成本占商品产值百分比－实际工资成本）×７５％
其中：工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。
下面，我们举例说明：
某公司去年商品产值（Ｓａｌｅｓ Ｖａｌｕｅｓ ｏｆ Ｐｏｄｕｃｔｉｏｎ）为＄ １０ ０００ ０００；总工资额为 ＄ ４ ０００ ０００；目前的商品产值为＄ ９５０ ０００。
那么，标准工资成本为＄ ９５０ ０００×４ ０００ ０００／１０ ０００ ０００＝＄ ３８０ ０００，实际只有＄ ３３０ ０００。
节约成本＝＄ ３８０ ０００－＄ ３３０ ０００＝＄ ５０ ０００
员工奖金＝＄ ５０ ０００×０ ７５＝＄ ３７ ５００其余的２５％则是企业预留的储备金，以供日后的需要。
在西方国家，斯坎伦奖励计划实施得非常成功，企业内所有员工，从经理到工人，从主管人员到办事人员都参与提出节约成本的办法，改进生产和管理的方法，提高员工的工作情绪，而员工随着参与决策程度的提高，埋怨情绪也相应减少。
当然，在实施过程中也存在着不少的问题，由于所生产的产品结构、价格及工人工资对成本节约额有很大影响，因而即使付出了很大的努力，节约成本还是不尽如人意，奖金数目自然也会减少。而普通员工并不了解这一切，在他们看来，所付出的节约和种种努力应当得到相应的回报，而看着几乎毫无变化的工资单会形成十分强烈的反对情绪。
此外，奖金以个人的工资为基数，按工资的比例进行计划，若所有员工均以薪金的百分之十作为奖励，工资较低的员工所获奖励必定比较少，因而不利于提高低工资员工的积极性，而他们恰是公司存在的根本所在。
长时间的实践表明，这个奖励计划适合于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的公司。如果在实施过程中有优良的管理制度与劳资关系相配合，那一定也会事半功倍。
第二，克拉克计划。克拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式要复杂得多。克拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。克拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。
计算方法是计算每元工资占生产价值的比例。如每生产１美元的产品，花费成本包括：
电力、物料及消耗品 ０ ６美元
每元增值 ０ ４美元
在每元的增值中，劳工成本为０ ２元，那么劳工成本在增值部分的比例就是 ５０％。
经济生产力指数（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙ ｌｎｄｅｘ，ＥＰＩ）
ＥＰＩ＝１／０ ５＝２
在这里我们要引入预期生产价值的概念，预期生产价值是经济生产力指数与劳工成本之积，这里我们设预期生产价值为＄２００ ０００。
如果实际生产价值超过了预期生产价值，则说明出现了节约额，
节约额＝实际生产价值－预期生产价值
＝２８０ ０００－２００ ０００
＝＄８０ ０００
工人对于价值的贡献率为５０％，因而奖励应当按照增值比例进行计算，应得奖金额为：
８０ ０００×５０％＝＄４０ ０００
奖金分配给个别员工时，也按其工资与工作时数进行分配，把７５％给工人，２５％留作公司的储备金。
当看完第一遍，你一定是一头雾水，因为其中有好几个未曾谋面的新概念。不过，在惊讶于Ｒｕｃｋｅｒ的数学思想之余，不要忘了考虑，这种方法用于您的公司合适吗？芽检验的最好方法就是实践，先试一下，自然会一目了然。
利润分享计划
利润分享计划是一种分红式的计划，主要有３种形式：现金现付制（Ｃａｓｈｏｒ Ｃｕｒｒｅｎｔ Ｐａｙｍｅｎｔ Ｐｌａｎ）、递延式滚存制（Ｄｅｆｅｒｒｅｄ Ｐｌａｎ）、现付与递延两者混合奖励制（Ｃｏｍｂｉｎｅｄ Ｐｌａｎ），下面我们就分别介绍。
第一，现金现付制。员工最高兴的时候莫过于看工资单了，尽管也可能最扫兴。而对雇主而言，让员工在惊喜的气氛中工作只有好处，没有坏处。现金现付制就是这样一种让员工时时能尝到甜头的制度。
现金现付制通常将所实现利润按预定部分发给工人。将奖金与工作表现直接挂钩，在工人作出努力表现后随即支付奖金，一般最好是每月或每两个月就进行及时的奖励。当然在每季或每年发一次奖金也可以，但这笔奖金数量应当相当多，否则对员工的激励效果不会十分明显。而且需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化的认识，否则不仅起不到激励的作用，若员工奖金减少，还会引起他们的反对。
第二，递延式滚存制。这种方式是指利润中发给员工应得的部分不会及时派发，而是转入该员工的账户，留待将来支付，通常员工到退休时才会得到这笔奖金。在某些国家，员工离开公司时若尚未到退休，则这笔奖金不会发给员工。这对员工跳槽形成了一定的约束。
这种奖金类似于养老保险，将奖金延迟支付，可以累积到较高的金额，使员工增添一些保障。但因为员工看不到眼前的利益，因而会大大降低鼓励员工的作用。
第三，现付与递延两者混合奖励制。这种制度将前两种制度的优点结合在了一起，以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工账户，留待将来支付。它既保证了对员工有现实的激励作用，又为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。
从以上３种分享利润为基础的奖金制度我们还应注意到：分享利润的奖金制度优点是不必要求有精确复杂的成本计算，而且还可以保证公司有支付奖金的能力。缺点是员工奖金的高低没有同员工工作效率的高低相挂钩，与公司的原则有所违背，奖金与付出的努力没有明确关系，员工也很难清楚地知道自己在利润变化过程中应当承担的具体责任。
股票奖励制
在前面我们所谈到的奖金奖励都是以现金的形式进行发放的，但随着公司制的不断发展和股份制经济的蓬勃成长，以股票作为奖励形式的制度应运而生。在目前，股票奖励制主要有两种形式：
第一，股票折扣优惠制。汤姆３月份工作成绩突出：在与另一公司的合同谈判时立下了汗马功劳，老板决定折价发给他１ ０００股公司股票，每股按市场价的６０％出售。该公司股票的市价是１０元，那么就意味着汤姆６ ０００元买进的股票转手就能以１０ ０００元卖出。若公司行情上扬，这６ ０００元还会不断地产生新的财富。
如果说发奖金可以使员工吃穿好一些，那发股票就等于给员工一台生钱的机器。在当今世界，钱的增值或许比钱本身更重要，这也就是股票奖励备受青睐的原因了。
然而，有时你会发现，员工有时手头没有足够的钱买下你所奖励的股票，或者他就不希望再多持有公司的股票，记住，强制的另一面就是反抗。员工可能根本就不需要股票，甚至有时还会产生种种厌恶或抵触的情绪，这时你应该晓得，是该给员工一些自由的时候了。
第二，股票优惠选购权奖励制度。当义务变成权利时，不管它是否有根本性的改变，至少会得到愉快的认同，于是产生了这种制度。
汤姆干得好极了，经理把他叫到办公室，告诉他可以在年底前任一时间以 ６０％的市价买入公司股票，而且不限金额。
这时汤姆可以买，也可以不买，可以多买，也可以少买，这时你会发现，他比以前工作得更卖力了，因为他得到了最宝贵的自由。
股票奖励制最大的优点就是企业所有者多元化，就连员工也成了企业的所有者，能够极大地调动员工的工作热情。实践证明，员工持股有非常好的效果并且被越来越多的企业所采用。但你一定要记住，切忌强行发售。
◎ 奖惩一定要分明
魏惠王问大臣卜皮：“你担任地方官的时间很久，和人民接触的机会最多，应该听过百姓对寡人的批评吧？芽”
“百姓们都说大王很仁慈。”
魏惠王大喜：“是吗？芽果真如此，国家一定能治理很好。”
“不，相反，国家快要灭亡了。”
魏惠王愕然：“寡人以仁慈治国，这有错吗？芽”
卜皮回答：“陛下只想给天下百姓仁慈的形象，就不能居人之上。所谓的仁慈包含怜悯、仁心，宽厚、慈祥。如今即使百姓、大臣犯罪，陛下在处罚他们时，也会踌躇不前。有过不罚，无功受禄。天下人都会看不起大王，百姓也会放肆。臣说国家快要灭亡，就是这个道理。”
在管理中对部下仁慈宽厚并不代表全部，更重要的是，要懂得赏罚分明。古人尚且知道这个道理，我们当然更应该如此。身为老板的你，怎能让作奸犯科之徒安然处于公司之中？芽怎能让偷懒之人拿着一样的工资？芽
奖赏固然会激励人，但惩罚更能够告诉那些犯错者，绝不能为所欲为，同时这也是对所有员工进行的反面教育。中国有句俗话：“杀一儆百”。坚定的惩恶决心更能激发所有员工的正义感与斗志。千万不要感情用事，更不能以君子之心度小人之腹。记住：善待恶人无异于自杀。
前面我们已经把奖励的各种方式通览无余，下面我们看看到底该如何惩罚那些懒惰的员工：
制度是惩罚的依据，完善的管理制度使公司的运作有章可循，也可以使为恶之人有所顾忌。当他迟到时，当他偷懒时，当他破坏财物时，制度就像一把利剑，指在他的胸口。
光有制度显然是不够的，健全的制度必须辅以有效的监督，必须有相应的管理机构与人员，而且更应当发挥所有员工的作用，进行交互式评议与监督，形成点（老板）—线（管理者）—面（所有员工）的管理体系。
在合法的范围内可以选择多样化的惩罚手段。体罚自然不能使用，因为这是有悖于文明国家的法律的，但是你可以用经济、纪律处分等多种有效的形式进行惩罚。
刚直不阿是中国传统上对清官的评价，作为管理者也必须把仁爱与刚直不阿结合起来，只有这样才能使你的员工敬你爱你怕你却又天天想着你。
◎ 最重要的是胡萝卜加大棒
写到这里，似乎我们已经把奖罚都摆在读者的面前了，这就好比是做菜，刀案齐全，菜已切好，只等开炒了，那么我们不妨把这盘菜炒好端出来，以总结我们这章的内容。或许用名人的话更容易让人记住，那就是“胡萝卜加大棒”。
在前面，你见到的恐怕不仅仅是胡萝卜，还有青萝卜、白萝卜、水萝卜，大的小的，各式各样，一应俱全。可以说，员工尝到的甜头是够多的了。外国各种学者变着法儿地发奖金，以激励员工工作，管理者更是常常要给员工提成、加薪、发奖金。当然料备好了还需要挑选，也要注意用料的分量，这些我们在前面已经提醒过了，这里就不再赘述了。
至于大棒，似乎小了点，但它却比匕首更为有用，它可以起到成倍甚至百倍的作用，别小看它，要用得妥帖，玩得顺手，小玩意儿也能玩出大手笔，这就要看管理者的技巧了。