第四步预测在计划期限内的各种资金来源。
第五步确保财务计划的真正落实。
第六步制定针对财务计划所依据的假定条件与现实不符时做出调整的措施。
第七步建立绩效评价系统。
4.财务预算与计划管理应注意的事项
财务预算应注意的问题有以下几点：
第一是预算制定主体的定位。
（1）参与制定预算人员确定。企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计有不同要求。为解决职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，增加预算的科学性和可操作性；另一方面，要让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，惟此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。
（2）设置预算委员会。预算的制定应当是各参与方之间反复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。应对预算制定流程进行如下设计：
首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值。
将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见。预算委员会需对讨论过程进行指导和监督。
预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门。
各职能部门根据分解的预算指标制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总。
预算委员会据此编制全面预算，并分发各职能部门。
第二是预算编制基础的选择。
现行预算一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制。这种方法易于理解、便于用于业绩评价，但并没有充分的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周期，企业的经营活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。
历年制不适合于长期预算，因此应用以企业周期（包括企业生命周期和产品生命周期）为预算编制基础的周期制来替代历年制。
周期制并不否定历年制，而是对历年制的完善，使之在发挥原有功能的基础上更加切实可行。
第三是预算管理实施的思考。
（1）避免目标置换。预算目标从属于企业目标，但在企业活动中常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忽视企业目标的状况。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。
（2）避免过繁过细。预算会对企业未来经营的每一个细节都做出具体的规定。这样实际上会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率。所以预算并非越细越好。预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定。过细过繁的预算等于让授权名存实亡。
（3）避免因循守旧。预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。这样职能部门就有可能故意增大日常支出，以便在以后年度中获得较高的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容、健全报表体系等方法减少人为因素，提高预算的精确性和科学性。
（4）避免一成不变。预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据实际情况进行修订和调整。预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。
财务预算方案标准案例
为了加强各部门预算编制的科学管理，XX企业现就预算编制的具体内容规定为：
产品类别销售计划。该计划以产品分类为主，分内外销拟订。
生产计划的说明。对产量及生产能力运用计划、质量计划、新产品或新技术的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰以及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划等加以说明。
设定标准生产能力。是按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计生产能力及生产效率所设定的标准生产能力，作为生产管理中心编制产销配合计划的参考，并作为考核实际生产效率的依据。
设定标准用料。系各生产部门产成品每单位主要原料的标准耗用量，作为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，以此为考核原料耗用的依据。
营业计划说明。营业计划说明是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告，内容包括：市场的开发、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或原有客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、价格策略及账款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用限制、本年度营业方面可能遭遇的困难及克服对策等的说明。
客户促销计划。客户促销计划是由贸易部及内销部根据市场情况、客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。
设定标准人工费用。系各部门标准生产能力下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，待确定生产计划后，作为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。
设定标准制造费用。系各部门在标准生产能力下，耗用的电力、材料、维修费用等费用指标，分为变动及固定两项，作为生产计划确定后编制制造费用预算及考核费用支出的依据。
设定服务部门分摊费用。服务部门分摊费用是按费用性质，依服务部门提供服务的比重，将服务部门费用分摊给生产部门的设定标准。
产销配合计划。由总经理办公室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料、综合市场环境、生产状况、产成品存货水平及成本利润等因素，加以协调而编制。产销配合计划是本企业预算产销活动的基本报表。
生产计划。生产计划是生产管理中心依据经核定实施的产销计划所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产品的计划生产数量，作为预算年度考核各生产部门生产进度完成情况的依据。
主要材料耗用量预算。主要材料耗用量预算由生产部门依据生产计划及标准用料设定加以汇编而成。
主要材料采购预算。主要材料采购预算由供应部依据主要材料耗用量预算估计材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予以汇编，作为编制主要材料耗用成本的依据。
固定资产扩建改良及专项费用预算。固定资产扩建改良及专项费用预算是供应部根据营业计划说明生产计划、产销配合计划及企业预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。
生产成本预算。生产成本预算是会计部依据所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算。
销货成本预算。销货成本预算是会计部根据产销配合及计划生产成本预算加以汇编而成。
营业收入预算。营业收入预算是会计部根据产销配合计划及预估的其他收入，加以汇编而成。
销售管理财务费用预算。销售管理财务费用预算是会计部参考以前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的销售管理财务费用年度预算。
损益预算。损益预算是会计部依据销售成本预算、营业收入预算及销售管理财务费用预算编制的年度损益预算。
资金来源运用。资金来源运用是会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。
管理计划说明。管理计划说明，由企业总务部及人事室就组织编制合理化计划、人员变动计划、人力发展培训计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算作为参考。
经营计划说明。经营计划说明，由总经理办公室根据有关资料，就营业、生产、原材料管理等计划加以综合及摘要的说明。