戴明认为，旧有的理性主义管理模式之所以有吸引力，是因为理论本身明白晓畅，没有矛盾或暧昧之处，可是它却和真实的世界有一定的差距。就像很多人喜欢用军事模式比喻管理，以为只要下命令别人就会去干，殊不知即使在军队中，这样的想法也未必完全可行。
戴明说，我们显然需要一个更好的企管理论，虽然更好的理论并不意味着更易于实行，甚至还可能使我们觉得模棱两可、满心矛盾，但是我还是觉得新的理论确实有用，而且也切合实际。
戴明说，很多人在听到我们大谈价值和文化的重要性时，都说：“很好啊！不过，做生意不就是要赚钱吗？”戴明的回答是：做生意固然要获利，但是从获利丰厚的杰出企业来看，他们还重视财务健全、服务顾客、追求意义等，正如某位主管所说：“获利就像健康一样，你需要它，而且愈多愈好，但是它却不是你活着的目的。”戴明发现那些以获利为主要经营目的的公司，其财务状况并不比其他公司好。
戴明指出，所谓企业文化，是指一个企业在长期发展中形成的某种文化观念、行为方式、价值准则、道德规范等，它通过非正式的规范、文化习惯的影响和集体精神的感受，协调着企业的组织管理和人际关系。杰出的企业文化对企业成员有很强的感召力和凝聚力，并形成一种积极进取、信任合作的企业气氛，从而使企业中诸经济要素更有效地结合起来，充分发挥其效能，达到企业的目标。令戴明惊讶的是，在今天的企管理论中很少有人谈到塑造价值观，更少人谈到企业文化。自巴纳德和赛尼克以来，提及价值和文化议题的人只有诺曼（Richard Normarn）和明兹伯（Henry Mintzberg）等。
诺曼在《管理与政治才干》（Management Statesmanship）一书中说，对所有企业而言，不断阐述公司的历史，或调整公司的商业主导观念是非常重要的过程，明兹伯在其有关组织结构的著作中则谈到文化具有的社会化、标准化和教化的作用。商业性的报刊杂志自1980年开始，逐渐用到“文化”一词，例如商业周刊在1980年夏天就有一期以企业文化作为该刊的封面故事。
企业文化作为一种新型的现代化的管理思想和管理方式，它与传统管理思想和管理方式最本质的区别在于，它是一种以人为中心，以确立企业价值观为核心内容，追求创新与个性的现代管理新模式。
英特尔公司的企业文化，很重要的一点就是强调人人平等，任何事情不会因为职位不同而有差别待遇。例如，办公室内只有隔间，完全没有私人办公室，每人同样都只分配到小小的办公空间。停车场也不会为任何人保留停车位，完全是随到随停。上班迟到者就要在“英雄榜”上签名，即使是高级主管也得照办。
有一次，有位专栏作家在参观了英特尔公司后，很不客气地提出问题说：“葛洛夫先生，贵公司在管理上强调一切平等主义，是否过于虚伪呢？”葛洛夫很诚恳地回答说：“这并非虚伪，而是我们的生存之道。”由于英特尔身处高科技产业中，每天必须集中各种技术精英与经理人员，共同制定决策。我们的“技术精英”经常是实际在做研究的年轻人，拥有最新的技术；“经理人员”则脱离研究工作，了解趋势，并具备管理经验。职位象征对促进意见交流，显然是有百害而无一利，因此强调平等的管理形态才能真正符合高科技公司之需求。
英特尔“人人平等”的理念形成开放自由的企业文化，人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算账”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答。每个问题就像是未知的挑战，激起管理者的雄心壮志去征服它。他们认为，问题如同企业组织中的毒瘤，不会无药而愈，惟有积极面对，才能拔根而起，才是永续经营之道。
杜拉克也曾预言道，建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。由此可见，企业文化不再只是个道德、精神上的问题，而是利用一种最有价值的人力资源的问题，关系到企业的生存与发展。
就一个企业而言，发展生产率有很多途径，包括：在研究与开发方面增加投资；增加基本建设和设备投资；应用包括机器人在内的新技术；采用多种形式把计算机技术应用于各个生产领域等。但是，在企业中，发展生产率最有潜力的机会却在对人的更为有效的使用。职工的价值观念、精神状态的好坏，技术的强弱等整体素质的高低，对生产经营有着巨大的影响。如果职工以主动自觉的劳动态度投入工作，抢时间，争速度，就能为企业赢得可观的经济效益。如果职工以开拓进取的奉献精神投入工作，瞄准企业目标进行创造性劳动，企业的潜能就会最大限度地发掘出来。不少公司把研究和满足职工需要，加强企业文化建设作为主要的经营战略来提高生产率，已取得了显著的成就。由此而获得的生产率的增长，并非是10％或20％的小幅度增长，而是200％乃至更大幅度的飞跃。实践证明，企业文化是决定现代企业效率高低乃至竞争力强弱的重要因素。每个成功的现代企业都有其独特而牢固的企业文化，这是它们的共同优势。现代企业取得竞争优势的关键是它的文化，处于生死存亡关头的企业，更应该知道怎样来改善自己的文化。
企业文化与企业竞争力有着密切的关系。在世界经济走向一体化的今天，企业的竞争力又代表着一个国家的经济实力和竞争实力。因此，企业文化成为各国企业界和管理学界高度重视的主题。
1947年，当时担任战后盟军太平洋战区总司令的美国将军麦克阿瑟在日本曾说过这样一段话：如果说，美国文化是一个成年人的话，日本文化则只不过是一个年方12岁的孩童而已。此言一出，日本朝野上下一片沉默，作为被美国全面控制的战败国，面对这位趾高气扬的占领军总司令，面对这种令人屈辱的“狂言”，当时的日本人除了忍气吞声之外别无它法。
然而，自那时之后，日本仅用了10年的时间就医治了战争创伤，并保持了10％的年平均增长速度。到1980年，人均国民收入从1945年的20美元奇迹般地增长到8940美元，几乎到了可以与美国相抗衡的地步。70年代以来，日本的企业在遍及全球的世界市场上同美国企业展开了激烈而持久的争夺战。日本商品不仅在世界各地市场上驱逐美国商品并且长驱直入占领美国本土市场。居然在80年代战胜了美国的主干工业——汽车工业和钢铁工业。使美国人不得不自问，20年前谁曾料想，日本可能对从汽车问世以来一直主宰着世界的美国汽车工业提出严峻的挑战？
于是乎，美国人开始研究日本的企业管理，研究怎样迎接日本的挑战，并提出了向日本学习的口号。通过研究，人们发现，日本企业不但注重管理方面的技术，而且尤其重视创建企业的文化氛围，培养员工共同的价值观念和群体意识，强化对企业员工的凝聚力，重视人的作用等，使工作关系情感化、道德化，等等。日本企业经营者认为，现代化大生产需要协作、纪律和严格的管理制度，但在长期的实践中他们越来越认识到，仅仅依靠严格的管理制度，往往会扼杀人们的创新思想。在管理上，过于严格的控制或无控制都不利于企业目标的实现。一位日本经理最重要的任务，是同他的雇员之间发展一种健康的人情契约关系。在这种关系中，管理人员必须以人性为出发点，尊重人、关心人、信任人，并努力满足人的各种合理需求，使人能够获得自我实现，自我发展。与此同时，也必须给予人以一定的制度约束，使每一位员工都具备责任感，并能够积极主动地工作，强调每一位员工都应有服务和奉献精神。正是基于这样的认识，日本企业都十分重视建立自己的企业文化。
美国人对日本企业文化研究的结果发现，日本企业文化的基本理论来源于美国的管理思想。早在20世纪20年代末进行的著名的霍桑实验，而创立并得到发展的行为科学理论，在很大程度上被美国人所忽视，但却一直受到日本人的研究，并被视若信条，使之付诸实践，产生了实际效用。直到70年代末、80年代初，美国人才真正感受到：日本人正处于用我们自己的管理理论来对付、赶上并超过我们的姿态。日本三菱国际公司的京佐茂木说：“我想在管理方面没有什么东西我们知道而美国人却不知道的。如果说我们在企业管理上干得出色的话，那是从美国学来的。具有讽刺意义的是美国人正在议论我们的管理技术，仿佛这是我们用以对付他们的一种秘密武器，但其基本原则和哲学思想都是美国人提出的。”
美国人为了正本清源，为了振奋企业精神，先后出版了《成功之路》、《A战略：人与效益的关系》等著作，总结出美国成功企业的管理经验，提炼出一套通过改造企业文化从而改善企业人力资源管理的策略。
企业文化来源于科学管理理论，其基本原则是一致的。但企业文化又受社会文化的影响，受民族及传统文化的影响，因此，有着各自不同的特点。日本企业文化与美国企业文化的不同特点表现为：
第一，美国人大多数是欧洲移民，具有创新、冒险精神和个人奋斗意识；日本人乡土观念较强，家庭式的集团意识较为明显。在思想渊源上，美国人更多地信仰个人主义和自由主义，崇拜英雄主义；日本人受东方，特别是儒教思想影响较深，对“和为贵”，“仁义礼智信”尤为推崇。这种组织上的集团意识和思想上的“和”、“忍”、“信”等观念，经过几百年的世事沧桑和社会变革的冲刷，在日本企业中已经得到了科学的继承，从而在建立有自己特色的企业文化中保留了民族的特点。
第二，日本的企业文化十分重视培养员工忠于企业的观念，树立集团主义精神，荣辱共存，使员工把忠于企业作为自己一切行为的基本准则，牢固树立“我是公司的一员”的观念。美国的企业文化则带有功利主义和实用主义的色彩，企业与员工之间是契约关系，基本上是以物质利益为主要内容，而并不要求员工对企业有一种精神上的依附和感情上的寄托。员工与员工之间是单纯的工作关系，彼此缺乏亲密的情感。
第三，日本每个企业都形成和建立自己的工作道德观念，并以此作为全体员工都遵守的行为准则。工作道德观念主要要求员工要有强烈的责任感、强烈的质量意识、积极进取的精神。这是日本企业文化的又一特点。美国企业文化强调“自由精神”，重视个人的价值，追求个人发展，鼓励每个员工自由地进行选择，并相信每个人自己都能更好地决定自己的未来，因而，员工流动率较高。
企业文化作为一种管理理论和管理方式，是80年代初期提出来的。但是，从历史上看，企业文化现象早已存在，只是尚未形成一种系统的理论，自觉地去运用它。美国、日本的一些著名企业，都有其悠久、深厚的企业文化。西方经济学家在研究日本20年发展成世界瞩目的经济大国后得出结论：“企业经营中居第一位的并不是严格的规章制度，更不是计算机等任何一种管理工具、方法，而是企业文化。”
戴明认为，企业文化的控制力愈强，员工自治的程度就愈高。IBM提出“IBM就是服务”来强调公司对每位顾客的重视，因此公司上下无不竭心尽力，以求符合顾客的要求。塔普公司有位主管也说：“公司给了我相当多的自由，发展自己的想法这种自由可让你把自己最好的一面展现出来。”
戴明指出，作为一种间接的形式，企业文化通常是无形中对企业内员工的行动产生影响的。当然，企业文化中也不能是一成不变的，应随着市场的变化而变化，他又以IBM为例：IBM长期以来，一直拒绝对它的机器进行折扣销售，因为这是IBM公司，他们认为顾客可以买，也可以不买，而今天，IBM的灵活性就多了一点，大量订货也可以给予一定的折扣，无疑这还是IBM企业文化的一部分——保持现实性和灵活性。