一位虔诚的教徒找到先知伊里亚。这个教徒受到天堂和地狱问题的启发，希望自己的生活过得好。“哪里是天堂，哪里是地狱？”他问先知，但伊里亚没有回答他，伊里亚领着他的手穿过一条黑暗的通道，来到一座宫殿。他们走进一个铁门，来到一个大厅中。大厅里挤满了人，有穷人，也有富人。有的人衣衫褴褛，有的人珠光宝气。在大厅的中央支着一口大铁锅，里面盛满汤，下面烧着火。整个大厅中散发着汤的香气。大锅周围一层层挤满了人。那些两肋凹进，带着饥饿目光的人，都在设法分到一份汤喝。当那位伊里亚带进来的教徒看着那些人拿着的盛汤的勺时，不由大吃一惊。那些铁勺子足足有一人高，安着木柄。那些饥饿的人贪婪地拼命用勺子在锅里搅着，但谁也无法把汤用勺子盛出来。勺子太长太重，即使是最强壮的人把汤用勺子盛出来，也无法把汤靠近嘴边去喝。有些鲁莽的家伙，甚至烫了手和脸，还把汤溅在旁边人的身上。于是大家争吵起来，人们竟挥舞着本来为了解决饥饿的长勺子大打出手。先知伊里亚对那位教徒说：“这就是地狱。”他们又走进一条长长的黑暗的通道，最后进入另一间大厅。这里也有许多人，在林厅中央同样放着一大锅热汤。就像地狱里的所见一样，这里每个人也同样有一把长勺，但这里的人营养状况都很好。大厅里只能听见勺子放入汤中的声音。这些人总是两人一对在工作：一个把勺子放入锅中又取出来，将汤给他的同伴喝。如果一个人觉得汤勺太重了，另外的人就过来帮忙。这样每个人都在安安静静地喝。当一个人喝饱了，就换另一个人。先知伊里亚对他的教徒说：“这就是天堂。
恶性竞争便是“地狱”之路的引导。同样，在组织中建立竞争机制的目的是为了把内耗变为动力，做到人尽其才，发展组织的事业。为此，管理者必须为组织成员提供各种竞争的条件，尤其是要给予每个成员以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。在给予这些机会时，管理者必须注意以下三个原则：
机会均等原则。这就是说，不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也应当人人平等。这些条件通常是指物质条件、选择的权利等。
有目标性原则。在一个组织里，由于受到事业发展的约束，因此竞争的机会只能根据事业发展的需要而定。管理者虽然应当为员工取得进步铺平道路，但是这种进步的方向是确定的，即组织事业的发展和成功。
长效性原则。这是指竞争不是间接性行为，而是一项企业中的长效机制。换言之，就是让组织成员在任何时候都能获得通过竞争以实现进步的机会和条件。
需要特别提醒的是，在组织中建立竞争机制，必须建立在互助合作的基础上，是在统一体内部为统一体的生存与发展增加核心能力的竞争，而绝对不是内部人员的钩心斗角，互相倾轧，也绝对不能出现“窝里斗”的现象，否则就又成了内耗。这一点，需要管理者准确地把握好方向。
应该说创造出这样一种竞争氛围是需要创造性工作的，比如：在工作中善于诱发员工的表现欲望。组织成员中总是具有一定能力的，其中有的员工则由于种种原因，表现出一种情绪低迷的状态；有些人愿意并且希望能够一试身手，展现自己的才能。这就给管理者提出了一个问题：如何诱发员工的表现欲望？为此，通常的做法有两种：
一种是物质诱导的方法，即按照物质利益的原则，通过奖励、待遇等杠杆，促使员工努力工作、积极进取。另一种是精神诱导的方法，这其中也分为两种情况：其一是事后鼓励，比如，在员工完成了一项任务后给予其表彰或表扬；其二是事前激励，即在员工完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。这样一来，其求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。尤其是对于那些好胜心或者进取心比较强的员工来说，事前激励要比事后鼓励更有效果。
事前激励一般有两种做法，一种是正面激励，一种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励，向其明确事后的奖励政策；后者就是通常所说的“激将法”。由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以在一般情况下都能成功。
善于让员工增强自己的荣辱意识。荣辱意识是使员工勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱。因此，管理者在启动竞争机制时，必须强化员工的荣辱意识。
强化荣辱意识，首先要激发员工的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落，甚至内心郁郁不满，从而极大地影响员工的劳动积极性。然而事实上，并不是每个人具有强烈的自尊心。根据有关的分析，员工自尊心的表现程度大致分为三种类型，即自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为只能受荣而不能受辱，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求领导者对他们加以正确引导，以防止极端情况的发生。对于第二种人来说，其荣辱意识也比较强，只需要你稍有引导就可以了。而对于第三种人来说，管理者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。
强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱”，员工应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把实事求是看作是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚老实的反映；有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤嗤之以鼻。所以，管理者应当让员工分清正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的正确方向。
此外，强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让员工们看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，员工们的荣辱意识必然得到增强，其进取之心必然得到增强。
§§§第5节 和谐中共存——竞争机制的侧重点
公司内部也要有竞争，没有竞争就没有进步，从竞争中求得和谐。当然，这种竞争必须是能力上的竞争，工作业绩的竞争，而绝不是人事上的倾轧。
管理工作有一个基本目标，就是保证组织内的和谐，因为公司内部的和谐一致，是公司发展的基本条件。使员工在和谐中不徇私，在相互竞争中不损和谐，这是经营管理的理想境界。
这里所说的和谐，是指在管理者制定的目标和原则下，每个人都有自己应负的责任，都有自己应守的立场，各人以协调、合作的精神去完成自己的任务。
员工彼此各干各的，谁也不管谁，这固然有悖和谐，但如果大家都是老好人，有意见不肯讲，不肯得罪人，大家表面上和和气气，实际上彼此和稀泥，这也不是和谐的本意。
还有一种情况，有的人彼此私交不错，凡事都能互相包涵，你拜托我做的事不管对不对，碍于面子不好意思拒绝。我请你帮忙，即使对公司不利，你也不能拆我的台，他们之间够“和谐”了，可是这要比老好人或者彼此间的冲突更糟糕。
如果员工彼此间不合作，管理者一眼可以看出来，并马上调解，促使协调；如果是老好人，管理者也能发觉，个别做工作；唯独对那些为了私交连原则都可以牺牲的人，管理者不容易看出来，他们之间的“和谐”，是对公司利益的潜在威胁。有人曾说我们是个“私情重于公谊”的民族，这当然有点言过其实，但是为了私情而损害公事的事情确也不少。
当然，想使所有的员工彼此之间都毫无芥蒂，相处得如兄弟姐妹一样这是根本不可能的事。彼此感情好的有，感情坏的有，感情不好不坏的也有，身为管理者大可不必为这种事费心，这是很正常的现象，只要每个人都能为整体目标努力工作，你所要求的和谐理想就达到了。何况，公司所需要的和谐，是在不同中求统一。每个部门或岗位，为了完成任务，在做法上也许彼此有利害冲突，或者意见分歧，但这些分歧和冲突，是在完成任务这个总目标之下产生的，不是为私而是为公，这就需要管理者的协调。虽然各部门的工作方法或许不同，但为公司发展的想法应该是一致的。再者，互帮互助的竞争模式，也是达成共赢的“良药秘方”。有一个寓言故事：
一个漆黑的夜晚，一个苦行僧走到一个荒僻的村落，他看到一盏昏黄的灯正从巷道的深处亮过来。身帝的一位村民说：“孙瞎子过来了。”苦行僧百思不得其解，一个双目失明的人，挑一盏灯笼岂不可笑？僧人于是问：敢问施主，既然你什么也看不见，那你为何挑一盏灯笼呢？盲人说：“现在是黑夜吗？我听说黑夜如果没有灯光的映照，那么满世界的人都和我一样是盲人，所以我就点燃了一盏灯。”
僧人若有所悟地说：“原来你是为别人照明呀？”但那盲人却说：“不，我是为自己！”
“为你自己？”僧人又愣住了。
盲人问僧人，你是否因为夜色漆黑而被其他行人碰撞过？我就没有。虽说我是盲人，但我挑了这盏灯笼，既为别人照亮了路，也让别人看到了我而不会碰撞我了。
瞎子夜晚打灯，虽然不为自己照明，但通过帮助别人而实现自己的安全。企业中的互助竞争同样如此，在帮助同事的同时，或许也是正在为自己的成功铺垫道路。
有些管理者在人事安排上，也常常利用员工之间的良性竞争来使其成长。例如，同级不同部门的主管，他绝不安排两个非常合得来的人。这看起来是跟和谐的宗旨相矛盾，实际是和谐的最高运用。一个能力强、驾驭力高超的管理者，绝对不害怕员工骨干分子之间闹意见，他知道人们之间有意见，自然会为了争取管理者的赏识和重视而竭尽全力运用智慧在工作中表现自己。
相反地，两个主管，如果一个太强，一个太弱，也不是好事情，弱的一个只求相安无事，而强的一个为了更多地表现自己而往往“飞象过河”。
一弱一强，得不到真正的和谐。喜欢趋炎附势的员工自然讨好强的一方，生性耿直的人又自然看不顺眼而满腹牢骚，这样下去哪里还有什么和谐？
因此，公司内部也要有竞争，没有竞争就没有进步，从竞争中求得和谐。当然，这种竞争必须是能力上的竞争，工作业绩的竞争，而绝不是人事上的倾轧。
和谐是由于竞争运用得当而产生的，不懂得运用竞争的管理者，公司内永不能求得真正的和谐。就像一一杆秤，你要随时把不同类型的员工调整到他们适当的工作位置，这台秤才能摆平，公司内才能出现协调、和谐的局面。
§§§第6节 员工心中的杆秤——领导者的公平艺术
对于普通员工来说，公平、公正的选拨机制是每个人所追求的。如果单位里充斥着“后门”、“特权”等不同身份的人，势必会严重的打击大家的士气。毕竟，如此以来你再有能力也不一定有出头之日。反而那些碌碌无为者却通过关系一步登天，无论是谁都不可能达到心中的平衡。再者，这种不正常的机制，会导致企业的效率大大降低，没有一套合格的选拔体制，企业就如同一根外表漂亮的圆木。哪怕里面已经被蛀虫吞噬得所剩无几，却无法及时发现。直到灭亡的那一天才明白悔之晚矣！
在组织内，如何选拔和聘用人才颇能显示领导的韬略和工作艺术，它是在吸收先进经验的基础上，形成的新的具有中国特色的东西。比如，传统中国文化讲相马，不断呼唤伯乐的出现，而赛马显然要科学，更有效。
世人常说：“伯乐常有而千里马不常有”，是指人才难求的意思。而海尔集团的总裁张瑞敏却说，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。为此，张瑞敏从一接手这家企业，对人才的选拔使用就提倡“赛马”而非“相马”。他不搞“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才，使员工管理永远处于一种动态的机制下。企业管理的杰出实践者杰克·韦尔奇也说：“优秀领导者应当像教练一样，‘培育’自己的员工。给他们提供机会去实现他们的梦想。”
张瑞敏之所以提倡“赛马”而非“相马”，他也是自己亲身感受到了“伯乐相马”的弊端。张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候我就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。这就是海尔跟其他企业不同的地方。
张瑞敏是通过一场讨论让干部群众认识到这一点的，讨论同时将大家心里的企盼引发出来，为建立公平竞争的机制奠定基础。这场讨论叫“千里马与伯乐”，从1991年6月15日开始，逐渐把大家从“相马”引导到“赛马”上。讨论中，一位叫张驰的干部写了篇文章《相马不如赛马》，在厂里影响很大。文章说：
“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧握在自己手里。
要形成赛马的机制需两方面的努力，其一是，创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出。其二是，想成为‘“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。我们厂在提供赛场方面做了一定的努力，如对许多岗位进行公开招聘，干部实行聘任制，设立处长、助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等，贯彻一系列的“赛马”机制；只要你成为本职工作的状元和行家里手，都是赛场上的“千里马”。
海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。
海尔的赛马遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。在海尔，人的竞争上升到了精神的竞争，每个员工的心中都装着神圣的海尔事业，认为只有不断进取，不断创业，才能始终立于不败之地。
目前，海尔管理人员的平均年龄仅为26岁，大专以上学历的占74%，事业部部长平均年龄35岁，管理队伍年轻化、知识化，这在其他企业是很少见的。这体现了海集团管理层的高超的工作艺术。