7.分手亦是朋友
我们已经知道，离职管理非常重要。企业与人才，实际上是分手后也可以做朋友的。有位老板是做糖果企业的，他在这个问题上就做得相当好：这家企业决定在18个月内关闭南部两家拥有约500名员工的分厂。于是，总经理开始在每个工厂发表申明，咨询顾问开始对员工提供个人支持；另外，还聘用了一家公司来应付媒体。这两家分厂都没有工会，所以，员工就选出代表来与老板进行磋商。虽然员工代表的态度是事情成败的关键因素，但每个员工还有多次与部门经理直接商谈的机会。在第一个员工离开之前3个月，两家分厂都成立了职业介绍中心，通过不同渠道给员工介绍合适的就业机会，并给员工提供各种求职技巧的培训，以使他们在“下岗”后能顺利地找到新岗位。公司意识到有些员工希望被安置到北部工厂，于是就安排这些人到当地厂参观，以帮助他们拿主意。有两三个职员后来带着公司给的补贴加入了北部的工厂。除此以外，为了表示歉意，公司给每位员工都分发了一份补偿金和礼物，礼物上面刻着公司的名称和工厂开张及关门的日期。公司还出了钱，由员工代表安排，在每个工厂举行了一次关门聚会。
事实表明，这个离职政策也收到了良好的效果：工厂没有发生工人破坏生产的事件，员工都很合作，有些员工还到别的工厂“去培训那里的工人，如何使用搬过去的机器；生产水平也保持稳定，有些部门还有所提高；虽然大多数员工最后还是被裁掉了，但是没有人认为这是不公平的；留下来的员工也认为公司做事是公平合理的，并更加努力地投入到工作中。 公司不再需要某些员工，这是一种残酷的职业命运的变化。不管怎样，这都不是一件令人愉快的事，管理者需要充分地与那些将要离去的，以及还要留下的员工进行交流。裁员是影响生产力的最严重的因素之一，仍在职的员工会担心自己会不会是下一个，并会更加仔细地观察公司如何对待被裁员工，如果他们得到了恰当的待遇和尊重，公司才有可能得到忠诚的回报。
裁员时，公司要确保高层的口径一致，并且裁员的理由要公开，为什么选择让一些人留下的理由也应是充分的，裁员的补偿细节要能让人接受。千万要注意的是，交流语言要清楚，不能含糊，要开门见山地说出公司的决定，拐弯抹角的方式会引起员工的反感。除了裁员，员工也有可能因为工作不称职、没有竞争力或过于散漫而被解雇。管理者要做的主要工作就是要把员工的产出最大化，“处理低业绩”是管理者的权限，不加处理是不行的，这会使其他员工不满，因为他们不得不负担本应是别人的工作。
为了避免引起不满，对工作不称职的员工，要告诉他们，他们哪里没有做好，同时要给他们培训的机会，以求改正。每个公司都应该对如何处理低效率的员工有一个清晰的标准，而且要始终如一。如果标准不清晰，或执行不一致，就容易引起员工的抱怨。也就是，说某人工作好，要能说出好的道理，不好也要有说他不好的理由，要有清晰的、条文化的标准。 一个称职的管理者在辞退员工的时候应该可以做到以下几点：员工也许有沮丧，但是不能有不满，也不能有受委屈的感觉；当他离开公司的时候，他会在最后一天来到公司，说声“非常感谢”。此外，对于员工主动提出的离职，也应友好地对待。千万不要故意设立障碍，应安排一次面谈，去了解员工离职的原因，以帮助公司改善某些流程。
8.为离去的人系黄手帕
公司的业务骨干或技术核心，曾经在公司的中高层效力，有的还是老总的左右手，突然宣布要离开原来的公司；冲突、矛盾、情仇、恩怨……我们每每在聚散发生时刻都会看到同一主题不同版本的故事在上演。员工跳槽带来的成本是非常巨大的，所以公司对于员工离职都会感到恼火。有的管理者认为离职就是忘恩负义，就是背叛，在员工离职时百般刁难，弄得双方都是很不快。温和点的管理者会故意拖延，例如某部门一位主管向经理递交辞呈时，为了挽留这位得力助手，一直把辞呈卡在手里，不肯签字。有些过火点的管理者可能会大为恼火，凶型毕露，百般羞辱辞职者。
张林大学毕业后加盟一家房地产公司，担任销售业务员，由于工作业绩出色，老板很快就把他提拔为部门主管，包吃包住，并给他一套独立卧室，把他立为重点发展对象。后来一家竞争对手发现了张林，以张林原工资1.5倍的薪水，把他挖过去做房产部经理。人往高处走，水往低处流，面对诱惑，张林禁受不住；于是毅然向老板提交了辞职书。老板先是百般劝解，却见不到张林回心转意；于是愤怒之余，责令张林当天离开公司，为了羞辱他，老板还让保安将张林的行李扔出了公司大门。
其实，人才的流失问题常出在公司自身，员工追求自己的前程，这原本是一件很正常的事；但许多老板常站在自己的利益立场上，去否定离职的员工，这样只会适得其反；因为员工的离去可能只是暂时的，当他在外面不如时，很可能会回来，或者当他在外面发展良好时，很可能还会成为公司的合作伙伴，社会上有不少员工出去后，又成为公司的供货商或客户。但如果当初员工辞职时，老板没有处理好，把关系搞僵了，就可能让员工将公司视为仇人，拭机报复。因此，如果一时间不能让员工回心转意，还不如为他系上黄手帕。
有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待着男主人公的归来。结果，男主人公就真的回来了。许多公司也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如，斯普林特公司（Sprint）会在员工跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么？”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口，例如“**，在外面还好吗？新工作怎么样？”，尽力争取离去的人回到公司。对很多人来说，公司在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，但在第二次，你就可能发现金矿了。
记得有位员工，在一家公司担任董事长助理，由于诚实能干，颇得老板欢心，对他也非常的倚重；带他去参加商务谈判，参加一些成功人士的宴会，让他协助处理整个公司的内部事务。但那位员工是一个非常有志向的人，白天工作，晚上还在复习考研；老板知道了，不但不制止，反而大加赞赏：“我就是欣赏你这种有志向，有追求的年青人！”经过一年努力，那位员工终于考上了杭州某著名大学的研究生。临走前一晚，老板在公司摆了一桌宴席，并带上总经理亲自作陪，董事长强忍难舍之情，只顾劝酒，三巡之后，董事长伤感地说：“无论你走到那里，我都希望你能记得是我们的员工，我希望从我们公司出去的员工，都能像你一样，不断增值！”让那位员工深受感动，为了报答他的知遇之恩，三年后，那位硕士放弃了其它单位提供的优厚待遇，竟然选择回到了原来的公司，出任副总。
离去的人并非就代表着对公司没有了价值，为离去的人系黄手帕，也等于系住了员工的心，不论员工走到哪里，都忘不了公司对他那份真情，抹不掉心中那颗烙印；还会不断地挂念公司，寻找机会为其效力。为员工系上黄手帕，这是对人才过去给公司立下功劳的谢意，也是为以后公司与离去员工可能的合作埋下伏笔。为离去的人系黄手帕，也表达了公司对人才的尊重，为感动和稳定员工的心，非常具有功效，因此公司与其把离职人员赶走，还不如给他系上黄手帕，为公司在外面多铺设一条路。
9.让“公司健忘症”走开
如果人才还在公司工作，或许会得到公司的关注，一旦离职了，就像泼出去的水一样，许多公司会认为他已没有任何价值，不管员工过去给公司做了多少贡献，顷刻间荡然无存；而且当员工离去之后，公司会马上去人才市场招人来替代，旧员工往后的生活怎么样，公司一概不知，一概不问；这就是公司的“健忘症”。忘得非常快，这突显了公司无情的一面，也是公司缺乏凝聚力的原因之一。其实离去的人对公司依然有巨大的利用价值，他们有一天可能会重回公司，也可能会成为公司的合作者。公司“健忘症”的存在，会让公司丧失这些潜在的机会，甚至还会把员工推向反面。
谈洪，原创维中国区域常务副总经理。1995年6月，谈洪向创维的老总黄宏生提交了辞职申请，并且跟三星中国总部签订了合同。得知这一变化后，黄宏生赶紧从香港飞往郑州，和谈洪谈了整整一晚上，一再挽留。虽然还是挽回不住他离去的心，不过黄总的盛情让他大受感动。此后的多年里，谈洪依然保持和创维很多高层的交往，与前老板黄宏生关系也处得不错。他们缺人的时候，谈洪会利用自己的关系，帮他们找人；也会将自己在跨国公司里的经验与他们分享。如今的谈洪就任美国最大的一家中文杂志社的市场负责人，他最近打算利用自己在美国的资源帮助创维在美国做市场宣传和推广。
离去的人，有的可能会成为公司未来的合作者，有的也可能会成为公司未来的竞争者，他们离去后依然会与公司发生千丝万缕的联系。与其让“公司健忘症”给他们心上蒙上阴影，还不如跟他们保留一份真感情。天下没有不散的宴席，人才终究有离去的一天，虽然可能会雇佣不到他们了，但依然可以跟他们保持友好交往。正如罗格·赫曼在《留住人才》一书中论述到的：你对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系。有些公司已经改变了“终身雇佣”的理念，取而代之的是与员工保持“终身交往”。对于所有备受人才流失困扰的公司来说，为了留住优秀的员工，管理者往往殚精竭虑，甚至不择手段。然而近年来，西方一些著名公司的领导者却以一种崭新的角度来看待人才流失问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还在为人才的离开而举杯庆祝。
BAIN&；CO国际顾问公司全球执行董事，44岁的汤姆·蒂尔尼说，“人员流失并非坏事！我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业使他们停留一天、一个月或一年。但如果你认为你最终能困住人才，那却是愚蠢的。应该在他们离职之后继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”
62岁的阿瑟·甘斯勒明白，有聚必然有散，每一位走进门来的人最终都会走出门去。甘斯勒是总部设在旧金山的甘斯勒（CENSLER）公司的创始人之一。该公司是世界最有影响力的设计和建筑公司之一。“人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想自己做点事业’等等。如果他们是优秀的，如果他们为了学习新事物而去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保持大家的关系，因为他们中许多人最后可能决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入。”
蒂尔尼和甘斯勒的做法在商业竞争越来越激烈的今天，无疑是一种明智而超前的举动。他们摒弃了“终生员工”工的概念，代之以“终生交往”。BAIN&；CO公司发明“校友”一词用来代替“以前的员工”和“以前的同事”这类词。这就意味着，某人走出公司的大门，并非不代表着他与公司关系的终结，而是这种关系开始了新的阶段。该公司自1985年创立校友网络以来，单是在北美就拥有1900多名校友。这些人经常收到最新的校友录，被邀请出席鸡尾酒会或专家讲座会。他们每年收到两次通讯，了解公司的长期发展、专业成就和其他校友的个人业绩。BANI&；CO不认为这样做使他们损失了优秀人才；相反，他们尽己所能帮助离开的“校友”，并为他们的成功而高兴。
现在有太多的公司表现得太过现实，如果人才留下来为他做出了贡献，它可能会奖励一下，而一旦离职了，人才平时所立的功劳一下化为乌有，让人才吃“龟苓膏”。健忘症的存在突出了公司无情的一面，伤了离职人才的心，也冷了在职人才的心；因此要让人才留下来，公司必须让健忘症走开。