（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。
（3）便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。
事业部制组织结构的主要缺点是：
（1）增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。
（2）由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。
（3）各事业部经常从本部门利益出发，容易产生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
5.矩阵制组织结构
矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构：一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。当企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源，因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、来自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目而共同工作。
矩阵型组织适合在需要对环境变化做出迅速而一致反应的企业中使用，确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。
矩阵型组织设计的积极作用有：
（1）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。
（2）它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。
（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。
矩阵型组织的缺陷主要有：
（1）在资源管理方面存在复杂性。
（2）稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。
（3）权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。
6.高架式结构组织
高架式结构组织又称高耸型结构组织，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。这样在作业人员数量一定的情况下，需要增加许多基层管理人员和中间层次管理人员。高耸型组织的结构特征表现为高而瘦。在高耸型组织中，主管人员因所管辖的下属人数较少，可能有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导，并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确的解决；各级主管职务设置较多，能够为下属人员提供较多的晋升机会。
高耸型结构的优点：
（1）组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
（2）组织成员职责分明，分工明确。
（3）上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，有利于统一指挥。
（4）组织的稳定性程度很高，纪律很严明。
高耸型结构的弊端：
（1）协调任务重。由于管理层次多，使得管理人员增加很快，彼此之间协调变得困难，容易导致互相扯皮，上下难以通气。
（2）管理成本升高，降低了管理工作的经济性。随着管理层次及管理人员的增多，办公设备、办公用品、办公室及各种办公活动经费都会相应增加，管理活动中造成各种浪费的环节也会随之增多，这就势必推动管理成本的上升。
（3）信息交流不畅且易失真。行政主管被迫较少地依靠从直接接触中所获得的信息，而较多地依靠正式的通报制度来获取信息。这些信息要通过各级管理人员的过滤才到达他手中，在这一过程中，信息或许会被相当严重地歪曲。
（4）组织的决策不够民主化。下属在决策中的参与程度很低，基本上只能被动服从，自主权和决策权都很小，很不利于发挥中下级管理人员的主观能动性和工作热情，而且上面所做出的决策还经常不容易为下面所理解和接受。
（5）管理工作的效率低。管理层次一多，层层报告请示容易造成决策迟缓、错失良机，使整个组织的应变能力较差，缺少弹性。管理层次太多会减少上下级之间相互直接接触与了解的机会，非正式的联系减弱了，上下级之间变得生疏了，上层领导者往往被排除在中下层管理人员的社交圈之外，这很不利于在上下级间达成一种亲密、信任与默契的关系。
7.扁平型组织
扁平型组织与高架结构型组织相反，其结构特征是扁而平，其管理幅度大、管理层次少，其组织结构也叫做扁平结构。现代的企业大都倾向于采用扁平组织结构。
扁平结构的主要优点：
（1）节省管理费用开支。扁平结构由于管理层次少，使得管理人员相应减少，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。
（2）高层领导可以较容易了解基层情况。扁平结构通过管理层次的减少，缩短了上级与基层之间的行政距离和感情距离，密切了上下级关系，改善和加强了纵向的沟通联系，使上下级之间接触增多、感情加深、共识增多，更加容易达成默契和协调。
（3）有利于促进基层管理人员的成长。因为随着管理幅度的加大，上级对下级的指导与监督减少，下属不能期望从他的上司那里得到很多帮助，下属要有效地行使指挥权，就必须努力提高自身的管理能力和管理水平，同时这也加重了下属的管理责任，使下属更多地需要自己做出决策，有迅速提升和承担重要职责的机会。
（4）有利于提高决策的民主化程度。下属在决策中的作用增强，发言机会增多，同时也由于上级把主要的作业责任授权给下级，这就使得高层领导有更多的时间和精力精心决策。
（5）纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真。由于管理层次减少，使上下信息沟通加快，决策更加迅速，经营机会被把握得更好。
扁平结构主要的不足之处：
（1）各级管理人员工作负荷重，精力分散。随着管理幅度的加大，每一个主管人员直接领导的下属可能增加较多，这样一来，上司对下属的指导可能会有所减少，对下属的监督与控制也可能不那么严密了。
（2）对各级管理人员的素质要求相对较高。各级管理人员的工作方式需要从监督和控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下属人员解决问题，从而实现其角色由监督者向领导者的转变。
（3）下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险。在扁平结构中，上级领导者要特别注意放权的艺术，既要敢于放权，又要善于放权。要拥有必要的权威性，特别是在企业的紧急关头，更要有权威。扁平结构有助于培养有能力、有自信心、有独立性的下属，但这样的下属也往往会自觉或不自觉地突出他们的特权，并建立起他们自己的强有力的附属部门和势力范围，既有可能把本部门的利益变得远比全局的利益更重要，也有可能利用自己的权力与势力公开与上级相对抗，破坏组织的统一性，这是一种很危险的倾向。
8.网络结构
网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。网络结构是分部型结构的一个鲜明对照，后者具有许多纵向管理层次。网络结构也与那些试图通过所有权控制它们命运的组织不同，后者自己开展研究开发，生产是在公司所有的制造厂中进行的，销售和营销也由自己的职员来做。为了支持所有这些活动，管理当局得雇佣另外一些人员，包括会计、人力资源专家和律师等。而在网络结构中，这些职能的大部分都从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。从本质上说，网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制与外部的关系上。
网络组织优点和适用的对象：
（1）比较适合于玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。
（2）网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，此类公司可以通过与劳动力丰富的供应商签订合同而最好地对之加以利用。
（3）借助于计算机手段，一个组织现在可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就使网络结构日益成为一种可行的组织设计方案。
网络结构的不足之处：
（1）缺乏对组织的控制。网络结构的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。
（2）难以保护创新。网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织的管理当局去领导生产，要对创新加以严密的防卫，如果不是不可能的，至少也是很困难的。
◎机械性与有机性组织结构的比较
组织设计是企业实现目标的一种手段。企业目标可以具体表现在许多方面，但归纳起来不外乎两类：一是稳定运行中的效率；二是动态适应中的创新。任何企业的组织设计都必须提供某种程序的稳定性，以使生产经营活动处于有秩序、可预见的受控状态之中，促进工作关系的改善和工作效率的提高。稳定性是确保企业现行业务高效率运作和近期目标实现的客观要求。但是，稳定性并不是僵硬性，任何僵化的组织势必难以确保企业在动态变化的环境中求得长久的生存和发展。面对外部环境可能出现的变化，企业必须使组织设计具有足够弹性，以不断提高其灵活应变能力，促进企业经营业务的创新和长远目标的实现。
1.机械性与有机性组织结构的特点
机械式组织的特点：
（1）非人格化。
（2）对权变因素处理不灵活。
有机式组织的特点：
（1）非标准化。
（2）低集权化。
（3）可选组织设计方案较多。有机式设计方案的选择，包括简单型、矩阵型、网络型和任务小组及委员会结构等。
2.两种组织结构的差异
机械式组织和有机式组织代表着一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在无数的中间过渡状态，可以有多种变异，或者表现为多种不同的具体形式。两种组织的特征和适用条件有很大的差异。
比如，刚性——机械式组织对任务进行了高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行集权严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。那些通过分权而使中层管理人员承担了部分决策权，主要通过产出计划来进行控制的事业部型企业，其各个事业部的内部特征并没有根本改变，只是程序有所减弱而已。
弹性——有机式组织不设置永久固定的职位和职能界限严格确定的部门。基层人员有权根据自己的技能和所掌握的信息决定应该采取的行为，成员之间直接的、横向的及斜向的沟通和协调，取代纵向沟通和层级控制而成为实现目标的主要手段，这类企业是具有较高的适应性和创新性的有机式组织。
两种组织的差异见表7-1：表7-1机械式与有机式组织的差异
机械式组织有机式组织严格的层级关系合作（纵向的和横向的）固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策3.两种组织设计的选择
（1）小型组织和新建组织
当组织处于发展初期，或者环境简单且处于动态的时候，组织的简单结构效果较好。简单的环境易于为一个人所把握，也能灵活地对不能预见的环境变化做出迅速的反应。组织规模小，组织的员工比较少，通常意味着工作活动的重复少，非正式沟通更方便有效，标准化就不那么有吸引力。
（2）多种产品或多个市场的组织
这类大型组织往往需要对结果有高度责任感。它们有多个产品或规划，需要有许多可靠的供应商和海外低廉的劳动力，需要依靠有职能专长的组织；有时组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者是独特的、不常见的任务，需要有跨职能界限的专门技能委员会，或需要有跨职能界限的专门技能的组织。这些组织的设计包括职能型结构和分部型结构，对于开展专门化经营的大型组织，具有较好的效果。两者在本质上都是官僚行政机构或称机械式结构。
（3）网络性组织结构
网络结构是计算机技术革命的产物。通过与其他组织联系，一家工业公司可以从事制造业活动而不必有自己的工厂。网络结构对于刚开业的制造业企业是一种特别有效的手段，可以使风险和投入大大地降低。因为它只需要很少的固定资产，从而也就减低了对组织财力的要求。但是，要取得成功，管理当局必须熟练地发展和维持与供求双方的关系。如果网络组织中的任何一家关联公司不能履行合同，这一网络组织就可能遭受挫折。
（4）任务小组和委员会结构
任务小组和委员会是有机式结构的附加设计手段。它们两者都是在需要将跨职能界限的人员集结在一起时被使用的。由于任务小组是一种临时性设计，它也是完成那些具有特定期限和工作绩效标准的任务，或者那些独特的、不常见的任务的一种理想手段。如果任务是常见的，需要经常重复，则机械式设计能以一种更为标准化从而更有效率的方式来进行处理。
◎构建有效的组织职务设计体系
职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理当局应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样，才能使员工充分地发挥其潜力。职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。
1.职务专业化