不要越权管理
管理背景之二十八：看重关系，依傍靠山
中国人办事总要思前想后，生怕有个闪失，尤其是在处理人的时候更是如此。
因为不弄清楚谁是谁的人，一不小心就会得罪了某位权贵，那可就要吃不了，兜着走了。
“宰相门人七品官”，他是宰相的人，是受到一品大员荫庇的，有可能与宰相搭上话，你要是不好好笼络他，说不定哪天他进一句谗言，宰相一句话，你就要吃亏了。
中国人都信“不看僧面看佛面”，和尚再厉害也不要紧，但要注意的是他是哪个庙的和尚，他庙里供的是哪位尊神。在中国要衡量双方的势力对比，要看的不是双方派谁出场了，而在乎双方的后台是谁。
在中国古代的政治舞台上，“打狗还得看主人”是一个必须特别注意的原则，“打了孩子出来娘”，后台的出面干预往往会扭转整个局面。
中国的宦官从汉代就开始扰乱朝纲了，以后一直到唐朝、宋朝、明朝，全国上下饱受宦官们的祸害。
宦官本来是个被阉了的男人，许多能力都不如正常人，可他偏偏就能杀戮大臣，可以提拔奸小，因为他是皇帝的仆人。
衙内们也是让国人头痛的一个问题，高俅的儿子为非作歹，胡作非为，可就是没有能奈何得他的。鲁斋郎犯下罪行之后，连包公也头痛不已，最后绞尽脑汁终于想出主意把皇帝灌醉之后，才拿到了死刑判决书，这才把这个恶贯满盈的家伙正法。试想如果换上另一个人，甚至是二三品的官员，包公犯得着这样地费心吗？
有则笑话点出了这种现象：
一天，兔子在山洞门口用打字机打她的硕士学位论文，狐狸悄悄地摸到洞口，一把逮住兔子，恶狠狠地说：“我要吃掉你！”
兔子说：“你不敢！”
狐狸惊异地问：“为什么？”
兔子说：“你看我的论文题目！”
狐狸一看论文题是：《在正常情况下兔子可以打败狐狸》，狐狸自然不信。
兔子说：“你跟我来，我证明给你看。”他们进了山洞，狐狸再也没出来。
兔子又坐在洞口打论文。狼又冲了过来，狼嚷道：“我要吃了你！”
兔子说：“你不敢！”
狼问：“为什么？”
兔子说：“我的论文里回答了这个问题！”
狼一看她的论文题：《兔子打败狼是自然界的一般规律》，狼笑得前仰后合。
兔子说：“不要不服，我带你进洞证明给你看！”狼又没有能从洞里出来。
兔子继续打她的论文。过了一会儿，狮子打着饱嗝从洞里出来了，问：“小兔子，论文写好了没有？明天可就要答辩，到时候你可要给我长脸哦！”
结论：不在乎论文写得有多好，而在乎导师是不是权威。
相应管理对策：我部下的部下不是我的部下，组织中一个成员若找着了一个职位很高的上司做他的后台，他就会不把他的直接上司放在眼里，就会恃仗着后台的宠信而作威作福，这样他的直接上司就指挥不动他，正常的活动就无法开展。
所以一个领导必须在组织之中保持秩序，要尊重正常的权力行使渠道，不要越级管理，不要成为非直接下属的后台，不能因此而干扰正常的组织管理活动。
领导必须充分信任直接下属，要给他们充分的行使权力的空间，不能通过越级管理试图去监视、约束部下。领导必须坚定一个信念：我部下的部下不是我的部下，我不能支持我部下的部下去顶撞我的直接部下，不能当我部下的部下的后台。一句话，绝不能越级管理。
各级领导对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己“越权”，是避免“越权”现象的根本。
要做到防止自我越权管理的发生，领导必须认清以下几点：
1.要疑人不用，用人不疑。
领导之所以想通过其他的人对直接下属进行约束，主要是由于他对下属不信任，不放心，不肯轻易放手。但这种“留一手”的做法又会挫伤下属的自尊心，会打击他们的积极性，造成自己与下属之间的隔阂。
如果你认为某个下属政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任，那你就不能草率地任用他，而一旦使用了某个人之后，只要没有发生原则性的变化，对他就要充分信任，要放手让他工作，调动他全部的积极性，鼓励他大胆地去干，在实践中不断增长才干。
2.不要自恃高明，要尊重下属。
有些领导总以为“举世皆醉我独醒”，天底下只有他一个人聪明能干，其他的人都是傻瓜，他一看到下属有一点做得不好就暴跳如雷，就想绕开直接下属去指挥他的部下。
一个称职的领导必须有容人之量，不但要看到别人的短处，还要看到别人的长处，能容忍别人的短处，对于下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要去计较。
******曾经指出：“至于个人缺点，如果不是与政治的和组织的错误有联系，则不必多加指责，使同志们手足无措。”自恃高明者并不一定就高明，因自恃高明而去充当部下的部下的后台，去越权管理，那就是极大的不高明。
3.要区分私交密切与照章理政。
有的领导是在不知不觉中越权的，他们以为有些部属是自己的朋友、同学，与自己关系密切，于是日常交往中也与他们谈一些工作上的事，关照一些注意事项，却没有考虑到他们还有直接的上级，没有意识到这样是不自觉的越权管理。
总之，一个领导如果喜欢越过直接下级去当其他部下的后台的话，那就会使组织的管理发生混乱，会出现下级当上级的家，下级主上级的事的情况。
这样“一个锅里搅马勺”的做法会使局势混乱，搞得既无上级的威严，又无下级的响应，工作起来效率自然不会很高。因此作为领导一定要注意，不能胡当后台乱撑腰，不能去“割别人的庄稼，种别人的地。”
锦囊妙计有些人喜欢傍靠山拉后台，但领导一定注意不能乱当靠山胡撑腰，绝不能绕过直接下属去为其部下撑腰，防止越权管理是管理的一大法则。
经典管理实例
汉元帝鼓励何并打“豺狼”
汉元帝，虽然其功绩不如唐宗宋祖，但其统治时期，仍有些许佳绩值得后人称赞，他支持下属秉公执法，而不越权管理，因而出现了一位可与号称“百世吏师”
的严翁相提并论的地方官，他就是历史上以刚直护法，不徇私情为名的何并。
何并官为长陵县令，以此之势，恐怕难与皇亲国戚争高下。但何并并未畏势，而是在汉元帝的支持下勇打豺狼，惩治王林卿，斩杀钟威、赵季、李款三人。
王林卿是汉元帝王皇后本家中人，平时深得王皇后钟爱，因此倚权仗势，豢养大批门客，结交称霸地方的不法之徒，一时间声势之大，震动京城。
一次，王林卿来长陵上坟，但并未规规矩矩，而是大摆宴席，请来宾客，声势巨大。何并看到势头不对，知道如此张狂，必要出事，于是亲自上门，劝告王林卿此地荒郊野外，并不安全，应办完事后及时返京。但王林卿怎肯将一个小小县令放在眼里，虽然口头答应，并未打算立刻回京。
何并知道按王林卿秉性，必要惹出事端，因此先礼后兵，给王林卿下了逐客令，派县衙吏带着自己的拜帖传送王林卿出境。
何并深知王林卿来头很大，但为维护地方上的安定，他并没打退堂鼓，命其出境，这当然惹怒了王林卿，他在离境时，派人将县衙门门前的建鼓砍坏，以发泄不满。于是，早有防备的何并率领部下追赶王林卿，并最终斩杀了假扮王林卿充当替罪羊的家奴。王林卿改换姓名潜逃在外。
王皇后听到王林卿已死的传闻，十分伤心，她十分钟爱王林卿，堂堂王皇后本家遭一个小小县令所杀也令她觉得脸上无光，便嗔怒于何并，将此事告诉元帝。
元帝作为领导者，面对一方是属下刚直不屈，秉公执法，一方是皇亲国戚，骄横无礼，该站在哪一方呢？
若听从王皇后所言，惩治何并，则天下不服。百姓必会为皇帝滥杀清官而心中不满，其他百官自然也不会尽责效忠，秉公断事。这种越权管理的代价太大了。
因此元帝正确抉择，对何并的处理大加赞赏，提拔他为陇西太守。后来又升其为颍川郡太守。
何并官到任上，又遇到一只大豺狼。颍川人钟元在朝中任尚书令，兼任廷尉，权力较大，属于当朝的实力派，在地方上影响甚大。其弟钟威任颍川椽，依其兄长之权威贪污受贿，鱼肉百姓，但始终无人敢查办。乡里其他土豪劣绅如赵季、李款等也都奸淫掳掠，无恶不作，惹得民怨沸腾。何并上任后，决心整顿治安，清除恶霸，除暴安良。
钟元了解何并为人，知其刚烈的个性，知道钟威恐怕凶多吉少，因此向何并免冠谢罪，恳求他在审理钟威贪污案件时，能手下留情，免其一死。这一招可够绝，钟元采取迂回战术，表面上是谢罪，实际上为求情，既想免除死刑，又来得体面。
但何并不为所动，对钟元说：“罪在弟身与君律，不在于太守”。这可以说是对钟元玩弄花招的明确表态。他知道，公正执法是报皇帝之恩，解黎民之苦的正确途径，虽然会遇到重重阻碍，但只要坚持立场，仍可克服。
元帝平时一向支持何并秉公断案，因此，这次钟威一案，他并未干涉说情，为何并顺利处理案件留有较大空间。
何并招募勇猛善武者，组成分队，命其前去捉拿逃走的钟威、李款、赵季三人，又找来善于文书和通晓律典者，整理三人的犯罪证据和诉讼资料，最后将三人逮捕归案，将三人首级示众，以警示后人。
何并刚正执法获得了百姓的赞扬，从此颍川民风气日佳，民众安居乐业。
但这里最大的受益者是元帝。他支持何并公正断案，保证部下权威，一则取得部下一片忠心，为民除害，勤于政事，二则取得百姓民心，获得明君的美名，三则树立了法律权威，有利于国家长治久安和社会稳定，为日益没落的两汉王朝延长了寿命，争取了一丝喘息机会。
所以，支持部下正确决断，享有处理事情的一定的自主权，对领导者来说意义重大，它能保证部下最大限度地发挥自己的能力，根据具体情况和实际条件处理问题，保证工作的顺利进行。
高招解析
领导者对于部下工作不能越权管理，同时要注意在部下工作遇到困难时给予必要的支持，不越权管理不等于一点都不管而袖手旁观。如元帝支持何并法治王林卿，使其克服了因威势不够带来的工作上的障碍。
斩杀钟威等三人也得到了元帝的支持。
张果喜不走捷径
有时，领导对部下的部下做的事老想指点一二，对其犯的错也想直指要害、督其改正，仿佛这样才过瘾；或者自己有更高明的见解，直接点拨他，也必会使其茅塞顿开。
这种想法看似在理，因为与其要一级一级地交代下去，一是时间慢，二是怕走样，还不如来个直达，走个捷径，以保持原汁原味。
但是，领导者还要权衡利弊。利的一面固然诱人，但弊的一面也实在可怕。，如果越权管理势必给部下造成可乘之机，纵容其拉靠山，傍大树的心理，这对集体造成的危害是相当大的。所以，作为领导者，必须将眼前利益与长远利益综合考虑，全面衡量。这也正是张果喜能够富得早还不倒的原因之一。
江西果喜实业集团公司的董事长兼总经理张果喜，是随着中国改革开放而先富起来的第一批人。自1984年以来，他连续22年被评为江西省优秀厂长（经理）、三度获省劳模称号，并先后获得第一届全国百名优秀厂长（经理）、第二届全国优秀企业家、两度获全国劳模称号、全国“五一”劳动奖章、全国首届十大杰出青年、首届中国经营大师、全国光彩之星等上百项省级和国家级荣誉，还荣幸地当选为第七届、第八届全国人大代表和第九届、第十届全国政协委员。果喜实业集团也在进一步地发展壮大。
果喜实业集团以生产佛龛闻名亚洲，更是日本市场的常胜将军，在加拿大，德国及韩国等国也都有其办事处，企业规模还在发展壮大。
随着果喜在日本市场上的阵地越来越大，一些日本商人已不满足于从代理商处购得商品，再转销各地的方式，他们想走捷径，想从果喜直接取得货源。
于是，他们对张果喜展开各种各样的公关活动，有的宴请，有的利诱，他们都想拉住这个摇钱树，使自己在其荫庇下发展事业。
但张果喜毕竟是个有见识的人，考虑问题细致、周到，且富有远见。他认识到跨国代理商，直接为这些商人供货，虽然眼前利益得以保证，中间环节的减少也可使自己成本降低，但是这样一来，作为中间环节的代理商就会不满，长期培养而成的合作互信精神也会受到影响，这些销售渠道很可能因此而丧失，结果得不偿失。
考虑到越权管理经营的种种弊端，张果喜决定放弃眼前蝇头小利，对这些零售商采取了对待下级的方法，坚持不越级的原则。于是，他谢绝了零售商的宴请，推掉了其直接进货的要求，并向其说明了信誉第一的处世原则，鼓励其按公司现有的经营渠道进货经营，加强与代理商的合作关系。
张果喜的做法收到了极好的效果。日本的代理商知道此事后，非常感动，对张果喜品牌的宣传和介绍力度增大了，对经营其商品的兴趣和信心也不断增加，并打出“天下木雕第一家”的招牌，为果喜集团在日本的市场做出较大贡献。1991年，专门经销果喜集团木雕品的“日本佛龛经销协会”正式成立，果喜产品的销售量进一步扩大，占领了日本市场的60%，为企业带来了巨大的经济效益。
高招解析
领导者治理本组织或管理部下时，一定要高瞻远瞩，既要考虑可一时获得的当前利益，又要放开眼量从长计议，关注长远利益，张果喜本可以走一条捷径，越过中国代理商的环节，直接向零售商出口，其经济效益也较可观，但他从长远考虑，认识到原来辛苦建立的经营渠道更稳定，更利于公司占领日本市场，扩大公司销售规模，因此他谢绝了来自零售商的种种利诱，拒绝做其摇钱树，从而保持并提高了果喜集团在日本代理商中的信誉，促使其自动宣传果喜产品，协助自己占领了60%的日本市场，这比走“捷径”所获利益要大很多。可见避免走“捷径”不要越权管理是领导者必须掌握的计策之一。
但是，领导者不越权管理不是说不管，要管的是为集体制定出合理的规则框架，保证有专门机构处理各种类型的事务，这既保证集团的正常运作，又不给拉靠山者以可乘之机。不越权管理是与一定的制度框架相配合的。领导者要做到在“管”与“不管”之间挥洒自如，纵横捭阖，这样的治理方可达到“大治”或老子所称的“无为而治”。
名人谈中国人性格：费孝通谈人伦
[费孝通：1910～2005，出生于江苏吴江，著名社会学家、人类学家和社会活动家。]
以“己”为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系，不像团体中的分子一般大家立在一个平面上的，而是像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。在这里我们遇到了中国社会结构的基本特性了。我们儒家最考究的是人伦，伦是什么呢？我的解释就是从自己推出去的和自己发生社会关系的那一群人里所发生的一轮轮波纹的差序。
伦重在分别，在礼记祭统里所讲的十伦，鬼神、君臣、父子、贵贱、亲疏、爵赏、夫妇、政事、长幼、上下，都是指差等。
在我们传统的社会结构里最基本的概念，这个人和人往来所构成网络中的纲纪，就是一个差序，也就是伦。
孔子最注重的就是水纹波浪向外扩张的推字。他先承认一个己，推己及人的己。对于这己，得加以克服于礼，克己就是修身，顺着这同心圆的伦常，就可向外推了。“本立而道生。”
——摘自《乡土中国》，商务印书馆1947年版