节约成本开支、降低产品售价，这是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。使成本控制极为卓有成效，把钱花在刀刃上，这是对每个管理者的基本要求，做到这一点，就会如艾柯卡所说的，“只要你能控制好成本，你压根就无需担心利润”。
54、顾客只在乎要支付多少费用
【德鲁克如是说】
顾客只在乎他的支付成本，他不关心产品的成本。
——德鲁克《新现实——政府与政治、经济与实业、社会与世界观》
【实例与活用】
顾客只会关心他所购买的东西。德鲁克认为，成本的定义还可以延伸到企业之外。没有人是单纯地购买一个东西的，顾客购买的是从中获得的满足和效用。因此企业在控制成本时一定要考虑顾客为他的购买所支付的一切——保养、修理、运行费用等。顾客不关心产品的成本，他只在乎为获得需求满足和效用需要支付多少钱。从这个意义上说，企业控制成本的目的就在于尽力减少顾客的支付成本。
李蓝电气公司是一个制造油泵马达的小公司，整个公司只有几百人，可是它制造的油泵数量比美国任何一家公司都多。为什么一家仅有数百名员工的小公司，所制造和销售的油泵马达要比通用和西屋这种大公司的产品价格低很多，却依然还有利可图呢？“因为所销售的是有所差异的马达。”亨德森通过研究李蓝电气公司之后得出这样的结论。
或许这种差异对很多人来说并不重要，但对购入和装配这种马达的油泵制造商来说，这种差异就非同小可了。对这一行业比较熟悉的人都知道，有些特殊用途的油泵马达必须能防止爆裂，而这些具有防爆功能的油泵马达必须要有特殊的设计：轴柄稍有不同，或是装马达的方法稍有不同，或是气孔的规范稍有不同。李蓝公司正是看到这一点后，把自己的产品战略定位在了制造这种稍贵的马达上，按照产品的特殊用途来进行设计。
与此同时，西屋电气公司也制造油泵马达，但它主要生产的是一种标准化、轻便型的一般用途马达，如果客户需要的是具有防爆功能的马达，该公司就把自己生产的马达装上铸铁罩，而这具铸铁罩则大大提高了公司整体的制造成本。西屋公司的成本当中不仅包括标准型马达、铁罩成本，以及装上铁罩的成本，同时，必须在原有生产线上制造出满足专业化需要的产品，这种交叉式的生产方式既难以达到客户的特殊要求，又使原来的高速生产流程严重受阻，无论是对生产成本还是对公司的生产力来说，都是极为不利的。
因为生产成本很高，西屋公司也只能把售价定得高一些，而李蓝公司却是专门制造这种马达的，它的成本只有西屋公司的1／2，就算是把价格定到西屋公司售价的2／3，仍然具有很大的价格优势。
成本和售价是产品本质的主要部分，因此亨德森认为：李蓝公司真正在销售的是一种与西屋公司有所差异的产品。小小的李蓝公司能够抗衡强大的西屋公司的原因是找准了自己的位置。李蓝的马达不但比较便宜，而且更适合特殊目的使用。
每一家成功的公司都有这样一个共同的特点：它们的成本结构很好。然而它们的成本之所以能比竞争者低，真正的原因在于它们在战略定位上有所差异，这种差异也就会在成本上反映出来。其实，顾客不会在乎企业的生产流程或成本，他只在乎他的购买成本。因此，企业应该将降低产品售价作为成本控制最为重要的目的。只有这样，企业才能迅速占领市场，抓住消费者的心。
55、不敢裁员，成本控制就会成为空谈
【德鲁克如是说】
不进行裁员，只能会使削减成本成为空谈。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，将企业营业成本的上升和收入增加之间维持在一个固定的比率上，并确保营业成本的降低和收入降低的比率相同。这就意味着当企业出现收入下降时，企业要确保营业成本要同比率下降。
2005年7月19日，惠普宣布全球裁员1.45万人，裁员比例10%。而之前的7月份，企业裁员的消息就不断被曝光：宏基的裁员在内部悄然进行；UT斯达康，在遭受第一季度净利润锐减30%的窘境后，不得不首度宣布裁员1400人；奥林巴斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30%，爱立信公司则关闭了CD-MA业务在美国的行政总部，并裁员250人。
无论是惠普，还是奥林巴斯、通用汽车，大规模裁员都有节约开支、集中力量发展重点业务的目的。当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面临的风险和压力就将凸显。因此，企业最直接的办法就是不断地降低成本。而裁员是短期内能够使控制成本效果立竿见影的唯一方法。惠普裁员计划每年可以减少19亿美元的成本。在现实的市场竞争中，裁员的收益是明显的。
我们再看另外一个案例。2000年PC市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价，个人计算机的毛利不断下滑，同时网络时代来临，客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求，过去的产品和营运模式已无法保证宏基在新的市场竞争中获胜，宏基面临着战略变革。2000年12月，宏基董事长施振荣正式宣布变革计划。而推动变革的第一个举动就是裁员。裁员使宏基轻装上阵。
联想集团曾发生过一次大规模的裁员事件，在全国范围内引起了一系列的轰动效应。2004年春节后，联想所有的员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是杨元庆激活联想文化的檄文。而2004年3月出现在互联网上的联想被裁员工的帖子《联想不是我的家》，来表达对联想裁员行动的不满。
2004年联想没有退路，只能背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严；2004年的杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城略地的霸气。因为对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。戴尔人均产出相当于800多万元，而联想的人均产出只有300万元。要战胜比自己强大的竞争对手，自身只能更精干。为此，联想只好采取裁员行动，以提升企业竞争力。
由此可见，企业要想立即凸显成本控制成效，裁员是最好的方式。裁员可以使企业通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。不敢裁员，成本控制有可能变成一场空谈。
56、控制成本需要通盘考虑
【德鲁克如是说】
控制成本要进行通盘考虑。如果不这样做，在削减某一部门成本的同时，将会造成另外部门成本的增加。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，降低成本不是某一部门的事情，需要管理者从全局出发，否则就会使成本控制有所偏废。也许在这个部门成效显著，殊不知却增加了别的部门的开支。结果整体一算，成本并没有降下来。成本控制从来不是基于一个项目或一个部门，而是将成本控制作为贯穿各个部门的全局性战略。
格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。创业以来，格兰仕一直在巨大的压力下高速发展，其成功的法宝就是运用整合思维，在企业的各个环节上把成本降低到了最低程度。
格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。