戴明认为，我们生活的这个世界正处于空前的混乱之中，可以说是乾坤颠倒。一切都在流动，一切都在消长和变化。过去的管理原则是以准确预知25年后的稳定发展为前提，现在连一年以后的未来都无法预测，整个世界经济又千丝万缕地交织在一起。新的前提，新的环境要求我们重新思考、重新检验以往所熟知和相信的一切。在管理理论和实践的发展中，纯理性主义的种种谬误已经充分暴露，对于它的批判近于发动一场思想革命。
他说：“我在《追求卓越》一书中无意识地撒了一个弥天大谎，《追求卓越》一书矛头对准了‘一种最好的方式’，也就是科学管理法告诉管理者的，找到一种最好的管理方式你就会成功。我抨击了这种看法，但在抨击的过程中，我又以上帝的口吻说出了我认为是最好的标准，并认为它们是永恒不变的。看过此书的人会觉得我提出了如何赢得管理的最新真理，只是我忘了加入一个警示牌：没有任何东西是可以永恒的。任何执着于书本和信条的人都是傻瓜。其实在《追求卓越》一书中我想告诉大家的是，不要去做什么，而不是应该怎么去做……一切的一切都因为这个世界上没有绝对的真理和永恒的规则。”
戴明认为，传统的管理方式可以提炼成三个词：数字、官僚主义、控制，而今天的管理内容却变成了理念、解放和速度。飞速发展的商业、激情洋溢的点子和关注人的人们（解放雇员）构造了新的管理要素。他说，我们需要一种新的管理理论，或者至少是一些为大家普遍接受的原则。
戴明总结出一些管理理论。他说：“声称这些理论是被大家普遍接受的原则的初稿是大胆之举，然而我还是这样认为。”这些理论是戴明从大多数深思熟虑的宏观及微观经济学家中汲取了营养之后而提炼出来的。它们把企业同世界范围的金融洪流和预期的国际环境（及不确定性）联系起来进行考察。它们与研究组织内部状况的各种社会学、心理学理论也是一致的。信息论，特别是所谓的内部业务联系成本（更好的叫法是沟通与协调成本）也考虑到了。这种内部业务联系成本对规模经济、灵活性和反应能力有极大的影响。最后，不断更新的技术对组织内外业务的每个方面的各种作用也被考虑进去了。这样，所有这些理论一方面是基于实证证据。另一方面也都通过了一系列纯理论范畴的检验。
对于所有实际工作者来说，这些理论为什么重要呢？结果说明，这至少有两个理由。首先，极端经验主义的观察结果——按通常标准，这里的理论正是极端的——须与某种较大范围的理论观点相一致，这是它是否可靠的重要标尺。否则，极端的事例可能被怀疑为某种例外，而由例外推广为一般性结论是危险的。
其次，每一位经理，无论是新提升的主管还到大公司的首席执行官，他们都有而且需要有一种实用的管理理论。戴明说，可以肯定这些理论很少是正式的，而往往是一张模模糊糊的单子，诸如“我真正相信的10条原则”之类，只要下点功夫你就可以从任何一个经理人员那里把这些想法套出来。所以，每位实际工作者都有自己的理论。他说，我想向这种理论挑战，或者加强它——视情况而定。
在说了上述这些话之后，戴明总结出的管理理论到底有哪些具体内容呢？概括地说，戴明的管理理论主要有以下几个方面：
（1）关于对顾客作出反应的那些理论总起来有助于形成一种“渗透型”组织，它们仔细倾听顾客意见，迅速加以调整。这种渗透性能诱导出为满足顾客需求上的细微差别所应当具有的灵活性和反应能力——由此而形成一种变化的高度细分、高附加值的产品或服务组合结构。戴明说，倘若我们要维持我国相对的高工资经济，我们就必须学会全面地创造高附加值的做法。
（2）关于快速革新的理论建议每个职能部门、每个人都要多搞些新东西，以便尽快适应快速变化的环境的需要。在这种前提下，必须容忍出于良好动机而造成的失败，容忍顽固坚持干下去的革新迷，因为这是鼓舞和激励人们迎接激烈竞争所必须的。
（3）通过更多地授权给职工和下级达到灵活性的那些理论，涉及员工的高度参与，最少的层次，基于新的业绩考核指标（质量、反应能力）而增加奖励。这些又与论述顾客和创新的部分所描绘的自由运转、反应迅速的组织完全一致。训练有素，而且与企业经营利害攸关的职工是不断适应顾客需求，不断革新所必需的。
（4）关于领导艺术的理论主要只讨论两个问题：首先，“你怎么能激发人们如此热爱变化，如同他们过去憎恨变化那样？”随后，“你对按常规看来是无政府主义的状况，如何加以领导、指导和控制？”换言之，你怎么才能在生产周期很短的同时又达到更高的质量，并且把每位顾客当作一个“细分市场”，还要让基层工人参与从预算到质量控制的每一项工作，同时把中层管理的权限剥夺得精光呢？新的“控制”思想，比如创造一种令人鼓舞的理想和深入现场通过筛选从遥远的公司总部下达书面政策指示以取代传统控制方式。
（5）关于系统的理论加在一起也意味着革命。这些处方对传统的、永远是重要的考核和控制过程重新加以定义。必须考核那些“该做的事情”（质量、灵活性、创新）。与每一个人分享先前认为是机密的信息，以便整个组织能快速行动起来。换言之，系统必须促成我们的革命性变化，而不是像它们如今常起的作用那样，阻碍革命性变化。
以上这些就是戴明管理理论的总体主题。他说，我对我大胆提出来的挑战的极端性质，不会言过其实。
戴明指出，主题思想是人们已经熟悉的：把权力转向现场，需要快速行动，快速适应，打消传统的职能部门障碍——这一切都是为了迅速创造增值型市场。但当你事后阅读这些理论，并对之加以思考时，请特别注意时间“标准”。例如在第4条关于顾客的理论中，你会看到一个唐突的要求：让你在24个月中与贵公司75％最大顾主实行电子计算机联网。戴明说，我已经变成一个对事物进行量化的狂热分子，但这是一种新式的量化。我坚持要对“软件”也进行量化——质量、服务、与顾客联网、创新、组织机构、员工的参与程度，甚至包括你在消除不适宜的内部职能部门之间的障碍上该花多少时间。他说，我必须改变只在口头上说说的状况，实行《寻求优势》和《赢得优势》及上千本同样好的或更好的书中的主张，确定付诸实施的挑战性的目标。不可逆转的事实是：你所在行业的其他公司，正在实行并超过我提出的最最“唐突的要求”。
在备忘录上写道：我从一开始就深深地、真切地、感情真挚地讨厌着某些人了！我的意思是说，人们不是靠“市场分析”而是靠对权威的厌烦来激发近乎100％的创造力。
（1）首先是戴明·杜拉克
戴明说，我讨厌的人都有谁？首先就是戴明·杜拉克。今天，仍有很多人的经营理念还逃不出他的控制。看看他那本《公司的概念》吧。他可能来自奥地利，但一谈到公司的管理阶层、命令和控制以及组织严密的商业运作，他比德国人还德国人。根据他那本被称为“商业圣经”的著作杜拉克认为，组织就是组织，每个人都有自己的位置，这是上帝安排的。因此，在我的眼中，杜拉克是我的敌人，一个很棒的敌人，到现在也是如此。
（2）其次是罗伯特·麦克纳马拉
戴明对罗伯特·麦克纳马拉也十分厌烦。他说，他曾经是哈佛商学院的会计学副教授，后来被引荐给当时掌管美国空军的科提斯·勒美将军。“我还记得那个故事，勒美不知道空军有多少架飞机、都停在哪儿，于是麦克纳马拉进行了计算并将结果写成报告交给勒美。”戴明说，“空军以前没有任何系统性的管理，是麦克纳马拉把系统管理引入了空军。这真是个悲剧，它使麦克纳马拉成了五角大楼的杜拉克——杜拉克为大公司做的是同样的事情。”越战爆发时，麦克纳马拉成了国防部长，系统管理也随之完全取代了过去的管理模式。人们像方程式中的元素一样被驱使工作，麦克纳马拉引入的模式是精打细算后的****管理。因而，他成了戴明讨厌的人。
（3）大卫·科恩斯
戴明最讨厌的是施乐。当时施乐的首席执行官是大卫·科恩斯，戴明曾在那里做过咨询。施乐曾被认为是世纪之星的企业。但戴明知道得却更多，那就是：官僚主义盛行。戴明说，大的战略从来没得到过执行，那些管理层的工商管理硕士们的注意力完全集中在数字而不是人上。如果数字错了，施乐也就是在做错事。当然，有很多美国的大公司可能比施乐还差：比如Chase曼哈顿银行和西部电力公司，施乐便是它们的一个缩影。“实际上，我在施乐的时候，我为之工作的人曾是麦肯锡的前合作伙伴，后来成为施乐公司的战略部主管。他进行了名为‘悬崖分析’的研究，研究显示施乐将要被推下悬崖。”戴明接着说，“大卫·科恩斯作为公司CEO难题在于他做不到使自己的公司渡过悬崖难关。”
传统的管理技巧正如杜拉克兜售给通用汽车公司、麦克纳马拉引申到五角大楼、大卫·科恩斯坚持在施乐里使用的那套东西。它们最早的老祖宗都是泰勒的科学管理法。泰勒发明的这种管理办法曾被称为“最好的方法”。其核心内容是，每一项工作都可以被分解为一系列简单、重复、机械化的动作的组合，最傻、最不愿意干的工人也能做得来。在他1911年出版的著作《科学管理原则中》，泰勒写到了一个叫施密特蹬人，他的工作是铲煤。把施密特的工作科学地分解成几个步骤之后，泰勒说明了如何可以提高生产率并减少失误，如何能使最不爱说话的工人也能成为可以信赖的雇员。不管对工作还是对雇员而言，这很难说是一个让人振奋的管理方式。