“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到‘宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖’的认识，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”
●水坝式经营法
在松下幸之助的经营秘诀中，“水坝式经营法”是十分独到的。这是松下从自然、人生、社会中受到的启迪，并将其运用到经营管理中来。
“水坝式经营法”，开启松下思路的当然是水坝。人们修筑水坝，目的主要是蓄水，一方面拦洪，一方面提供水源，后来，又发挥发电等提供能源的作用。水坝贮蓄是为了释放，收是为了放，如果公司的各部门能像水坝一样，即使外界形势有所变化，也能维持稳定和发展。设备、资金、人员、库存、技术、企划、新产品的开发等等，都应该有水坝，这样就可以保持宽裕的运营弹性。
松下设计的水坝有数个，诸如：
1.“设备水坝”
就是设备的使用不达到100%，就是说，即使设备只运用到80%或90%，也应该是正常获利的。如果设备到了100%的营运才能赢利，那是相当危险的。其一是疲劳，容易发生故障而不能运行；二是一旦市场需求增加，也无能为力。如果尚有10%或20%的设备能力剩余，一旦产品市场反应良好，即可提高产量，满足市场。
2.“资金水坝”
经营10亿资金的事业，需要10亿资金的准备。如果不留余地，万一有新的情况发生，要增加资金，却无所适从，其结果不仅不能发展企业，而且连那10亿资金也发挥不了作用。
3.“库存水坝”
即产品要保持适量的库存，以应生产停滞或产出量减少之急，也可以对市场需求的激增作出及时反应。
4.“新产品水坝”
即已经生产出新产品的同时，要有更新的产品研制，甚至已经完成研制。
5.“心理水坝”
松下在这些有形的水坝之外，更倡导建立无形的水坝，这就是“心理水坝”，也可以叫做“水坝意识”。这种无形的水坝是指导和制约其他水坝的，是主脑，是纲领。这是从人们的观念和意识，这个更基本和更重要方面着眼设立的。
在某些具体方面，“心理水坝”也是存在的，那就是“忧患意识”、“心理承受能力”等等。生意场上瞬息万变，风云难测，有此水坝，才能处变不惊，应付自如。
松下幸之助对“水坝式经营法”是深信不疑的。他说，只要能遵循这种方法，随时做好准备，能宽裕地运用各项资源，企业不论遇到什么困难，都能长期而稳定地成长。松下认为，经营的规模大小、门类多少，一定要和公司的综合实力相称，一定要与经营者的才能、精力相称。如果贪大求多，其效果反而不如专而精。
●造人先于造物
在松下公司，流传着这样一个故事。一次，松下幸之助参加公司的人事干部研讨会，他向与会的各部门的人事主任、人事课长提出了这样一个问题：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的公司时，你们都怎么回答？”业务部的人事课长恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的。”听到这一回答，松下幸之助生气地训斥道：“像你这样回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？”这一训斥把很多人弄得莫名其妙，他们不明白这一回答有什么错误。松下幸之助拍打着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，那就是严重读职！”
这就是松下幸之助的人才观——“造人先于造物”。他认为，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。他认为，“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以他强调，在出产品之前先出入才，在制造产品前先培养人才。
1.把合适的人放到最胜任岗位上
松下幸之助对用人有他的独到之处。与其他一生嗜财、权如命的大财阀不同，松下幸之助早在1961年就毅然决定把自己的总经理位置让给他的女婿松下正治担当，以尽早尽快地锻炼松下公司接班人的才干。然而最终发现他并没有管理松下公司的能力，所以到了1977年，松下幸之助作出了一项令人震惊的人事变动，任命在董事中处于第25位的山下俊彦来做总经理，让松下正治退居二线，来做会长。这是一个革命性的举动，他改变了家族产业必须由自己人来接管的传统做法。做出这一选择，松下幸之助考虑的只是如何使松下公司更加兴旺发达，而要达到这一目标，必须把最合适的人推到最胜任的岗位上。
山下俊彦原来只是松下公司的一名普通雇员，但松下幸之助对他的管理才能非常欣赏。于是他39岁时便被提拔为松下一分公司做部长。后来又历任要职，并当上了公司董事。他经营管理成绩卓著，具有出众的才能，而且对公司内部因循守旧的弊端看得很准，又力主锐意改革，松下幸之助认为他是松下家族中根本找不到的杰出入才，在整个公司中也是最优秀的“将才”。
山下俊彦果然没有辜负松下幸之助对他的期望，当了总经理后，他进行了大刀阔斧的改革，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层的力量便在短短几年之内得到了空前的加强。在山下俊彦当总经理的第二年，该公司的经营状况就从原来的“守势”经营很快变为积极进攻的势态，1983年，该公司的利润总额达到1991.1亿日元，比他刚上任的1977年利润额976.8亿日元增加了一倍。
2.以亲情笼络人
以亲情笼络人是松下幸之助在管人方面的一个非常有效的办法。原来分公司和总公司的各处都悬挂着松下幸之助的画像，但后来都被松下幸之助换成了“共存共荣”的横幅。这使得这位商业帝国的国王与员工的距离拉得更近。尽管松下幸之助整天忙着处理公司的事务，但他从来不忘记关心员工的生日。朋友、员工的生日、婚礼，只要有可能，他都亲自参加，没时间参加的，他也派人送去贺卡。他的亲笔书写使他的贺卡渗透着一种浓浓的人情味。每年松下自己的生日，他都能收到许许多多的贺卡和贺电，而他对这些贺电和贺卡一般都要亲自写信表示感谢。他本可以叫秘书打印，但打字的机械味有一种冰冷和拒人于千里之外的感觉。这是他绝不会采取的。他的亲笔信无论长短，都会增加亲切感，使本有的友好情感得到增进。
松下幸之助注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证公司的高效率和高利润。
3.充分调动员工积极性
松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说，纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。即使某些职工提出提案被认为是他们分内的事，但只要是有价值的，仍会给予奖励。
松下幸之助指出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”因此，他废除了日本“年功序列工资制度”的旧习，率先实行“工作职别工资制”，按工作岗位和能力、绩效的不同，给予不同的工资待遇。在1965年又实行了男女工资平等制。在职工福利待遇方面，1965年4月，松下幸之助在全日本率先实行了5天工作制。1966年1月，又增加了一项规定：公司职工在35岁时就能有自己的房子。这些方法有效地调动了公司职工的积极性。
4.育才的7把钥匙
松下幸之助总结的培育人才的目的有4条：灌输经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野形成人格。那么，企业应该培育什么样的人才呢？
松下幸之助认为主要是这么10类人：
（1）不忘初衷而虚心好学之人；
（2）墨守陈规而经常有新观念之人；
（3）热爱公司并与公司融为一体之人；
（4）不自私而能为团体着想之人；
（5）能做出正确价值判断之人；
（6）有自主经营能力之人；
（7）随时随地都保持热诚之人；
（8）能得体地支持上司之人；
（9）能自觉恪尽职守之人；
（10）有担任公司经营负责者气魄之人。
当被问及松下公司最大的实力是什么的时候，松下幸之助回答，是经营力，即经营者的能力。围绕着这一理念，松下幸之助提出了育才的7把钥匙：
（1）强烈感到培育人才的积极性；
（2）要有尊重人类的基本精神；
（3）明确教诲经营理念和使命感；
（4）彻底教育员工企业必须获利；
（5）致力于改善劳动条件及员工福利；
（6）让员工拥有梦想；
（7）以正确的人生观为基础。
这7项原则为松下公司培育了大量的优秀人才。
松下幸之助不但创立了松下公司，而且还为它建立了一整套行之有效的管理和经营制度，始终把“做一个端端正正的商人，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”作为人生准则，把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成了松下公司优良的传统和作风。正是这样的传统和作风使得松下公司在激烈的市场竞争中能够立于不败之地。