魏征凡事好与人争辩一番，常把谏诤之事放于心中，根据这一特点，唐太宗就任命他为谏议大夫，其具体职责是专门向皇帝提意见。房玄龄做事孜孜不倦，知道了就会立刻去办。根据这一特点，唐太宗就任命他为中书令，其具体职责是掌管国家的军令、政令，阐明帝事；入宫禀告皇帝，出宫侍奉皇帝，管理万邦，处理百事，辅佐天子而执大政。
李靖文武兼备，外出能带兵，入朝能为相，于是唐太宗就任用他为刑部尚书兼检校中书令，具体职责是掌管全国的刑法和徒隶、勾覆、关禁的政令。这些都有利于李靖才能的发挥。由此，魏征、房玄龄、李靖三人共同主持朝政，相互取长补短，发挥各自优势，共同构建起了唐王朝的上层组织机构。
除此之外，唐太宗把房玄龄和杜如晦进行合理搭配，组成了一个名扬千古的谋略班子“房谋杜断”。名相房玄龄辅佐唐太宗31年，是贞观时期的第一名相，但在史书上却几乎看不到记录他政绩的文字。原因是房玄龄属于“谋臣型”，在唐太宗的人才库中，他精于谋略，但总是低头默默行事，从不会主动张扬自己的功劳，甚至连进谏时也要与人谦让一番，把自己所有的功劳全部归于皇帝。
房玄龄尽管思辨过人，但在拿主意时常常犹豫不决。在谋划安邦定国之策时，他见解精辟，很快就提出许多精辟的见解，但是，他对自己的想法和建议不善于整理，总是很难决定采用哪一个办法。针对房玄龄这种个性，唐太宗就找来另一位名相杜如晦与他做搭档。杜如晦虽不善于思考问题，但善于对别人提出的意见进行周密的分析，精于决断。最终，“房谋杜断”成为唐朝繁荣关键的关键。
由此可见，管理者用人不仅表现在人的量的多少上，而且还在于其人才的优势组合与搭配。在一个拥有众多人才的企业中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的组合结构。“全才”是极少有的，“偏才”占绝大多数，但“偏才”组合得好，就可以构成更大的“全才”。所以，企业管理者要充分了解下属，不仅要考虑他们的能力和才华，更要考虑其个性及长短处，以便使每个人发挥出最佳效能。
287、促进下属之间的互补合作
【德鲁克如是说】
在自己做出了贡献之后，要问自己：谁需要知道这件事？我需要谁的帮助？谁需要我的帮助？然后把这些问题的答案告诉问题相关的人。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
德鲁克认为，包括管理者在内，组织内每个成员都要有合作之心。许多管理者总是抱怨自己的手下有才能的人太少，恨不得自己的每个下属都变成无所不知的全才。显然，这种这种想法是不切实际的。其实每个人都有长处，只要管理者能够了解其长处并将其放在适合的位置上，每个人都是天才。
在一次战役中，由于战争的需要，临时招募了许多各行各业的人参军打仗。在他们派出的一个小分队里，有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手，等等。他们奉命守卫一个远离大陆的孤岛。
一到岛上，他们就分头行动起来。泥瓦匠的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，大家从此避免了风吹雨淋；大学教师孜孜不倦地为大伙讲解有关这个岛屿的历史和传说，大家增长了知识；机械工程师为每个人都调试了枪支；政府机构的办事员负责为大伙代写家信；裁缝铺的学徒负责忙着大伙织缝补衣服；小饭馆老板烧起了诱人的晚餐；晚餐过后，还举办一场热闹的晚会，小提琴手趁机表演了他娴熟的演奏技巧。人人都施展自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。唯独消防队员被人指责贡献不大。他心情郁闷，但也是在找不到用武之地。
几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师、小提琴手、小饭馆老板等人都吓得屁滚尿流，显得手足无措，失去了用武之地。而消防队员则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠地打击。他手中的机枪像是当初他工作时的水枪，动作熟练、打击精准，在他的英勇抗击下，敌人很快就取消了进攻，小岛得以保全。从此之后，大伙再也不说他是无用之人。
由此可以看出，未在其位，能力就不能得以施展。对于管理者来说，组织就好比上述的那个小分队，也是由各色各样的人组成，他们都有自己的看家本领和长处，身为领导者，就要做到对下属的能力了如指掌，做到唯才适所，使内在的潜力得到充分的发挥。唯有如此，团队的工作才能取得成效。
288、要和下属打成一片
【德鲁克如是说】
所有人都要承担起建立人际关系的责任，同时这也是一种义务。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
在德鲁克看来，人际关系决定着管理者的管理效能。没有良好人际关系的管理者不可能做到卓有成效。管理者应该随时和下属打成一片，高高在上并不能增强自己的权威。管理者必须到下属中间去。这是管理者为搭建良好的组织内部人际关系所应承担的责任和所应有的行为举止。
通用电气公司长期在世界五百强榜单上名列前茅。公司前CEO韦尔奇坦言：“不是GE人聪明，我们有一个信念，员工是唯一的，企业领导的很多精力应花在员工的身上，而不是在考察财务数据。仅仅在年报中写几句感谢是不够的，企业领导者必须走到员工中间，征求他们的意见，让每个人都知道自己的绩效和在公司中的位置，关键是企业领导者身体力行去做。”
与下属建立起良好的人际关系，积极走进下属的工作和生活中去，与下属多交流，了解他们的喜怒哀乐，了解他们的所思、所为、所急，这对于管理者赢得下属的支持是必不可少的。
一家化工厂聘请了一位有特殊管理专长，却在专业技术方面并不是很强的厂长。因为前任厂长在专业技术方面十分专精，再加上多年的相处和工作习惯，所以厂内的员工对于新任的厂长并不十分的心服。不但对于新的管理改革方案不热心地配合，而且看到他就远远地躲开不愿亲近。新任厂长看到这个情形，暗自思量怎么样才能凝聚这个团体的向心力，和大家打成一片。
这个新任厂长想了一些妙招让自己融入这个群体。一个月来他经常带一些小礼物，在晚间到两位主管的家里，和他们及其家人谈天说笑，后来几乎是无话不谈，包括主管们的一些不为人知的小缺点，例如不爱洗澡啦！袜子穿一个礼拜不洗啦！怕老婆啦！他将这些听到的事情都记在心里。
第二个月开始，他和两位主管取得了共识，两位主管时时在晚上到厂长的家里喝茶，报告一些厂里员工的小习性、特殊的个性或是近况，并且将自己遇到的一些事也作一番报告。
上班的时候，只见厂长四下走动。当他看到管仓库的小姐就说：“嗨！张小姐，我曾经看到你的男朋友在工厂门口等你，他好帅啊！高挺的鼻子，和你好相配。”其实他并不曾遇到过张小姐的男友。“喂！小李，听说你的儿子功课很棒，他的头脑一定是像你一样很聪明。”
新厂长经常和大伙儿一起在餐厅用餐，一边吃一边将两位平常管理大家很严的主管，在生活上的一些小缺点都讲出来，两位和厂长已有共识的主管，在一旁听到自己的事只是傻笑。这样一来，基层员工们觉得受到领导的特别关注，有些受宠若惊，感觉非常开心，而且大家听到厂长挖苦主管，自然也很痛快。没过多久，工厂上上下下都打成了一片，新厂长的管理改革政策也获得了普遍的支持。
公司的成功需要集思广益，需要所有人都有激情。这位厂长给我们的启示是，和下属打成一片，不仅能够显示领导者的人情味，拉近与下属的距离，获得支持，而且还会因为管理者的穿针引线作用，组织内成员之间也会较为容易的建立良好的人际关系，使企业上下同心协力，增强组织的凝聚力。
289、鼓励下属成为英雄
【德鲁克如是说】
领导就是把一个人的眼界提到更高的水平，把一个人的成就提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，只要有正确的领导方法，员工的潜力是无限的。著名科学家爱因斯坦说过：“与应有的成就相比，每个人只能算是‘半醒者’，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”因此，最好的管理之道就是鼓励和激励下属，让他们了解自己所拥有的宝藏，善加利用，发挥它最大的神奇功效。
张安国是北京一家著名房地产公司的总经理，也是一位精于授权的领导者。他很少介入具体的管理工作，公司的经营管理、具体业务方面的事情他出面的时候很少，甚至厂商都不认识他，张安国也很少和厂商打交道。他倾向于把人员组织起来，把责、权、利充分地授权下去，考核结果。只有发现结果不大对劲的时候，才去看一看，这人有没有选对？张安国很不喜欢介入到具体事情的过程里面去。
张安国有七个知根知底、合作多年、十分能干的副总，所以，他就可以“啥具体事也不用管”，“我不可能帮他们做他们分管业务的事，我的思路可能和他们不一样。我做浅了，他们不满意；我做深了，又可能会对他们的风格产生影响，这样更麻烦。”
张安国经常出差，去各专卖店转转，“不是具体指导他们做什么，就是和经理们聊聊，也不解决什么问题，别人一提什么问题，我就说，好吧，你这事跟副总经理李为说说。我要做的主要是人际方面、理念方面的沟通，以及看看不同城市市场的变化情况。”真正需要张安国做的事，通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络，等等。白天，张安国没有具体明确的事要做，就可以自由安排自己想做的事，给专卖店经理打打电话，上网逛逛，或者看看报，张安国有时一看报纸就看半天。
张安国总能如此地潇洒清闲？“有些事情急的时候也很急，贷款没有如期下来，那也是焦头烂额的，但这个急不是企业具体事务的急。我所做的都是单件事情，而且是由我来出面相对比较好的；他们出面比较好时，我肯定不管。出了问题，肯定是他们的事，我一管，他们的责任心反而下降了。”
当然，没有副总们的精明能干，不会有张安国这般超脱，也不能如此超脱。但企业发展到一定规模的时候，确实需要领导者从具体繁琐的事务性劳动中解脱出来，去考虑更为宏观的事情。只有当事情没法分派给别人做的时候，张安国才亲自做。张安国十分推崇一句话：“能不能随时离开这个部门，是你是否已经管理好这个部门的唯一标准；能不能随时离开这个公司，是你是否已经管好这个公司的唯一标准。”
张安国对自己的长短认识得非常清楚，他是比较少见的承认自己有能力缺陷的企业家。他认为自己并不是一个最好的领导者，所以愿意寻找能力互补的人建立职业管理团队。虽然业内提起公司对张安国的知之甚少，对其下属的名字更熟一些，但这正是张安国要求的效果，他善于找到每项业务的最佳管理者并使该项业务达到极致。
张安国善于授权的事例告诉我们，他的成功诀窍就是“让别人成为英雄”。领导者必须有这样一种胸怀，为别人的成就打上聚光灯，而不是为自己的成就打灯。正如一位成功企业家所说的，“如果最高领导者从来都不让他的副手分享领导权力，分享成功荣誉，而是把功劳全往自己身上堆，那谁还会跟着他干呢？除非是傻瓜。”
290、关键时刻拉下属一把
【德鲁克如是说】
之所以会拥有良好的人际关系，是因为他们强调自己对工作的贡献以及对别人的帮助。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
在帮助下属方面，美国著名政治家和军事家马歇尔将军的做法一直为德鲁克所推崇。马歇尔将军在上个世纪三十年代提拔了一大批优秀军官，其中包括有巴顿和艾森豪威尔。“这个人可以干什么？”这是常挂在马歇尔嘴边的问题。德鲁克认为，知道某人能干出些什么，那么他的不足就成为次要的了。
黄威因为工作业绩突出，被总公司派到下属一家汽车公司任副总经理。当时这家公司派系之争严重，几个较大的派系明争暗斗，公司业绩直线下滑。黄威刚刚到任，就被下属们“划归”了某一派系。而对立派时常在工作上给他设置障碍，以此削弱他的威信。对立派中的首要人物是生产部的陈经理。
陈经理对工作十分卖力，吃苦耐劳，对公司忠心耿耿。但他最大的缺点是喜欢拉帮结派，对不喜欢的人处处施绊。黄威刚来遭到他的“暗算”。有一次陈经理犯了一个大错误。曾经遭到陈经理敌对的其他部门经理都倾向将其开除。陈经理自己也认识到了问题的严重性，也做了回家的准备。
在研究陈经理错误问题的会议上，这几位经理像是事先有了约定似的，一致认为陈经理不可留，留下来是公司的损失。他们列举了许多不可饶恕的罪状。由于陈经理所犯的错误造成了巨大损失，一向和他有私交的另外两个经理也不好为他说话。陈经理本人也感觉有负公司期望，也不作过多的辩护。
只有黄威还没有表态。黄威是主管人事的副总经理，他的意见将起到决定性作用。大家的目光都集中在他身上，只听他说：“我认为看一个人不能老盯住人家的缺点，更多的要看人家的优点。人总是会有过错的，在座的这么多人，谁能告诉我，你没有犯过错误？我们要公正地对待，只要功大于过，就是一个好人才。我承认陈经理身上有许多缺点，但是大家也应该看到，他身上蕴藏着许多优点。
“陈经理的工作可以说是很出色的，他干工作的那股劲头，恐怕是在座的各位所不具备的。他的这种对待工作的认真负责的精神，在一个团队中，能起到很好的示范作用。仅此一点，我们就没有必要炒掉他，这样的职员是不好找的。他并不是主观上犯错误的，而是无意犯下的。有人说，他的这种过错非同小可，给公司带来了不小的损失。是的，他这次是给公司造成了一定损失。但我相信，给他一次机会，他会在以后的工作中加倍努力，把这次的损失补回来。”
黄威的话音一落，整个会场鸦雀无声，陈经理做梦也没想到黄威会替他说好话，感动得热泪盈眶，由于黄威的坚持，陈经理被公司留了下来。黄威在关键时刻拉了陈经理一把，不仅获得了良好的声誉，还赢得了陈经理的忠心，在以后的工作中陈经理积极配合黄威的工作，成了黄威的一员得力干将。
德鲁克认为，帮助下属是管理者的重要职责。管理者的帮助是下属前进的动力。但需要提醒管理者的是，对下属的关心要体现出纯粹与无私，是最真诚的关怀。如果对下属的帮助怀有私心、渴望回报，这会给下属带来沉重的心理压力，以致上下级关系貌合神离，反而不利于人际关系的维护和发展。