——三分权力七分执行，做个不折不扣的执行者
一粒种子，不落在深深的泥土中，怎能开花结果？
一个梦想，不落到行动中，怎能真正去触摸？
一个人，不落脚现实中，怎能成为巨擘？
一个团队，不把决策落实到位，怎能在商海中立于不败之地？
一个国家，不把英明的政策普及各个方面，又谈何繁荣昌盛呢？
个人的发展离不开落实，团队成功靠落实，基业的常青需要落实。
杨元庆曾经说过，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。任何事情，再好的决策，如果不能够去执行都是没有意义的。决策不在于多么英明，而在于能否实行。领导不仅是个决策者，还更应该是个不折不扣的执行者。
第23课
说到做到，执行力不是喊出来的
核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。
——******
三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
——孙正义
如果把团队比喻成茫茫商海中的一条船，领导者便是船长，负责决策、掌舵，成员是船员，负责执行、划船。
如果仅仅是船长认定了方向，但是船员们有人认为应该向西，有人主张向南，更有些人认定了北面，于是各自争论不休不去执行的话，最终的结果就是停留在原地。
只有船长的命令被每一个人执行，大家一步一步去实践时，哪怕没有工具，只用手划，也会慢慢靠近既定的目标。即使中途发现方向错了，迅速调头，迎头赶上也为时不晚。
■从自身做起，不学赵括纸上谈兵
有一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，号召大家贡献智慧，商量对付猫的万全之策，争取一劳永逸地解决大家生死存亡的大问题。
众老鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯，有的建议加紧研制毒猫药。最后，还是一个老奸巨猾的老鼠建议给猫的脖子上挂上个铃铛，只要猫一动，就有响声，大家就可事先得到警报，躲藏起来。
这个主意让大家佩服得五体投地，全票通过，但由谁去执行却始终终产生不出来。高薪奖励，颁发荣誉证书……一个又一个的激励手段提出来，但无论什么高招，好像都无法将这一决策执行下去。至今，老鼠们还在为这个问题争辩不休。
这个故事涉及的就是典型的执行力问题，老鼠们聚集一堂，绞尽脑汁想出了对付猫的策略，但是却没有把策略执行到位的力量，只是思考，从未尝试执行。这就是问题的症结所在。
同样，很多团队也存在这样的问题，领导者和员工所规划事情的往往不能得到有效执行。执行力缺失，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。史玉柱曾说过：“现在许多企业，战略是正确的，但没有做起来，就是因为缺乏有真正执行力的人。执行力是企业战略正确之后的决定因素。”
由此可见执行力是要执行的，不是决策，不是思考，更不是空谈。按照管理学家王育琨的说法，这种执行力是一种“强大的地头力”，这种企业家喜欢身先士卒，喜欢与员工战斗在第一线，与消费者的距离越近越好。这一点表现最杰出的企业家是比亚迪的王传福和巨人的史玉柱，像王传福就把自己角色定位成“工程师”，对技术无限狂热，2009年王传福终于登上中国首富宝座，而史玉柱最有名的就是亲自到农村向老太太推销脑白金和每天做10个小时的游戏客服专员。
执行力不是某一个人、某一个部门的事情，执行力关系到公司所有基因，从高层的战略定位到执行，至中层的上传下达到执行，最后还必须有基层的一线员工冲锋陷阵，整个企业的高效执行力体系才有可能建立起来，整个企业的竞争力才有可能快速提升。
对一个组织而言：执行力就等于战斗力！
任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。领导者通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为习惯层层传递下去。
很多团队不是没有制度，也不是不知道执行制度的重要，可是，制度到了能人或高管那里就不好使了，是因为人们的思想中有太多的“人治文化”。而破坏制度的人往往是高管和制定制度的人，因为他们的权力可以凌驾于制度之上，在所有人眼中都是可以不用遵守制度的。试想，领导者都没有以身作则，那些员工凭什么来服从你。所以说，如果有了正确的构想，就要完全地去遵守，这样才能提高执行力，而员工们见到领导者都在做了，自然就不会不服从了，因而整个企业就有了很强的执行力。
在日益激烈的竞争环境下，提高企业的执行力已经迫在眉睫。要提升企业的执行力，首先要做到明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其承担的责任密切相关。如果一个命令连领导者都无法执行，那么下属执行的可能性会更小，此时整个团体的执行力为“零”，战斗力也为“零”！
有一件小事就可以看出柳传志所塑造的联想集团的执行力，柳传志规定联想开会迟到必须罚站，多年来无一人例外，柳传志自己也被罚过三次。所以说，领导自己遵守制度，执行力强，那就会带动整个企业的执行力。
不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，才能形成具有有效执行力的管理团队。
■高效执行，不找任何借口
没有任何借口是执行力的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。工作就是不找任何借口地去执行。
一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找任何借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工。可以说，工作就是不找任何借口地去执行。
如果不把西点军校仅仅看做是一所陆军学校的话，我就会很快发现，西点军校的很多训练方法和思想应用于领导特别有效。比如在西点，军官向学员下达指令时，学员必须重复一遍军官的指令，然后军官问道：“有什么问题吗？”学员通常的回答只能是：“没有，长官。”学员的回答就是作出承诺，就是接受了军官赋予的责任和使命。就连站军姿、行军礼等千篇一律的训练，都无一不是在培养学员的意志力、责任心和自制力。在这样的训练中，西点军校的文化慢慢渗透到了每一个学员的思想深处。它无时无刻不在激励着你，使人总是具有饱满的热情和旺盛的斗志。
德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点却特别重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。有人说他们死板、机械，也有人说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。
无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节。
“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们那么多。
我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。
最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜生想用战壕干什么都没关系。’”最后，巴顿写到：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”
无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对每个人而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，卓越的执行是不需要任何借口的。
执行要讲互动性。随着社会的推进，各项工作趋于程序化、标准化，工作之间相互融合的越来越多。作为领导者，在执行的过程中，不能墨守成规，故步自封，要善于与他人沟通，营造融洽的人际关系。只有这样，遇到问题才会得到大家的支持，才能分享他人的成功经验，从而形成你帮我助的工作合力，发挥出一流的执行力效果。
执行要讲及时性。提高执行力，要强调时间观念。时间本身就是一种成本，做一项工作耗费的时间越长，需要的成本越高，创造的效益越低。要养成高效率、快节奏的工作作风，坚决摒弃缺乏紧迫感、敷衍了事、草率应付的不足。做到“四个行”，即快速执行，闻风而行，立说立行，雷厉风行；达到“四个一”，即一说就干，一抓到底，一以贯之，一流水平，及时处理和解决好工作中的问题，以最小的投入获得最大的效益。
执行要讲有效性。管理不能“虎头蛇尾”，管理者要检查执行情况，如执行过程中有无偏差、还存在哪些问题等。要不断地和执行者沟通，寻找解决问题的最佳方法，不断提高执行者的执行能力。同时，要强化执行过程的监督。监督是约束，也是促进，实施有效的指导监督，对于提高执行力来说同样有效。一项决策出台后，管理者不能将其束之高阁，而是要经常深入基层了解执行情况，及时发现问题，纠正错误倾向，严肃处理作风飘浮、执行不力的人员，促进决策目标的顺利实现。
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◎执行力决定企业的成败，任何企业的失败都是执行的失败，任何企业的成功都必然是执行的成功。
◎领导者缺乏的不是知识，而是学而不厌的态度；领导者缺少的不是理想，而是身体力行的实践。有这样一句话：“一个管理者，如果不知如何授权，下场是活活累死，如果不知何时授权，会被活活气死，如果不知授权给什么人，肯定会被活活急死。”
言外之意是，劳动者权利就像握在手中的沙子，如果完全放松它，它必定会被风吹走，陷入一片混乱；如果用力地握紧它，它必定会从指缝中间流失，造成团队内部的权力下滑；权利也是一把双刃剑，不握紧他就无法统御团队，冲锋陷阵，但是把它握的越紧，对自己的协调能力的牵制也就越大，直至寸步维艰，焦头烂额。
■松开的手比握紧的手拥有更多
真正高明的领导者，懂得何时该放权，何时该集权，一张一弛，自由挥舞权利之剑，带领团队所向披靡。古人就早已明白这个道理——“让人做事”必须先有效授权。
有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。齐桓公只说了一句话：“问管仲。”接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲”。
在一旁等候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”齐桓公说：“像你这样的小人懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网络人才，就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”“我花那么多的心血找到的人才，”齐桓公接着说，“让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”
授权，简单地说是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。
有些管理者在心灵上过于重视自己的重要性：一方面认为别人不如自己有责任感，另一方面也往往认为人家不如自己。结果患得患失、事无巨细，以致轻重不分，其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。
戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔创业之初，由于经常加班赶活，加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。
刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？他们怎么不进去？”有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时都是他到达后为大家开门。
从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！”“存放在办公用品的柜子钥匙在你那儿呢？”
又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”戴尔一时没反应过来：“这事为什么告诉我？”“因为售货机的钥匙你保管着。”
戴尔想了想，决定放权，不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。
松开的手比握紧的手拥有更多。放弃控制全部，就能够使抓住要点，就能够更好地控制。
有时候，如果领导者适当地授予他人权力，他人就会心存感激之心，给予管理者更大的回报。
本田宗一郎是日本著名的本田汽车公司的创始人。他对日本汽车和摩托车业的发展作出了巨大的贡献，曾获日本天皇颁发“一等瑞宝勋章”。但没有人是十全十美的。宗一郎就曾经因为没有掌握好权力的辩证法而犯过错误。
一次，在本田技术研究所内部，大家为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”发生了激烈的争论。最后，宗一郎以自己社长的权力要求采用“气冷”。
结果，在一次赛车中，一名车手驾驶本田公司的“气冷”式赛车参赛，由于速度过快，赛车撞在围墙上导致油箱爆炸，车手被炸死。此事导致本田“气冷”式汽车销量大减。
因此，本田技术人员再次要求研究“水冷”式，但仍然被宗一郎拒绝。一气之下，几名主要技术人员准备辞职。
本田公司的副社长藤泽感到事态严重，就打电话给宗一郎：“您觉得您在公司当社长重要还是当一名技术人员重要？”“当然是当社长重要。”藤泽毫不留情地说：“那就同意他们去搞水冷引擎。”宗一郎终于醒悟过来，毫不犹豫地说：“好吧！”后来，那几个主要的技术人员开发了适应市场的产品，从而使公司产品的销量大增。
虽然总一郎起初用权力来压人，坚持己见，但最终还是改变了自己，松开了紧握权力的双手。