在人力资源管理体系中，薪酬制度是与员工切身利益直接相关的，因此也是员工最关心的。然而，薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。
建立一个完善的薪酬体系，必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，这样才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
薪酬是什么
薪酬是企业对它的员工为组织所做的贡献，其中包括员工的工作绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造等给予的回报。它包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。
基本薪资，通常也称为工资，是薪酬中相对固定的部分。它由员工的劳动熟练程度、工作的复杂性、工作责任风险的大小以及劳动的强度所决定。
奖励薪资，也叫业绩工资、效率工资，是根据员工的特殊业绩或企业的经济效益而支付的薪酬。这也就是说，奖励薪资可以和员工的个人业绩挂钩，也可以和团队乃至整个企业的绩效相结合。
附加薪资，是为了补偿和鼓励员工在艰苦甚至恶劣的工作环境下劳动而支付的薪资。
福利薪资，基本薪资的补充，是一种带有保障性和保护性的薪酬。如失业保险、养老保险、午餐费、医疗费、退休金、利润分红等。
一般来说，薪酬大致包括以上各部分。但在不同的企业中，各部分所占的比重是不一样的，其激励的效果也不同。企业可以根据自己的具体情况来设计薪酬体系。下面是IBM公司的工资福利项目：
（1）基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同；
（2）综合补贴——对员工生活方面基本需要的先进支持；
（3）春节奖金——春节之前发放，使员工过一个富足的新年；
（4）休假津贴——为员工报销休假期间的费用；
（5）浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发放，以鼓励员工的贡献；
（6）销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励；
（7）奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励；
（8）住房资助计划——公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题；
（9）医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用有公司解决；
（10）退休金计划——积极参加社会养老金统筹计划，为员工提供晚年生活保障；
（11）其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全；
（12）休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚嫁，丧假等；
（13）员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，如各种文娱、体育活动，大型晚会，集体旅游等。
IBM员工薪酬的确定是基于完整的职位评估系统、严格的工作表现评估系统以及严谨的薪资调查方法，由此保证了薪资水平的合理与公平。
提高薪酬结构的激励性
从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。
从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。
如果一个组织中员工的工作热情不高、比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。
此外，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。
频繁的小规模奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
不同工作不是薪酬体系
1.普通员工——计件制
当员工能够直接决定他（她）的生产率，而且产量容易衡量和区分时，计件制对于激励员工十分有效。一些程序员的报酬依照他编程的行数来确定，杂志记者通常按发表文章的字数来计酬，制作衬衫的工人每缝制一件衬衫可以得到一定的报酬，这些都是计件制的例子。
计件工资制是最古老的激励形式，也是在生产领域使用最广泛的形式。它通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收人和产量直接挂钩。不论产出水平多少，员工所获报酬严格按同一比例执行，所以要想获得高报酬，就必须在高产量上下功夫。正是在这里，计件工资制的激励意义得以体现。
计件工资制便于计算，易于为员工所理解。而且在计件工资前提——生产标准科学合理的情况下，它也会因原则公平而被员工所认同，这使得计件工资制具备很好的激励效果。但它也有一些缺陷，最主要的缺陷在于如果企业不能保证生产标准确定的公正合理，而是在员工生产力水平提高后随意提高产量标准，就极为容易使员工产生一种上当受骗的感觉而遭到一种广泛的抵制。
事实上，计件工资制真正的最大缺陷在于其适用范围狭窄。计件工资制倾向于只在相当专业化的职位实施，在这些岗位，工人每天周而复始地从事大致相同的工作。长此以往，员工就会因全神贯注于生产出规定数量的产品，而逐渐变得不愿意关心产品质量或进行职位转换。他们倾向于接受完成数量有限的任务的训练，这就降低了技术革新和产品质量上升的可能性。
类似的问题已使许多企业放弃了计件工资制，而代之以更好的激励措施，标准工时制是可供选择的替代之一。所谓标准工时制就是在给予工人一定的基本工资条件下，按工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。
标准工时制具有计件工资制的大多数优点，它便于计算，易于理解，而且，奖励以时间为单位而不是以货币为单位。因此，部分工人不再过于倾向于将其收人同产量标准挂钩。并且，重新制定小时工资标准之后，不必重新计算计件工资率。
2.销售人员——佣金薪资混合
一般说来，销售人员激励计划都极端依赖于销售佣金形式的奖金。例如，在化妆品销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在大型成套设备业，销售人员的收人才习惯于以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的激励方式是佣金和薪资的混合支付。
（1）薪资计划。销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。
对销售人员采取直接薪资制的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是多少，企业也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员的工作范围或工作定额，或重新为他们分派工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。佣金制倾向于使销售人员“扩大销售额”，而不是发掘和培养长期顾客。直接薪资制则更多地鼓励销售人员培养企业的长期顾客。
然而，直接薪资制也有其不足之处，最主要的一点是它与员工个人业绩无关。事实上，薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的员工进取精神，
因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬的。
（2）佣金计划。佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，它强调只根据业绩来确定报酬。
佣金计划有几个优点：销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确地同绩效挂钩，因此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）。因此可以减少公司的销售投资，佣金基准量也易于理解和计算。
但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视了培养长期顾客，或不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认为分配不公平。更严重的是，这会变相鼓励销售人员不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收人往往过高，而在萧条时期，其收人又往往过低。
（3）复合计划。多数公司对销售人员实施薪资和佣金复合形式的计划，在多数此类计划中，销售人员的收人中有相当一部分是薪资形式的收人。根据某项研究，最常见的搭配比例是80％的薪资加20％的奖金；其次是70％和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。
复合计划不仅具备直接薪资计划和直接佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员有基准收人，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。
然而，薪资并不同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让度为工资。复合计划由于变得越来越复杂，会使员工产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就不存在此类问题。但多数计划并不那么简单。例如，有一种所谓的‘佣金加预支账目”计划，销售人员的基本报酬形式是佣金，但在销售淡季，他可以预支未来的收入度过难关。与此类似，在“佣金加红利”计划中，销售人员同样以佣金为基本报酬形式，但他们如果从事规定必须完成的工作（如推销难以出售的商品），则可以得到一小笔分红。
3.专业技术人员和管理人员——分红、奖金、股票期权
由于专业技术人员和管理人员在决定个人和企业利益中所起的作用，因此对他们的激励应得到足够的重视。一定形式的红利，奖金和股票期权都是比较好的选择。这里主要谈的是对高层管理人员的激励方式，但对专业技术人员也可以参照。
（1）年终分红。多数企业具有旨在激励其中高层管理人员提高短期绩效的年终分红（Annual Bonus）计划。与薪资计划不同的是年终分红的总额很容易随绩效的改变发生波动，波动幅度一般在25％左右。
在实施短期激励计划时，要考虑三个基本问题：
首先是资格条件。资格条件通常可用以下三种方法之一来确定：
第一种方法是关键职位。这需要对职位进行逐个评价以确定关键职位（通常是直线职位），这些职位对企业利益的影响是可以测算的。
第二种方法是通过设定薪资水平阈值来确定资格条件；任何收人超过这个阈值的员工都有资格参加短期激励计划。
第三种方法是可以通过工资等来确定资格条件。这是薪资阈值方法的一种改进，它规定所有在某一工资等级或其上的员工都具备加人短期激励计划的资格。这其中最简便的方法是薪资阈值法，例如规定年薪在2－5万元的员工都有资格领取红利。
其次是支付数额（基金规模）。接下来，必须做出有关基金确定的决策——红利的数额为多大是合适的。这可以通过几种办法予以解决。例如，有些公司采用非扣除法，即抽取固定比例（公司净收益）作为短期激励基金。其他公司则使用扣除法，这种办法是基于这样的假设：企业只有在其净盈利达到一定水平以后才会建立短期激励基金。
最后是个人奖励的确定。通行的做法是先制定每个具备资格的职位的红利标准，然后再依据实际绩效上调或下调其红利。为此，要对短期激励基金的开支总额进行估算并同可用的红利基金进行比较。如果必要的话，再调整个人的奖金估算额。
另一个相关问题则同管理人员是根据个人绩效、公司绩效，还是二者的混合形式接受红利有关。这时要注意的是利润分享计划和真正的个人奖励红利计划之间的区别。在利润分享计划中，每个人都根据公司的经营状况获得红利，而不论个人的实际业绩水平如何。在真正的个人激励计划中，则是依据管理人员的个人业绩确定其所获红利的数量。
无论使用何种方法，要注意的基本问题是：无论组织的绩效如何，支付给绩效确实突出的管理人员的红利，不应低于正常水平的奖金，而且他们所获的红利应明显高于其他管理人员。他们是公司损失不起的人才，在组织的激励制度之中，业绩突出的管理人员永远应获得相应的高额奖励；对于绩效水平恰好或略低于平均水平的管理人员而言，其奖励额永远要低于正常水平或平均水平；至于绩效低劣的管理人员，他们不应得到任何奖励。从他们身上省下来的红利应发给那些绩效水平显著的管理人员。
（2）股票期权。股票期权是指在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。因此，高层管理人员希望利用这种期权，以现在的价格购买股票，并在将来获利。这里蕴涵的假设是：股票价格以后会上涨，而不是下跌或停滞。然而，这部分也取决于高层管理人员不能控制的因素，如经济的整体状况。当然，股票价格受企业获利能力和利润增长的影响，高层管理人员在一定程度上可以影响这些因素，这样股票期权才能具有激励作用。