货品管理是销售管理的重要组成部分。订货和发货流程是否顺畅，直接影响产品能否及时、准确地到达目标顾客手中；退货制度是否健全，直接影响目标客户对企业的满意度和忠诚度。良好的货品管理可以帮助提高销售业绩、减少库存和货品的积压、从而提高企业运营效率和利润率。
§§§第一节订单、发货与退货的管理
企业接受客户的订单，按订单组织生产，按期、保质、保量地向客户发货与交货，已是订单生产方式下企业销售业务的基本形态。当然，如果企业在供货的某一环节发生问题，就有可能导致客户的退货。所以，在企业的销售管理中必须重视订单、发货、退货的管理。
订单管理
要提高企业的供货水平，首先必须加强订单的管理。销售人员处理订单是否准确、快速，能否保证对客户的不间断供应，都取决于订单的计划管理和控制。订单管理主要根据客户需求和企业的生产能力，制订企业的供货计划，接受客户订单，同时协调客户上内部各部门尤其是生产和储运部门的工作，确保销售订单按时完成，并做好售后服务等相关事宜。
一份订单处理不好，很有可能给企业带来无法估量的损失。温州的65家家具企业结成联盟，不仅在温州家具界引起了轰动，在外界的反响也很大。一名著名家具公司的采购商就慕名而来，并且带来了一个组合方桌的样品。温州家具集团的技术部门看了之后，胸有成竹地表示：要达到样品的要求，技术上一点问题都没有。但是，采购商一报订单量，集团人员大吃一惊：合同期限4年，合同总金额高达1亿元人民币。
面对如此诱人的订单，温州家具集团制定了两套紧急方案。第一套方案是，专门组织一个新车间，马上采购相关设备，找一个1万平方米以上的厂房，组织工人，建一条流水线。第二套方案是整合现有资源：木材烘干由欧亚木业公司负责，木材加工在顶丰公司内进行，油漆加工在另一家企业进行，木材和原材料采购以及包装等由家具集团组织（续上）
实施。但是，经过考察，温州家具集团发现，生产用的橡胶木让他们无法签下这1亿元的订单。因为橡胶木的进口有配额限制，完成这笔订单每月需要上千立方米的木材，根本得不到材料完成订单。事实上，以目前温州家具集团的生产模式，就是接下了这亿元订单，根本无法履约。即使履约，成本也很高昂。
1.订单的内容
一份订单，通常涉及以下内容：订单号、客户代码、订单类型、订单内容（如项目号、描述、数量、单价、金额、需求日期、交运日期以及是否要交税、是否单独装运等）、日期信息（如订货日期、登记日期以及最后确认日期）、交运信息（如运输地点、所有权变更地点、运输路线等）、客户信息（如客户号、采购者姓名等）等。
2.订单报价的管理
在实际操作过程中，订单的报价方式主要有两种：
（1）直接报价法。直接报价，即在客户对产品产生购买愿望并询问产品价格后，直接告知客户产品的成交价格。我国大多数企业都有一定的存货，而且对产品的价格范围也有明确规定，在这种情况下，报价就比较容易，可以采取直接报价法。
（2）估价报价法。如果客户需要的产品企业没有库存，必须根据客户的具体要求为客户组织生产，那么只能对价格进行一个估计，在有了准确的定价信息后才能向客户报价，这就是估价报价法。估价，一般由销售部门与生产计划部门协调，对涉及交货应注意的问题加以严格确认，如：订货的品名、规格和数量；付款的条件、日期、地点和方式；运送方式和交货条件；安装、转运及修理费用的协定。对这些问题确认无误后才能进行订单估价。
不管是哪一种报价方式，销售人员在承接订单后，必须区别所承接的客户是老客户还是新客户。对于忠诚的老客户，如果其订单金额符合其信用额度，可依照惯例认可本次交易；与新客户的交易，原则上必须交纳一定数额的保证金，并在交货的同时收取现金；对于过去曾经发生过支票不兑现或不信守契约的客户，一概不接受代理付款以外的订货方式。在对订单进行仔细评估后，连同客户支付的订货保证金、合同文本以及金额差额证明等订货的事实资料，一并交所属主管审阅，在取得主管的同意后，才能对客户订单报价。
3.订单的流程管理
由于企业生产模式的不同，接受订单的处理方式也大不相同。
（1）“存货生产模式”下的订单流程管理。存货生产模式，即企业以自己库存的商品来满足客户的需求。这种生产模式有利于更快捷地为客户服务。但是，这种模式下的企业必须具备强大、准确的销售预测能力；否则，在市场需求千变万化的今天，很容易造成库存积压和资金占用。
在实际工作中，每个月的实际销售量往往与销售预测有出入，有时甚至相差悬殊。比如，我国某知名奶粉生产企业的陕西区域经理认为，4月份该公司在陕西的奶粉销售量会达到100吨，而实际上只销售了15吨，结果造成了85吨的库存积压。为了尽量避免这种被动局面，销售部门应对销售资料进行科学分析，判断产品畅销或滞销的可能性，再与生产部门召开产销协调会来定期研讨。
（2）“订单生产模式”下的订单流程管理。近年来，许多企业提出了“零库存”和个性化定制的概念。它们要么没有库存，要么有很少量的库存，不是用生产出来的产品去满足客户的需求，而是根据客户的需求来生产产品。这就避免了大量的产品积压，大大提高了资金周转率。比如戴尔公司，之所以能在短短几年内发展成全球性的大企业，完全取决于它采取的“零库存”、“个性化定制”和“直销”等模式，这就是戴尔的订单生产模式。
在“订单生产模式”下，订单的流程大体包括以下几个环节：客户调查，接受样品及询价，样品分析，客户认可，商定价格，正式接单。
第一步，客户调查。销售部门在接受客户的订单之前，必须做好两件事情：一是获得生产计划部门的确认，以避免产销不协调；二是确定客户是否符合企业的信用管理标准，评估其信用额度，再决定是否接受订单，以免使企业蒙受损失。
第二步，接受样品及询价。销售部门接受客户的订单样品及询价，并将样品交给研发部门设计打样。
第三步，样品分析。销售部门根据研发部门制作完成的产品样品，在与生产部门讨论制造流程及可能需要的生产日程后，拟出样品成本分析报告，呈报总经理核准。
第四步，客户认可。销售部门将制作完成的产品样品及设计图样交给客户，由其对样品进行认可并商议产品的交货期。如果客户对样品不满意，那么研发部门依据客户意见进行重新修改。如果客户对交货日期不满意，则由销售部门与生产部门及实际生产作业单位研究后，再与客户协商。交货日期必须在认真平衡客户的需求和企业的生产能力之后确定，不能只满足一方的要求。
第五步，商定价格。客户同意交货期和样品后，则由销售部门与客户商定最终的产品价格。客户对样品和交货日期都没有任何意见后，销售部门应该根据样品成本分析报告，再加计运费、保险费等各项费用及预期利润，定出售价，并列表呈报给总经理核准。
第六步，正式接单。总经理同意并签字后，由销售部门负责向客户报价。如果客户接受报价，会出具正式订单。销售部门接到客户正式订单后，必须检查订单的各项资料是否齐全，订购内容是否清楚，若有涂改应盖章注记，然后将订单交给生产部门。如果客户对报价不满意，销售部门需与客户谈判解决。
昌河汽车公司提出了实现订单市场化、管理程序化、定制规模化的订单生产模式。
订单市场化，就是尽可能地在更大的市场空间里，建立更多的信息渠道，把订单的触角延伸到个生化需求之中，从而保证订单的持续不断。公司在这方面采取的主要措施如下：一是以“随时定、随时干”的服务方式，在交货周期上、定制质量上使顾客称心如意，让更多的老顾客不寻第二家，只认“昌河”牌。二是对老市场以新的多样化产品和服务加强刺激，对新市场发挥个别定制的领头效应。新疆原是公司产品市场占有率非常少的地区，1999年7月，有一位顾客定制了6台需开天窗的“昌河”牌CH5018XYZ型产品，公司迅速满足其要求，带动了新疆市场的开发。三是各类定制车型频频亮相各种汽车博（续上）
览会、交易会，吸引社会的高度关注。
管理程序化，这是订单管理的基本要求。公司订单的正式接单单位是生产管理部门，目的是使定制与规模化生产迅速衔接。接单后必须经过确认：首先是与顾客进行订单内容有效性的确认；其次交销售部门确认，因为销售的实现与定制的输出管理最终由销售部门负责；再次交技术、产品资源、财务部门进行相关内容的确认，以便各项工作迅速接轨。各方确认后，生产管理部门正式下达定制任务，各生产环节进入定制生产阶段。
定制规模化，是指以市场需求为基础，利用每一个定制需求的市场机会，获取更大的市场发展空间，进而拉动企业内部定制的规模化生产。用定制来培育市场和创造定制新需求，是定制规模化经营的更高境界。为此，昌河汽车公司提出了“与顾客共创市场”的规模定制经营理念，从最小需求开始，力争能扩大订单数量或能形成批量订单，从而实现规模化的生产经营。如宝洁公司1999年10月递交昌河汽车公司的第一份订单仅为10台销售配送专用车，由于昌河汽车公司的良好销售服务，宝洁公司非常满意，将此类订单都交给了昌河公司，到2000年累计定制了350台。
发货管理
所谓发货，就是商品交运，是指将企业生产的产品交到客户手中的过程。产品能否及时、安全、准确地到达客户指定的地点，将直接影响到顾客的满意度，直接决定货款能否按时全额收回。一般来说，发货管理主要包括以下内容。
1.备货
在合理控制订货的基础上，按时、按质、按量地准备好应交的货物，这是做好发货工作的前提。
（1）备货准备。根据合同规定的日期，及早向生产部门、供货部门联系，确定提货时间，或安排库存商品进行加工整理。准备装运货物，要注意核查产品品质、规格、花色搭配等。在备货或加工整理中，如发现产品品质问题应及早研究解决；如发现数量短缺而合同中又不准分批装运或未签订溢短装条款，应采取有力的措施补货。由于在搬运过程中可能发生意外损坏，因而备货数量应留有余地，以免因部分货物损坏，一时不能补齐而影响发货。
（2）检查货物包装。对备运货物的包装材料、包装方法、包装质量等认真进行检查，既要符合运输的包装要求，也要与合同要求相符。
（3）刷制货物的标签和标志。合同中如有规定，备货时应按规定预先刷制标签和标志；如合同未规定，应催促对方提货，并在接到客户通知后及时刷签。刷签时要注意图形和字迹清楚、位置醒目、大小适当。
2.编制货物发运分析单
根据合同规定和汇款、回函情况，编制货物发运分析单。它是企业内部各个环节和外部各单位办理货物发运工作的联系单，它把发货各环节与各个部门的工作联系起来，使发运工作密切配合、顺利进行。发运工作各环节，如报检、储运、投保、制单、结算等，均按分析单的要求办理。内容按合同有关条款逐项复核，以防出现差错。因交易条件及各部门需要的不同，货物发运分析单一般应一式数份，分送仓库、统计、财会、报检、储运、投保、制单、结算等各部门。单据是商品交易过程中各部门联系的主要依据，也是发货、结算的主要凭证。制单工作必须做到正确、完整、及时，单证要简明、整洁。
3.检验货物
凡合同中规定产品必须出具检验证明的，在货物备齐和收到对方来函后，即向有关部门申请检验。按合同要求，可以由商检机关检验，可以委托技术监督部门检验，也可以由买方或卖方自己检验。检验不合格的货物，一律不能发运。
4.联系车船
联系车船是做好发运工作的基础，没有车船计划，货物备齐也难以发走。特别是在运力紧张的情况下，车船问题是直接制约发货的关键。
（1）汽车运输的货物，企业要及时与承运部门或单位联系，经协商达成一致后，即可开具“货物发运单”，与承运部门或单位办理承运事宜。“货物发运单”通常一式五联，第一联为储运存查，第二联为运输部门交货签收后结算运费，第三联为收货单位备查，第四联为收货单位签收后退回作托收凭证，第五联为收货单位签收后退回。
（2）火车运输的货物，应先查明货运车皮计划、车次等，根据货物发运要求填写托运单，截至收单期前送车站货运部门作为定车依据。车站收到托运单后，根据车皮计划、货物性质、货运数量、目的站安排车次。
（3）车次时间确定后，车站即签发托运单作为收货装车的凭证。
（4）船运联系手续与联系车皮基本相同。
5.装车（船）
销售部门应在托运单位规定时间前组织人力把货物运至车站货台或货舱。车站（或船运公司）凭装货单核对验收货物，收货完毕，由车站（或船运公司）签发收货收据。所装货物如有包装损坏、件数短缺等情况，应立即进行调换或补救。发货人凭收货收据及时向车站（或船运公司）换取正式提单并办理运费结算。“铁路运单”一式五联：第一联正本和第五联货物到达通知，由铁路货运部门交给收货人，第二联是运行报单，第三联交给发货人，第四联由铁路部门交给到达车站。
6.投保
有些商品运输，根据合同规定或车（船）要求，要办理保险。投保时，由销售部门填具投保单，送交到运输部门或与车船运输部门同时办理，一旦签发保险单，保险即按规定生效。一笔销售业务，货物从销售单位交至买方手中，都要经过距离长短不等的运输及多次装卸和储存。在此过程中，货物很可能遇到自然灾害或意外事故，受到损失。为了保障货物发生损失后企业可以得到经济上的补偿，企业通常都要投保货物运输险，以达到转移风险的目的。
7.寄送装车（船）通知
货物装车（船）完毕，并取得提单后，按惯例要把货物实际装车（船）情况用电传、电报、电子邮件或特快专递寄送单据副本的办法通知买方，便于买方了解装运情况，做好收货准备。如果货物由买方负责保险，企业应及时通知买方办理投保。
退货管理
依据买卖合同而出货的商品，由于某些因素会发生客户将商品退回企业的现象，这就是退货。发生客户退货，企业应检讨销售管理工作，努力减少退货。为此，企业应该查明退货的原因，并对退货进行严格的管理。
1.退货的原因分析
客户退货会给企业经营造成影响，所以企业要了解造成退货的真正原因，以便完善今后的工作。在分析退货的原因时，企业应从两个方面着手：