（4）视情况需要，检查、筹备、支援或对外订购、发包。如果进度仍然赶不上，可以考虑向上反映增加人手的问题。
（5）视下属能力、工作变化、环境改变等不同条件，定期（至少一年举办2~3次）检查工作量的分配问题。
许多有才干的领导都是这么做的。而如果你没做好自己分内的工作，一味只想用安抚的话指使下属，可能就会产生很多问题。
不管你口头上说得多么漂亮，还是没什么用的。认真做事，发自内心地关怀下属才是上策。
消除员工的不安全感
在一个缺少安全感的企业里，员工每日如履薄冰，如临深渊，战战兢兢，要他们遵守制度、完成任务是不成问题的，但别指望他们发挥创造性。
实际上，企业进行劳动用工制度改革以后，许多员工缺少安全感，无一技之长者、老弱病残者更甚。他们怕优化组合下岗，怕能力低主管不聘，怕完不成任务扣奖金，怕办错事受领导批评训斥……消除了不安全感，也就达到了激励员工的目的，反过来说，所有的激励手段都有助于消除不安全感。
那么，如何消除不安全感呢？
（1）要创造一个宽松的氛围。
企业管理没有制度不行，没有压力也不行，但过严则易影响主管与员工的关系，影响员工的积极性；过宽则易造成松懈散漫，效率低下。只有宽严结合，掌握好“度”。比如上班不准串科室，但若一位员工有特大喜事（中了头奖），到处奔走相告，批评他就不合时宜，有矫枉过正之嫌；再如一位员工孩子发烧送到医院，迟到了10分钟，扣奖金当然要扣，但就不能批评了，一批评就显得太没人情味了。一句话，执行制度要灵活一些、宽松点。另外，充分信任员工，不采用警察式的管理办法；批评时态度要和蔼，不可伤其自尊心；允许员工犯错误，给其改正错误的机会，不搞“不教而诛”、“不帮而诛”等等。再者针对每人的具体情况采取措施，如有人担心业务水平低而被炒鱿鱼，主管可以为他制订一份培训计划，帮他提高业务水平、工作能力，以增强他的信心。
有的员工担心没门路影响晋升，你可以告诉他，企业的一切晋升都以实绩为根据，而不是凭关系，让他对未来充满希望。
总之，让员工感到管理制度虽然严格，但是主管却是充满人情味的，处理事情灵活、友好，不搞“阶级斗争的弦上得紧紧的”。
（2）要创造一种亲热的气氛，使员工有宾至如归的感觉。
主管要主动和员工沟通，每天亲热地和员工打招呼，对员工的子女入学、就业、父母健康等问题表示诚心诚意的关心；职工有困难时，鼓励他战胜困难，给予他力所能及的帮助；主管和员工一同就餐、游戏，还不失幽默地调侃几句；尊重员工，多用“请、您、对不起”等礼貌用语；以平等的身份和员工讨论业务技术问题；多做些“感情投资”，如送生日蛋糕给员工、节日上门探望等等。总之，让员工认同主管成为他们中的一员，而不是一个脾气很大、架子很大的顶头上司。
帮助员工建立安全感，还有很多措施、办法。最后回答一个疑问，安全感会不会养成员工不求进取、懒惰的毛病呢？不会的，前面已经讲过，保持一定的压力仍是必要的。
把员工当人而非机器
美国哈佛大学教授赖文生说：越是富于人情味的人聚集在一起，就越能做出超人的事情。忽视人性的人，只能使工作陷入僵局。
在领导者眼中，下属是人还是机器？这个总是直接关系到领导者采取哪一种管理方式，并能取得怎样的效果。对此，大多数领导者和主管的答案都倾向于前者，毕竟以人为本的概念已深入到这些企业管理者的心里了，但是也有一部分人例外。
有的主管认为下属像一部机器，开动它的时间应由自己做主，要它什么时候停就什么时候停，绝对没有一点商量的余地。有这种思想的主管不会得到下属的爱戴；另外，下属长期处于紧张状态，对于工作质量及效率都没有好处。
在一家跨国公司的员工办公室，气氛犹如冰冷安静的库房。一位在该处工作的年轻人称，公司规定员工在办公室时间不得交谈非公事的话，去洗手间必须到接待处取锁匙，茶水间外驻有一位员工，登记往该处喝水的人。
这使得本来言笑语欢的同事，一到办公时间，就得立刻换上冰冷的面孔，整个人犹如被公司买下来似的，没有丝毫的私人尊严。值得注意的是，这家跨国公司的业绩并不见得突出，员工流动量也很大。大部分辞职不干的雇员都认为公司没有人情味，甚至干了10年以上的资深员工在离开公司时，也没有一点留恋之情。
这家公司最失败之处，就是忽略了人性的生理法则。人和机器的区别在于人有感情、自尊等精神因素，而机器则没有。所以，那些把下属当做机器一样管理、使用的领导已注定了会失败，只有以人为本才是最理想的管理方式。
允许员工在上班时间片刻聊天
几乎所有企业或公司的车间、办公室里，都贴有这样一张字条：上班（工作）期间不允许聊天。
的确，下属在上班或工作时间聊天会影响效率，但是，假如所有下属上班时间都一声不吭地埋头工作，也未免太压抑、太死气沉沉了。这对工作效率同样也有负面影响！事实证明，上班时间允许下属片刻的聊天，不但不会降低工作效率，反而会提高工作效率，并且使整个办公室或车间的气氛要活跃得多。
人类最直接的交流，是靠语言表达心中的感情，如果每天在所有时间内禁止雇员交谈，对他们的工作根本没有好处。除了他们互相之间难以建立紧密合作的精神外，工作上产生一些误会也在所难免。
某员工工作偶尔有些困难，向同事们讨教几句，也是减压的方法之一。当然，光聊天而忽略工作效率的人，也会成为公司中的冗员，且大大影响公司的运作。为了使下属懂得自律的法则，以身作则是最重要的。所谓身教重于言教，平日偶然跟下属聊几句，即投入工作正题，聪明的下属一定会明白你的要求。
允许下属在上班时间片刻的聊天，是一种关心和理解员工的有效手段。何况在当今网络时代，你若一味地禁止员工聊天，他们的感情得不到宣泄时，可能会上网进行“无形”的聊天，让你更加难以防备。因此，对于上班时适当的聊天，“疏”胜于“堵”。
激励员工的方式要丰富多样
为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工以新鲜感，主管要善于创造和运用多种多样的丰富多彩的激励方式。现在的问题是我们的激励方式太陈旧、太单调、太传统，几十年来如一日，最流行的还是发张奖状给点奖金，效果不太理想，员工兴奋不起来。
其实，只要主管开动脑筋，就会想出不少新颖的激励方式。如休假，组织优秀员工去旅游胜地休假，完成任务之后可在家全休等；如给予适量自由，某一科研单位规定，科研人员购买少量试验器材可以自己作决定，无须批准，科研人员实行弹性工作时间；如特殊待遇，优秀员工可送去培训进修，每月增加图书补贴等；如宣传，在内部报刊和电台上宣传优秀员工事迹，在厂宣传栏张贴优秀员工照片及表扬员工工作成绩的海报等；如表彰，授予荣誉称号，颁发纪念品、证书、奖章，由主管亲自签署的贺信等；主管可根据企业情况推出灵活多样的激励方式。一个企业为了克服员工迟到早退的毛病，规定连续一个月准时上班的员工就有资格参加一项中奖率4%的抽奖；6个月以上准时上班的，可以参加一项奖品是电视机的抽奖，结果效果很好。
许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖和独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。世界上最大的计算机公司美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进广场，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的总裁、部门经理和成千上万名员工的家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象，优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面的。美国最大的化妆品公司———玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会，8 000名推销员沉醉在掌声、赞美和从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中。数百名优秀的推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花环、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为，对一个女人而言，她在同行面前崭露头角，其意义比收到一个昂贵的邮寄礼物而没有任何人知道要大得多。
要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有一家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一个是一套《资治通鉴》，一个是一副雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，认为很对心思，领导关心入微。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式新颖。
赞美有时等效于金钱
并不是每个下属在工作和业务中都会有显著的成绩，许多员工表现甚至很平庸。事实上，在任何一个单位中，真正出类拔萃的总只是少数几个人，大部分人的表现都属于中等。
这些下属虽然表现普通，但并非说明他们没有能力，有些人资质不错，只不过潜力还没有被激发出来，因此，他们更需要领导的关注和激励。那么，怎样对待这些表现平平的下属呢？
领导者要有发掘这些下属优点的眼光，如果能够在日常的工作事务中发掘出他们的优点，并予以表扬，或许就可能改变他们，使他们的潜能激发出来。
称赞，有时会发挥意想不到的效果，即使下属没有潜在的才能，但只要他表现诚恳、兢兢业业，也值得赞扬。
某家公司的一个清洁工，本来是最被人忽视、最被人看不起的角色，但是他却在某天晚上公司的保险柜被撬开时，极为英勇地与小偷进行了殊死搏斗。
事后，公司表扬他并询问他的动机时，答案却出人意料。他说，每当公司的总经理从他身边经过时，总会赞美他“你扫得地真干净。”
就这么一句简简单单的夸奖，就使这个清洁工受到了感动，愿意奋不顾身地保卫公司的财产。
美国企业界盛行一句名言：“有两件东西比金钱和性更为人们所需要，那就是认可和赞美。”
这句话是由年利润高达6亿美元的美国玛丽·凯化妆品公司总经理所说的。
的确，在带动下属的积极性方面，金钱并不是万能的，而适时地赞美却恰好可以弥补它的不足。
这是因为，每一个人，包括你和你的下属，都是有自尊心和荣誉感的，你真诚地表扬与称赞他们，就是承认和重视他们价值的最好表现。
能真诚赞美下属的领导者，会使员工的心灵需求得到满足，因此更容易得到他们的拥护，缩短了彼此之间的心理距离。
让员工沐浴在“大家庭式”的氛围中
通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭式的感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信也能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，说：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高领导部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一，向伯涅特道歉；第二，在这件事情的推动下，深入了解那些优秀人才待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露事件的全过程，在美国企业界引起了不小震动。
事情虽小，却能反映出通用电气公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
“大家庭观念”建设也就是氛围营造，与绩效共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，采用外聘咨询机构、专家等方法，力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织氛围方面的建设，认为自己的下属会一直工作热情高涨，甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型员工所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应高速发展的世界，在竞争中不断取得优势，赶超竞争对手呢？
团队的组织氛围对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织氛围的质量，直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度！同时也影响着每一个组织的绩效！在良好的组织氛围下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，员工有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。
融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥潜能，同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果员工工作士气低落，员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，其结果必然导致整个团队处于消极状态，产出率大打折扣。
作为领导者，驾驭团队运作必须关注组织氛围，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例激励一下员工；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每个人力量的尽数发挥，并叠加在一起形成“共振”效果。作为主管领导，要最大可能地引导这种“共振”效果的产出，假如领导者经常把好建议抛在一边，久而久之员工的积极性就衰减殆尽。主管是组织氛围的主要营造者，组织氛围建设在很大的程度上取决于主管的领导作风，主管要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围，这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项领导工作提供保障。