135、我们为什么一直在为昨日的任务而忙碌
【德鲁克如是说】
管理者每天都需要耗费大量的时间去修改或放弃昨天的行动或决策。事实上，管理者可以减少这些不在产生成果的任务，以缩短浪费者这些事情上的时间。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
决策的最高境界是精准性、科学性，面对竞争激烈的年代，管理者要尽可能降低在决策实施过程中的不确定性因素。但是，不可避免的是，任何企业的管理者都曾碰到过决策失误或偏离的情况，这个时候，德鲁克给出的建议是放弃。也就是说，管理者尽可能减少为了修补错误而浪费属于今天或明天的时间。只有做到这一点，企业及管理者才有足够的时间投入到更有潜力的事情上去。
美国贝尔电话公司为什么能多年称霸市场？尽管电话系统是一项典型的公用事业，但在20世纪初到20年代中期，费尔担任该公司总裁的这20多年时间里，贝尔电话创造了一家世界上最具规模、发展得最快、最大的私营企业。个中秘诀是什么？菲尔认为这归功于公司作出的“四大决策”。
第一大决策是要求贝尔公司满足社会大众的服务要求。美国的贝尔电话公司是家私营企业，要想保持它的自主经营而不被国家接管，必须预测和满足社会大众服务的需求，所以公司提出了一个“本公司以服务为目的”的口号。根据这一口号的精神，贝尔公司树立了一个全新的标准：衡量一个经理的工作成绩，应该是服务的程度，而不是盈利的程度。
第二大决策是实行“公众管制”。不能把一项全国性的电讯事业看成是一种传统的“自由企业”。公司领导者认为要想避免政府的接管，在管理上唯一的办法就是实行“公众管制”。所谓“公众管制”，就是坚持有效、诚实、服务的原则，这是符合公司利益而且事关公司生死存亡的关键所在。公司把这一目标交付给各地子公司总经理，使公司从高层领导到普通员工，都能朝着这一目标共同努力。
第三大决策是建立“贝尔研究所”。电讯事业的生存与发展，领先技术具有决定性意义。为此必须建立一个专门从事电讯技术研究的“贝尔研究所”。目的是为了摧毁“今天”，创造一个美好的“明天”。
第四大决策是发行股票开拓大众资金市场。贝尔设想发行了一种AT&T（美国电话电报公司）股票，来开拓着眼于社会大众的资金市场，可以避免通货膨胀的威胁。正是得益于这项决策，贝尔公司长期以来始终保持着源源不断的资金来源。
四大决策确保了贝尔在通讯市场上持续领先。很多管理者一直不明白自己为什么一直在为昨日的任务而忙碌，其中的主要原因就是因为昨日的决策存在着失误，而今天只好通过修补行动来为失误埋单。显然，贝尔四项决策的出台，并不是公司的老板拍脑袋定下来的，而是通过集体的民主决议，最大限度地保证了决策的正确性，从而使公司的管理者每天都行走正确的道路上。
136、这件事还有继续做的价值吗
【德鲁克如是说】
一位优秀的管理者所重视的是：这件事还有继续做的价值吗？
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，“没有比保持尸体不腐烂更困难、更昂贵而又徒劳无功的事情上了。”这句话意味着管理者要根据成本理念，应该立即抛弃那些不创造价值的活动，抛弃那些“行将就木”的过去，将更大的精力集中到未来更有价值的活动中去。
第二次世界大战之后不久，松下便接手了一家面临倒闭的缝纫机公司。当时，他信心十足让公司死灰复燃，但由于他不善长于此方向的业务、加之竞争对手强力，自感无力抗争，便立即撤了回来。当然，费了一番工夫以后退出来，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。
1964年10月，松下幸之助分析了方方面面的情况后，决定停止大型电子计算机的开发生产。在这之前，松下电器公司的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力和财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下幸之助决定放弃这个项目。
该决议一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏，不绝于耳。大家一致认为，花费5年时间、耗资巨大的项目就此放弃，得不偿失。要放弃，日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃，又何必是松下电器公司首先放弃呢？
而来自外部的舆论更有许多猜测，他们认为松下电器公司要么是因为技术跟不上，要么是因为财政赤字才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员，对松下幸之助的决议也持怀疑态度。当时，松下幸之助面临众多的困扰和烦恼，但他顶住各种意见和舆论，毅然停止了这个没有前途的项目，把人力、物力、财力用到其他方面。后来的事实证明，松下幸之助的这个决策是正确的。
为什么松下电器公司对已花费5年时间、投入了巨额资金进行开发、眼看就要有收获的项目，偏偏放弃了呢？原来，松下幸之助发现，电脑市场的竞争日趋白热化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下电器再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，他毅然做出退出大型计算机市场的决策，这是在清醒冷静思考后的勇敢大撤退。正是因为这次大撤退，松下公司在其他领域获得了更快更好的发展。
瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。” 不成功绝不罢休固然是真理，但敢于放弃才是最伟大的将军。在管理中经常会遇到要决定一种产品是否该经营的问题，是进是退，是放弃还是坚持，关键在于分析当时的大势，很多时候，退出能使企业得到更好的发展。管理者要常问：这件事还有做下去的价值吗？
137、时间管理是一项基本技能
【德鲁克如是说】
时间是最宝贵的资源，不懂时间管理，那就什么也无法管理。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，卓有成效的管理者非常注意管理自己的时间。因为时间是个人最重要也是最基础的资源。然而很多人并不认为浪费时间就是在增加成本。其实，关于时间的认识是最基本的，每个人的时间都是有限的且具有不可逆性。因此，管理者能做的只能是珍惜时间，并使之产生最大的效能。
在美国现代企业界里，与人接洽生意能以最少时间产生最大效率的人，非金融大王摩根莫属。为了珍惜时间他招致了许多怨恨，但实际上人人都应该把摩根作为这一方面的典范，因为人人都应具有这种珍惜时间的美德。
摩根每天上午9点30分准时进入办公室，下午5点回家。有人对摩根的资本进行了计算后说，他每分钟的收入是20美元，但摩根认为不止这些。所以，除了与生意上有特别关系的人商谈外，他与人谈话绝不超过5分钟。
通常，摩根总是在一间很大的办公室里，与许多员工一起工作，他不是一个人待在房间里工作。摩根会随时指挥他手下的员工，按照他的计划去行事。如果你走进他那间大办公室，是很容易见到他的，但如果你没有重要的事情，他是绝对不会欢迎你的。
摩根能够准确地判断出一个人来接洽的到底是什么事。当你对他说话时，一切转弯抹角的方法都会失去效力，他能够立刻判断出你的真实意图。这种卓越的判断力使摩根节省了许多宝贵的时间。
某部门主管因患心脏病，遵照医生嘱咐每天只上班三四个小时。他很惊奇地发现，这三四个小时所做的事在质和量方面与以往每天花费八九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好做出最合理有效的时间安排。这或许是他得以维持工作效能与提高工作效率的主要原因。
由此可见，做好时间管理，合理利用自己的时间，是提高工作效率，提升工作价值的重要方法。歌德曾说：“我们都拥有足够的时间，只是要好好善加利用。一个人如果不能有效利用有限的时间，就会被时间俘虏，成为时间的弱者。一旦在时间面前成为弱者，他将永远是一个弱者。因为放弃时间的人，同样也会被时间放弃。” 成功学家卡耐基也说过，只有善于把握时间的人，才能走向成功。
138、因为毫无成效才被定义为浪费
【德鲁克如是说】
管理者的大部分时间都是浪费在一些非做不可但毫无成效或成果有限的事情上。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克说，管理者常常面临一些压力，迫使他把时间花到不产生任何价值的事情上面去。任何一个管理者，往往不得不在那些对组织不产生任何好处的事上花费很多时间。
卡尔森钢铁公司总裁查理·卡尔森，为自己和公司的低效率而忧虑，于是去找效率专家史蒂芬·柯维寻求帮助，希望他能够为他提供一套思维方法，告诉他如何在短短的时间里完成更多的工作。
史蒂芬·柯维说：“好！我10分钟就可以教你一套至少提高效率50％的最佳方法。把你明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码。最重要的排在首位，以此类推。早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。然后用同样的方法对待第二项工作、第三项工作……直到你下班为止。
“即使你花了一整天的时间才完成了第一项工作，也没关系。只要它是最重要的工作，就坚持做下去。每一天都要这样做。在你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你的公司的人也这样做。这套方法你愿意试多久就试多久，然后给我寄张支票，并填上你认为合适的数字。”
卡尔森认为这个思维方式很有用，不久就填了一张25，000美元的支票给史蒂芬·柯维。卡尔森后来坚持使用史蒂芬教授教给他的那套方法，五年后，卡尔森钢铁公司从一个鲜为人知的小钢铁厂一跃成为最大的不需要外援的钢铁生产企业。卡尔森常对朋友说：“我和整个团队坚持拣最重要的事情先做，我认为这是我的公司多年来最有价值的一笔投资！”
德鲁克认为，很多时间不可避免地被浪费掉了。在组织中的位置越高，他在这方面所感到的压力也就越大。对于管理者而言，如果想取得任何绩效，那他必须将精力集中到整个机构的工作成果和绩效目标上来。每个知识工作者，特别是管理者需要学会如何才能省出大块时间来。
139、卓有成效的管理者善于在行动前规划时间
【德鲁克如是说】
懂得利用时间的管理者，可以经过规划而取得成果。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
一个成功者往往懂得计划时间。时间的价值非比寻常，它与我们的发展和成功关系非常密切。同样的工作时间、同样的工作量，为什么有时候我们总不能像别人那样在第一时间完成？计划时间，就是要制定目标，使自己明白自己是如何利用时间的。
1976年冬天，19岁的迈克尔在休斯敦大学主修计算机。他是一个音乐爱好者，同时也具有一副天生的好嗓子，对他来说，成为一个音乐家是他一生最大的目标。因此，只要有多余时间，他就把它用在音乐创作上。
不久，迈克尔又找了一个名叫凡内芮的年轻人来合作。凡内芮了解迈克尔对音乐的执著。然而，面对那遥远的音乐界及整个美国陌生的唱片市场，他们无计可施。
有一次闲聊，凡内芮突然从嘴里冒出了一句话：“想象你5年后在做什么？”迈克尔还来不及回答，他又说：“别急，你先仔细想想，完全想好，确定了再告诉我。”迈克尔想了想，开始说：“第一，5年后，我希望自己能有一张唱片在市场上发行，而这张唱片很受大众欢迎；第二，5年后，我要能天天与一些世界一流的音乐家一起工作。”
凡内芮听完后说：“好，既然你已经确定了，我们就把这个目标倒过来看。如果第五年，你有一张唱片在市场上，那么第四年，一定要跟一家唱片公司签约。那么第三年，一定要有一个完整的作品，可以拿给很多很多的唱片公司听，对不对？那么第二年，一定要有很棒的作品开始录音了。那么第一年，就一定要把你所有要准备录音的作品全部编曲，排练好。那么第六个月，就是要把那些没有完成的作品修饰好，然后让你自己可以一一筛选。那么第一个月，就是要把目前这几首曲子完工。那么第一个礼拜，就是要先列出一个清单，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。”
凡内芮一口气说完，停顿了一下，然后接着说：“你看，一个完整的计划已经有了，现在你所要做的，就是充分利用时间，并按照这个计划去认真地准备每一步，一项一项地去完成，这样到了第五年，你的目标就实现了。”说来也怪，恰好在第五年，迈克尔的唱片开始在北美畅销起来，他一天24小时几乎全部都忙着与一些顶尖的音乐高手在一起工作。
从这个故事可以看出，制定目标，给自己计划时间，有多么重要。很多管理者总是抱怨时间不够用，然而，他们是否想到，给自己的工作制订一个详尽的计划，并且不断地充分按照计划的要求去执行呢？与其把时间浪费在没有用的争吵、抱怨、牢骚中，还不如制订自己的计划，立即行动起来。卓有成效的管理者往往都是时间管理上的小气鬼，绝非是在不知不觉间浪费时间的糊涂人。
140、提高工作效能的第一步就是做时间运用记录
【德鲁克如是说】
管理者提高工作效能的第一步就是将那些被实际运用的时间做记录。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
在德鲁克看来，卓有成效的管理者都有善于做时间记录，并对这些记录每月定期进行检查。每次检查完记录之后，他们就会发现自己又曾在一些无关紧要的琐事上浪费时间。其实这就是一种管理时间的练习，只有通过反复练习才能学会有效地使用时间，也只有不断地练习才能避免时间使用的偏离。
福特二世的书桌上总是放着一张记录重要事件的卡片，他把它作为管理系统的中心：“每当我踌躇、犹豫的时候，我就会看着这张表，思考这件事情是否需要着手去办。”通常在福布斯二世的卡片上大约有20件事，包括电话、信件、传真，以及他口述的小段专栏文章。他说过：如果你用一个较为固定的记事本来记录你想做的事，那事情将永远搁置在那里。卡片能够时刻提醒他哪些事情还未办。
很多管理者还曾有这样的工作经验。每当分配工作给下属时，如果要求他们把所交代的事情记在工作计划表上；在随后的会议中，也要要求他们带计划表来开会，并以此作为推进报告的根据。那么，一般而言，团队的任何人都不会遗漏工作中的人任何环节，并且知道哪些环节是异常重要的。