用长避短的前提是“知人”，是识别人才优缺点的慧眼。用人最基本的法则是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方(职位)”。每一名人才存之于世，都有其存在的价值和理由。领导者必须注重他们的特长、志趣、职业目标与梦想，让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，而绝不能想当然，仅仅为了满足个人管理职能的需要而乱用人才。
秘诀七：激励有方
《太公六韬·文韬·赏罚》：“用赏者贵信，用罚者贵必。”行奖赏要重视守信，施惩罚必须坚决执行。
一名出色的用人大师必定要懂得激励员工，水不激不跃，人不激不奋，不论是物质激励，还是精神激励，一定要肯定员工的成就，并鼓励其赢得更大的成功。同样，激励的另一方面要果断采取惩罚措施来激励有过失的员工，GE的10%淘汰制就是一种很好的负面激励。
秘诀八：沟通有道
《宋史·乔行简传》：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”唐代柳宗元《贺赦表》：“广直言之路，启进善之门。”痛则不通，通则不痛。没有谁敢忽视沟通的作用，作为用人大师，你必须广开言路，否则你可能会滑向“不知民情”的“昏君”，这不是危言耸听！
作为企业家、管理者与人力资源官员，你必须致力于组织内沟通渠道的构建，四通八达的沟通渠道在组织内必不可缺，因为“信息就是财富，时间就是生命”。只要不涉及所谓商业机密，必须让员工明晰组织的目标、使命与动态。
秘诀九：爱护有加
宋代苏轼《谢馆职启》：“宝玉玙璠，难得而易毁，故箧椟以养其全。”比喻人才难得而易毁，必须善加保护。
的确，贤士难求，对待员工，对待人才，不但要予以信任与重用，更要付出你的心，领导必须尽力爱护你员工，当他们心情低落的时候，当他们工作与生活遇到困难与挫折的时候，就更需要呵护！作为用人大师，要成为人才成功路上的“开路者”，创造条件，排除障碍，尊重员工的尊严，是对人才最大的爱护。
秘诀十：勇于舍弃
汉代陆贾《新语·本行》：“尊于位而无德者，黜。”徒有虚名占据职位却无德无才者，应该罢免。
真正的用人大师，是一名“仁者”，仁者用人，必尊重人才、博求广荐、精心培育、大胆任用、激励有方、倍加爱护，而又能大胆决断，勇于舍弃。真正的用人大师，有着博大的胸怀，为员工与下属创造各种成功的条件——他们不惧怕自己被超越！因为用人大师明白，员工的成功，就是他们用人的成功。
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◎最好不一定合适自己，合适自己的就是最好的。
◎竭力尊重有能力的人，而让没有能力的靠边站。
◎鹤立鸡群，鹤比鸡难受，他要承受很多来自群体的压力，出众是要付出代价的，所以优秀者往往需要保护。一个优秀的领导者，并不在于他一个人能把整个部门、甚至整个公司的事都处理好，而且也不可能一个人处理好；优秀的领导者是善于用人，善于配置人员，他懂得什么样的人做什么样的事。或者因事用人，或者因事择人，只有做到知人善任，让每个员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配，才能增强最大限度地每个人的潜能，使每个人乃至整个团队保持持久的战斗力。
■因人择事，各擅其长
网络上有好事者给三国人物列了一个“最适合岗位清单”，如下所示：
曹操：化妆师，善于割须弃袍；
陈琳：医生，专门骂人来治头痛；
刘备：老本行，编制草席草鞋；
张松：主持人，伶牙俐齿，记性好；
诸葛亮：点子公司，鹅毛扇一摆主意就有了；
庞统：小品演员，这年头丑星走红；
关羽：黑社会老大，义薄云天嘛；
张飞：保安，不仅因为武功高强，而且睡觉不闭眼睛；
赵云：特别助理，文武双全又赤胆忠心。
这个清单看似荒诞，实则定位非常贴切，特别是对每个人的性情的把握，可谓是一针见血。其实对我们一个人才来说，性情为人是天生的，可以改善但不能改变。但作为一个领导者，如果能够准确了解每一个下属的性格，而后因人择事，“巧夺天工”发挥，就能使得每个人既能够既显其长，又避其短。
原联想集团总裁柳传志认为，在任何问题上，人绝对是第一位的，也就是因人设事。他做过一个形象的比喻：合适的人是阿拉伯数字中有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。
用人如器，各取所长。这是现代领导者的最基本的领导才能。对待不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为组织发展增添人力资源。
在这里，实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。总的来说，大致有以下十条因人择事的经验之谈：
（1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细致地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
（2）性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
（3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。
（4）能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。
（5）随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
（6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
（7）宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
（8）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时，则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。
（9）喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
（10）性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于过分拘谨。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。
现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸“完人”。
管理者要具有“物尽其用，人尽其才”的敏锐眼光，用心去发现员工“能做什么”，而不是尽找他“不能做什么”；要能“扬长避短”，甚至“扬长纳短”；不求其“完美”，而只求其“贡献”，这才是管理的真正目的。
美国著名经营专家卡特说过：“管理之本在于用人。”常善救物，必无废物；常善救人，必无废人。唯才是用，才是真正的用人之道。
■因事择人，量才使用
唐太宗李世民说，“为官择人者治，为人择官者乱”。所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选用人才。所谓量才使用，就是根据人才能力的大小，给予适当的职位。任何一个团体，必须是以任务或者事物为重心，而非完全以人为重心。
宋代大臣许应龙曾说：“为官择人，则官虽简而常若有余，为人择官，则官员繁而常若不足”。说的就是根据工作需要来选用人才的道理。所以坚持因事择人的原则，才能避免出现机构臃肿、人浮于事的现象，做到以事定职，以职选人，人事相宜。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，结果来烧香越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火时发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里呈现出一派欣欣向荣景象。
坚持这一原则，是由选用活动的目的决定的。为了谋求人与事的科学结合，只有从实际职位和职责的需要出发去选用合适的人员，才能达到目的。否则如果因人设事，为人择官，就不能保证事得其人，人尽其才。其结果不是大材小用，就是小材大用；或者为了安排人而增加不必要的职位，造成机构臃肿，人浮于事，增加用人成本，工作效率低下。
如果刻意因人设事，很容易造成的一个不良结果就是，为了安插某一个人，一大群人都受到连累。领导者们有些爱才心切，为挽留人才而空降一个职位。殊不知，牵一发而动全身。一个职位，必然对应一个权力和责任体系，整个组织都会因为一个新的职位的出现而必须震荡和调整。所以，根据不同职位、责任和工作性质来有机整合人力资源，才能产生最佳效果。
因事用人讲究职位设置要合情合理。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。组织的好坏不是由天才来验证的，一个职位由几个人担任都失败了，则要考虑重新设计。常人不可胜任的职位设计是失败的，也是不现实的。现实中的天才可遇不可求，对常人而言，想要用人，就必须让人能用得上。
更进一步讲，职位的设置正是要发挥“组织”的作用，1＋1＞2的事才是组织要做的事。任何一个职位都不应当期待天才，而是要让平常人努力了都能胜任。
杜拉克在《卓有成效的管理者》中提出了一个关于因事用人的有效评估方式，首先列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这两项期望贡献相对照，然后检讨四个问题：
（1）哪方面的工作他确实做得很好？
（2）哪方面的工作他可能会做得更好？
（3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。这就是卓有成效的领导者在用人时的思考方式：首先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。而且考虑时绝不会只局限于这个职位。只有这样，才能真正用到此人的长处，而非仅仅找到一个符合条件的人。
未来社会的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作，必须视团队经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。领导者应根据每个具体位置的需要，安排合适的人来做，让团队发挥最大的效能。
■合理分工，人事相宜
俗话说：“尺有所短，寸有所长。”金无足赤，人无完人。任何人都有其长，也有其短。无疵不真——世界上没有绝对完美的人。
据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。
旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼或伤痕，定是真松。”这就叫“无疵不真”。
辨物如此，识人也一样。现实生活中，可以说没有“无疵”之人。古往今来，大凡有见识、有能力、能够成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。因为人的长短处是伴生的，
同样，任何一个组织中，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。但用人问题的关键却在于，要用人之长，这是领导者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人就可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。
美国南北战争时，林肯任命格兰特将军为总司令，有人认为格兰特嗜酒贪杯，不宜担当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶。”林肯不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的事实也证明了林肯的任命是正确的，它使美国南北战争发生了重大转折。
诸葛亮错用马谡，毛遂从自荐到自刎。这些史实从正反两个方面说明，用人之要贵在用其之长，而不是求其为“完人”。
其实，木匠手中无烂木，即使下属是一匹千里马，也要有一名好骑手才行。在真正高明的领导者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
一次，保罗·盖蒂和几个老朋友聚会，其中一个老板说准备将三个不成才的员工炒掉，他们是：总是喜欢鸡蛋里挑骨头的王五；成天忧心忡忡、怕这怕那、担心工厂出事故的赵六；喜欢神侃海聊的张七。盖蒂听后，微微一笑说：“将这三个人让给我吧。”这个老板认为这是辞掉他们的好机会，于是大手一挥：“你真要？今天就可以让他们去！”
第二天，三人真的到新公司上班了。盖蒂说：“现在给你们分配任务。王五负责检查产品质量，赵六负责生产安全和公司保卫，张七到外面去搞商品宣传。”三人一听，忍不住大拍手掌，兴冲冲地走马上任。
不久，由于三人工作十分努力，工厂赢利直线上升。
实践证明，当领导者多注意别人的优点和长处时，就会使优点增值，化短为长；反之，当领导者总是注意别人的毛病时，不仅越看毛病越多，而且容易使人产生逆反心理。最糟糕的领导者就是漠视下属的短处，随意任用，结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不能够明白下属短处的领导者，也不能够明白下属的长处，这是善于洞察下属的领导者力戒的用人误区。如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的领导者好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属的短处的领导者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的瞎子！
所以，领导者应努力做到：容言而广开言路；容短而不必苛求；容过而治病救人；容贤而不听谗言；容事而不计小事；容才而不嫉贤能。要知人短中之长，对其短处具体分析，并给以必要的帮助，化消极为积极，发挥出他们的特长。如清代有个叫杨时斋的将领，他曾让聋子当侍者，让哑巴送密信，让瘸子守炮座，让瞎子伏地听。从而做到了军中无废人。
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