企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。
在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。从这一责任实体看某项费用是不可控的；而对另一责任实体而言就可能是可控的。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则他难以负责控制。
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程，是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程，既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的，要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以，全过程的控制，其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制，才能对生产经营过程的每个环节都进行控制，不至于有所遗漏，从而取得最佳的成本控制效果。
降低费用的方法仍然有效
目前，成本的概念和内涵已有了很大的发展，由传统的成本节约发展到现代的成本避免，但是，传统的成本节约方法仍对现今的成本管理具有积极作用。传统的方法，简单易行，执行成本低，也易于为广大员工所接受，所以传统的成本节约方法也应积极采用。降低费用就是传统方法的重要内容，也应该在经营的过程中，予以重视，并合理实施。
美国福特汽车公司的总经理艾柯卡在他的自传中说，多挣钱的方法只有两个：“不是多卖，就是降低管理费。”
节约成本开支，降低商品售价，这是提高竞争力，改善经营效益的关键所在。艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司都非常重视降低成本。减少开支也是他经营成功的秘诀所在。
艾柯卡刚担任礼物公司总经理时，第一件事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出“4个5000万”和“不赌钱”的计划。
“4个5000万”就是在抓住时机，减少生产混乱，降低设计成本、给个旧式经营方法这4个方面，争取减少各5000万美元管理费。
以前工厂每年准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着，这使得一部分人力和物力浪费，长期积累这也是一笔很大的损失。
艾柯卡想到如果更好的利用电脑信息系统和更周密的计划，过渡期可以从两个星期减少为一个星期，3年后，福特公司只用一个周末的时间就做好了转产的准备，这一速度在汽车行业可谓是旷古未有，为公司每年减少了几百万的成本开支。
3年后，艾柯卡实现了“4个5000万”的目标，公司利润增加2亿美元，也就是在不多卖一辆车的情况下，就增加了40%的利润。
一般的大公司，都有几项甚至几十项的业务是亏损的，或者说赚钱很少，福特公司也是如此。艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的，他认为每个厂的经理都应该心中有数：他所经营的厂是为公司赚钱呢？还是在使公司以比外购还贵的价格购入部件。所以，他宣布：给每个经理3年的时间，要是他们的部门还不能够赚钱，那么就只要把它卖出去！
到了20世纪70年代初，艾柯卡甩掉了近20个赔钱的部门，其中的一个办厂有几年，但没赚到过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划。他通过这种办法尽量减少公司负担，节省原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工们的一致好评。
艾柯卡还从多个方面强化成本核算，尽量降低成本。自产零部件比外购货便宜，就依靠外购；进口零部件比较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工种的成本预算，必须与同行业中的低成本做比较，而不能“按需编制”。这一切都有效的降低了成本，使作业在竞争中立于不败之地。
缩小成本就是间接提高利润
现代企业中销售和利润的增长很重要，但是同时不能缺乏成本意识。多大数量的销售要花费多少成本，成本率是上升还是下降等等，必须经常装在大脑里。
当代市场经济中，竞争对手拥挤，顾客争夺战激烈。如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行，另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场，结果还是靠价格决定胜负。
在流通世界，廉价商店急速抬头。特定的商品用现金大量买进，以此降低成本，进而极端地降低卖价，即所谓的薄利多销，为降低商店总体的成本，不讲究商品的陈列，有的商店将装着商品的纸箱重叠着卖，还有的商店省略包装。总之，彻底地降低成本，靠低价格战略来招揽顾客。
不论如何，现在的企业竞争气氛以成本决胜负已变得非常浓厚，从这个意义上来说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，毫不夸张。
经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，成本花费过大，不出丝毫利润的经营毫无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。
企业降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客拉到本公司。即为了提高销售额而努力降低成本。
当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小企业没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司置身在哪一行业，进入哪一种事业有密切的关系。在此暂且不谈这个问题。
总之，确实希望企业主在考虑成本的时候，不要只看与成本有关的数字，必须具有包括销售额在内的经营整体视点。这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。
向王永庆学习降低成本
王永庆在多个场合反复强调，自己的成功其实只有两招：降低成本与效率优先——这样一个简单的解释无疑让很多人困惑，但事实就是如此，王永庆的成功就是靠这两招。
王永庆曾经多次在公开演讲中强调，经营企业必须牢记“价廉物美”这四个字。王永庆把台塑定位为石化业中间原料的供应者，致力于提供价廉物美的中间原料，使下游客户获得经营助力，彼此缔结牢固的合作关系。当下游客户业务顺利进展，也有利于台塑经营规模的扩充，形成一种良性循环。
他深信，只有建立在“价廉物美”的基础上，企业才能蓬勃发展。所以，他对“提高品质，降低成本”不遗余力，孜孜不倦，透过不断的改良设计，使产品更精良；经过不断的钻研努力，使成本更低廉。
要降低成本，必须先做成本分析。一般台湾企业所讲求的是单位成本，他们把单位成本区分为固定成本与变动成本，将有关各科目按各月份历来的耗用量或金额来比较，取其平均数或最低数作为目标来控制，然后观其变动，分析变动原因。其中认为可以节省的，便予以修改删减，列表交各单位遵照执行。
按照上述单位成本的分析，得出的结果大多不如理想，做出来的产品也都超过原来预计的成本，王永庆认为造成上述不良结果的原因有3点：
（1）成本分析以后交待下去执行，结果是分析表摆在一旁，根本不照分析的做控制；虽有分析并拟订目标，但不能据以实践，这是管理的问题。
（2）各企业管理已上轨道的，就能根据所分析的数字去执行和控制。但是，因为原来分析的深度不够，尤其各科人员未能了解如何控制才能降低成本，以致不能发挥主动的控制作用，这是美中不足的。
（3）分析出来的数字非常宽松，使用单位不需努力便能达成。在这种情形下，再实施奖励办法的话，便可轻易拿到奖金，造成很不公平的情况，这是成本分析深度不够所致。
王永庆举了一个实例来说明。
曾经有一家官民合营的公司，产品成本比外国高五成以上，民间股东认为成本如此高，再下去恐怕不可收拾。于是，主办人员提供所有的成本资料，与各股东分析成本。经过数天的工作，初步提出可行的方案，成本能够减低一成。
仅仅数天的功夫就可降低成本一成，但比外国还是高了四成，怎么办呢？分析人员开始做第二次分析。为了做深度的分析，便到现场实地调查，在现场人员的协助下，针对编制人员的精简、机械保养的改善、工厂原物料消耗的控制、漏洞的防止等等，都做了一番分析。
分析人员花了比第一次多四倍的时间，终于有了进一步的收获，成本可以再减低三成。第一次分析降一成，第二次分析降三成，总共降了四成。
在王永庆的成长经历中，无处不见对“降低成本”的追求。不用说一开始扩产以降低成本，即使在后期王永庆已成为台湾富豪，他也依然孜孜不倦地追求着“降低成本”的目标。这里有两个例子最具代表性。
1980年，台塑进军美国时要在美国建厂，王永庆为了降低成本，命令所有参与建造美国工程的工人都要从台湾聘请过去，因为当时台湾的工人要比美国的廉价得多。而且，他还严格控制工人人数，一般一个项目只请最少的工人来完成。王永庆说：“为了降低成本，强化对外竞争条件，我们对于所有可能涉及成本的项目都要一一追根究底，追到江河的源头，求到最节省才肯罢休。”
其实很多其他公司也都在追求降低成本，只是很多公司做的是关于成本的恶性竞争。而王永庆与一般企业家的区别是：他通过一整套独特的方法来逐项落实他的追求——谁都知道目标，而成功者的成功正在于他能找到前进的道路与方法，从而达到目标。
王永庆的做法是：以追根究底的精神，将涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本，这里的关键是怎样才是最小的单位。
另外，王永庆还从宏观的角度思考一些降低成本的措施。其中他自组船队、节省运费的例子堪称经典。在美国建了工厂后，台塑有众多PVC原材料需要通过运输，从美国和加拿大运回台湾。因此，台塑每年在运输上的费用非常高。最主要的是，这样的成本支出是不受台塑控制的。为了降低运费，王永庆决定自组船队进行货物运输，这无疑是惊天之举，因为当时台塑几乎无人懂海运。但王永庆在经过深思熟虑后，还是决定组建船队。事后证明，因为货物运输的成倍增加，其他公司的运费成本也都成倍增加，只有台塑是最低的，因为他们有自己的船队。
在降低成本的同时，王永庆更高的追求在于工作合理化——一切唯效率是图。王永庆之于台塑，是一个“教父”般的人物，他的一言一行都会在台塑内部泛起大浪。对于他要求各个环节降低成本的追求，各方都会积极配合，但有时，也会因为有人思虑不周，而片面地追求降低成本。长庚医院便是很好的例子。当王永庆推行“降低成本”的政策后，长庚医院的医生们认为：医院降低成本，就必须要在药品和器械上做文章。而此两者如果质量下降，势必会影响医疗效果。因此他们觉得王永庆是只求利润不重医德的人。王永庆知道后跟他们解释：“讲究成本，是要以维持高品质为前提的。讲究成本在于追求合理化，比如如何提高生产效率，防范人为疏忽所造成的浪费等等，以求成本的合理降低。仪器要好的、药品当然也要好的，这样的组合并非不是降低成本，因为它提高的是效率。”
有一次王永庆去台塑开办的一家学校视察，在路上发现有3个工人在铺草坪，工作散漫，毫无效率，他就上前去询问：“你们一天的工资多少钱？”工人回答：“60元。”王永庆又问：“那你们觉得这点工资满意吗？”工人回答：“非常不满意，这样的工作只能是在闲暇时间里做做，补贴家用的。”于是王永庆问道：“如果我付多一倍的工资，你们能做到什么地步？”工人们兴奋了，回答说：“如果发给我双倍工资，我就做三倍的工作。”就这么说好了，工人们得到了双倍的工资，而事后他们做的工作是原先的三倍半。
王永庆常常借此教育部下：有时降低成本并非少发工资，而是要在提高效益的前提下节约成本。在这个事例中，假定原先一个工人一天只做1个草坪，付给60元钱的话，后来做3.5个草坪，也就是产生了210元的效益，但实际上只付了120元的工资，对于学校或是公司来说，他还多赚了90元，这便是追根究底后效率优先的结果。
王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”