分在高科技类的14家公司中，只有4家是以成本为导向的。它们是得州仪器公司、数据通用公司（Data General）、国家半导体公司（National Serniconductot）和埃默森公司（Emer son）。其中只有埃默森公司在过去的几年里发生了困难，目前正在重新评估该公司的运营战略。数据通用公司和国家半导体公司都表示将采用“转向特殊市场”的战略。数据通用公司尤其值得一提。该公司企图击败Digital公司，于是把焦点集中放在OEM市场上，把发展战略建立在几个低成本的产品之上，把人员塑造成一副“强悍”的形象。《财富》杂志1979年版的一篇文章发表了对Digital公司的一些疑问，即有关产品扩散和该公司非佣金销售力量的问题。结果Digital公司退出了OEM市场，尾随王安、惠普、大众（Prime）电脑的行列，提供服务亲切、使用灵活的产品。Digital公司采取的这一战略反而使其获得了补偿；而数据通用公司却因此形象受损，进而影响了该公司的业绩。同前20年的优秀表现相比，得州仪器公司近几年正经历着一场搏斗，并开始放眼于市场。对成本和市场份额过于关注的顽固观念使该公司退出了近几代半导体业的领先地位，其家用电脑的生产也屡屡受困，始终没能跟上家电业的发展进程。举例来说，许多企业调动大部分的脑力资源来降低芯片的成本，以便达到工业标准——8K的RAM（随机存储器），而其结果却没能如愿以偿（大于8K），这是最难解决的问题。此外，注意力过分集中在成本上这一现象引发了企业内部缓慢、无形的改变。在消费产品（如手表和计算器等）方面，得州仪器公司的生产方式也同样是以低成本作为导向。他们潜意识的口号是：“生产产品，并使我们生产的产品最便宜！”结果它的消费产品不仅成了日本同类产品的手下败将，而且似乎还在不断地消耗着芯片革新那岌岌可危的主要资源。
我们在前面已经提到过，拉尼尔公司和Digital公司都是高科技产业中以优质服务而闻名的典范。不错，IBM研究室里的装置或许要比其他同行领先好几代，但它的一般产品在技术方面却一直处于落后的势态。艾伦－布拉德利公司（Allen Bradley）是密尔沃基（Milwaukee）生产控制器的一家私人公司，它拥有十几亿美元的资产，也是以服务、质量和可靠性作为导向的。整个公司对质量和可靠性态度一致，并且将其纳入控制系统之中。
你可以把这些优秀公司的案例作为以质量和服务作为导向的典范，尤其是惠普公司和Digital公司，这些公司和表现出色的高科技公司似乎都是以顾客为导向的。它们都以小型企业活动的形式不断地向市场推出新产品。例如王安公司，1980年该公司每个星期都要在市场上推出一种以上的新产品，王安公司之所以能在产品的研究与开发上创此佳绩（据说高达75％以上），主要是因为它和使用者关系密切。
ROLM公司是一个实力相当的对手，它是以客户而非技术作为导向的。该公司在PBX商务中大胜了AT＆T的西部电气公司（Western Electric），这是它善于解决问题的结果。坦德姆公司（Tandem）的“永不停息”电脑，就是典型的以顾客为导向的。“每一位顾客都是一个独立体！”这是坦德姆的警句。雷切姆公司（Raychem）成功地销售了做工复杂的“智能”电气插头。其原因很简单——它在销售人员的培训和发展上进行了超额投资。该公司的销售人员是实用性强且可提供日常服务的工程师。他们在插头高经济价值的基础上向顾客推销产品。电气插头的组装是精细活儿，一些加工机械能在广泛程度上节约劳动力费用。这些插头在一些重要产品（例如大型飞机）的价值中占微不足道的一小部分。因此，顾客可以一次购买一大捆。施卢姆贝格尔公司的故事也是如此。该公司的骨干（2000名专业工程师）为掘井者提供油井探测和一些其他的服务。就像雷切姆公司一样，他们提供的服务占产油总成本微不足道的一小部分，但是对施卢姆贝格尔的用户来说，这些服务对正确打井所产生的价值是巨大的。
在一定程度上，我们举的这些高科技公司的事例总体反映出了一个出乎我们意料的模式，即这些表现出色的所谓的“高科技公司”，其特色并不在于技术，而是在于产品的可靠性、附加价值以及为顾客提供的优质服务。
在消费品业中，我们已经列举了11家公司，其中没有一家是采用低成本战略的制造厂商。它们所提供的是服务、质量和可靠性。偶尔观察过宝洁公司的人会告诉你，该公司成功的主要因素是它的广告和品牌的管理制度；但详知内情的人会告诉你，宝洁公司所提供的产品和服务的质量才是其成功的主要因素。当你遇到疑难问题的时候，该公司会慷慨出资来解决问题，以保持其高质量的信誉。弗里托食品公司是服务方面的典型成功者。梅塔格则是以其可靠性而制胜的。该公司经久不衰的广告——“寂寞的老人”，展示了一个愁容满面、无事可做的修理工的形象。此外，马尔斯糖果公司也是以其产品质量而闻名的。
许多公司都采取了“挨家挨户”的推销方式，但都没有雅芳公司（Avon）和塔帕韦尔公司表现得突出。我们把它们归类于“高附加价值，采用市场导向战略”的一类公司，因为它们是靠自己出去打天下，开创市场。
虽然莱维·斯特劳斯公司和蓝贝尔公司（Blue Bell）同是工业界的佼佼者，但是它们所采取的经营方式却大不相同。莱维公司严格贯彻追求质量的原则，近几年来业绩蒸蒸日上，但目前出现了转向以市场为导向的趋势。业绩居第二位的蓝贝尔公司则是一个因强调成本导向而表现突出的例子。
我们认为，强生公司是一个很与众不同的以市场为导向的公司。该企业共有近150个独立的子公司，每个子公司的责任就是把新研制的产品推销出去。该公司生存的信条就是：顾客第一、员工第二、公司第三、股东第四。旁氏公司贯彻的也是同样的信条。
以零售计算器而闻名的芬格哈特公司在服务方面也是独具风格。他把每一个客户都视为一个独立的单元，例如《财富》上所记载的：“在你儿子满八岁的前一个月，你可以收到一个邮包，并同时附有一封信。在信里他们会向你承诺，如果你答应尝试任何提供的产品，芬格哈特公司都将通过邮寄的方式为你的八岁男孩送上一份小礼物。”在调查了芬格哈特公司以后，我们并没有发现它有什么经营的秘诀，它只是在孜孜不倦地做着别人所烦于去做的事。
接下来我们要谈谈经营服务业这一类公司。例如，奥格威－马瑟广告公司（Ogilvy ＆ Mather）的总经理戴维·奥格威一再强调该公司的经营信条，即“服务顾客第一，追求利润第二！”他要求全体员工严格遵守这一信条。马里奥特饭店（Marriott Hotel）的前任老板威拉德·马里奥特（Willard Marriot）已经82岁了，40年前经营这家饭店时，他持有同样的信条。其子比尔·马里奥特（Bill Marriott）是该旅馆现在的老板，他将这一经营信条继续发扬光大，他把广告重点放在吸引短期个人观光者这方面并使其全方位扩展。在航空业，德尔塔航空公司和美洲航空公司（American Airlines）是两家表现最出色的公司，它们都把服务放在第一位。美洲航空公司在消费者的服务调查中，一直处于领先地位。如果把分析的焦点放到市场服务（主要是提供给商业消费者）上来，相信德尔塔航空公司也会有同样的业绩。
在银行业里，我们选择两个最出色的银行作为例子，来进行分析说明。它们是摩根银行（Morgan）和花旗银行（Citibank）。当今银行业的热门话题是，如何加强银行经营管理的技巧，以便于提高对大客户的服务质量。然而摩根银行早在10年前就已经出版了以此为主题的书。花旗银行在1970年就已经率先按照市场产业的分类，重新编制行内的各个组织结构，而其他的银行直到今天才开始着手。
谁是零售业的领先者呢？毫无疑问，尼曼－马库斯（Neiman—Marcus）和布卢明代尔在这方面比其他同业公司更胜一筹。1970年尼曼刚刚开业时，其广告词是这样的：“本店商品，物美价廉！”布卢明代尔，正如我们前面已经提到过的，是以市场为导向的典型。
沃尔一玛特（Wal—Mart）是在1970年代晚期——1980年代初期新崛起的一家百货连锁店。让我们再次回到服务和市场中去吧！从1972年起，沃尔－玛特已经从18家连锁店发展到了330家连锁店，年营业额由开始的4500万美金涨到了16亿美金，在大众零售业中，它是一条典型的市场链。它对凯玛特（K mart）连锁店采取的对策就像拉尼尔在销售单个的文字处理器时对一些大竞争者所采取的战略一样。该企业的连锁店遍布了全美的中西部、西南部各州。该企业之所以能这样成功，原因其实很简单——它使凯玛特公司不敢进入市场。
凯玛特公司是一个值得认可的、表现突出的公司。但是，它和埃默森公司一样，表现得有些特殊。它是1．2亿家公司中惟一以“低成本”制胜的公司。但它并没有因此而忽略质量。你可能会说，它已经开始取代了西尔斯公司（Sears）的传统地位。“物美价廉”曾是西尔斯公司长期的经营宗旨，现在它很快又成了凯玛特公司所奉行的宗旨。
在多元产品制造业中，3M是以市场为导向的最佳典型。该公司的战略是，“寻找市场——攻破市场——赚取最大利润——寻找下一目标”。凯特皮勒公司和迪尔（Deere）公司以过硬的产品质量和可靠性而取胜，同时它们还与其代理经销商保持良好的关系。此外，达纳公司的表现也非常突出，像埃默森公司一样，它是通过提高劳动生产率，有效地降低经营成本而进一步获得成功的。
在工程管理方面，弗卢尔公司、比克特尔公司和波音公司可谓是领头羊。弗卢尔公司和比克特尔公司是大型工程营造业的领导者。它们均以服务、质量和可靠性而自豪。波音公司虽然担心成本的高低，但多数时间谈的是质量和可靠性。通过研究我们发现，要想知道一家公司的经营导向，最主要的方法就是认真聆听它们讲述自己的经历。
最后，为了完整起见，我们来谈谈商业上的耀眼群星。在商业界，保持低成本的优势是极其重要的。尤其当你的产品是提供给其他公司而非最终用户的时候，成本的高低更是具有决定性的作用（例如，通用电气公司的子公司犹他联合公司（Utah Conslidated）通过向日本销售冶金用煤炭而赚取了巨额利润。它获此巨额利润并不是靠营销能力，而是靠向日本钢铁制造公司销售优质的焦炭和煤炭，而其产品总成本又最低。石油工业的艾莫古公司（Amoco）、阿尔科公司（Arco）和埃克森公司充其量只能算是出色的“挖掘者”，其成功的秘诀就在于——它们能花比别人低得多的成本把石油从地下挖掘出来。
不过，在重要商品工业里，也有许多有趣的差别。例如道氏公司（Dow）和杜邦（Du Pont）公司，虽然它们都是出类拔萃的石化公司，但它们的经营方式却是大不相同的。生产石化工业上游产品的道氏公司，在最近几年里一直处于领先地位，因为当石油输出国组织（OPEC）紧缩石油输出的时候，它采取了正确的资源战略——低成本战略。近几年来，杜邦公司在石化下游产品方面不断推陈出新，采取以市场为导向的战略，从而取得了成功。
一般来说，石油工业市场效益不佳，而其下游产品却是个例外。努科公司（Nucor）是一家高利润公司，它在具有高附加值的特殊市场上生意兴隆。
从上述的分析来看，我们虽不能轻易下结论说成本不重要，或是说80％—90％的优秀公司都是以质量、服务和市场为导向的。但我们深信，我们取样调查的分析结果足以证实一点，即对绝大多数优秀公司而言，拥有一套贴近顾客的特殊经营方式比起控制成本，显得更为重要。