我们可以给“以顾客为导向”下这样一个定义：一个“量体裁衣”的方式，即找一个能充分发挥自己特长的市场的方式。在我们的抽样调查当中，有不少公司是因为采取了这种战略而获得成功的。他们中的大多数把顾客适当地分成了许多阶层，然后针对他们的不同需要来提供合他们胃口的产品和服务。这种做法不但可以提高产品的附加值，而且同时可以增加公司的利润。
布卢明代尔就是一个在这方面表现突出的例子。该公司的成功之处就在于它所开办的时装用品专卖店，其中每一个专卖店都为顾客提供某种特别的服务或是为迎合某种特别的顾客而专门设立。旁氏公司（Chesebrough Pond’s）也是通过采取类似的战略而在化妆品市场上扶摇直上的。《福布斯》杂志在形容该公司董事长拉尔夫·沃德（Ralph Ward）的战略时说：“虽然他完全可以玩100万美元的大型促销游戏，但他却偏偏要到小市场上去捉捕那些正在‘打瞌睡’的竞争者。”例如，他在1987年推出的瑞夫烫发剂（Rave）和垄断了4000万美元市场的吉列公司推出的托尼烫发剂（Toni）一决高低。沃德自豪地说：“这个市场已经沉寂多年了，继我们推出这种新产品以来，它已经成为每年可盈利一亿美元的大市场了！”接着，他进一步把各产品部门独立起来，以便加速产品的发展与更新，扩张其市场的活动范围。这是消费品业极其少见的一个战略。
3M公司是这场游戏中的风光人物。它的董事长刘易斯·莱尔（Lewis Lehr）说：“我们公司可不相信只靠下几个赌注就能在市场上赢得利润，我们以无数的小赌注制胜。这些小赌注就是在各种不同的特殊市场上不断地推出新产品。”3M出色表现的例子有很多，这里我们只介绍一个小例子。最近。我们同位于弗吉尼亚州里士满的一家印刷公司的主管进行了一次会谈，该公司已有固定资产5000万美元，是大批量胶印的领头羊，它具有大小适中的市场，能生产出3M的多种产品。3M决定加入这个市场后便全力以赴，工程师和技术人员组成了一支强大的队伍，浩浩荡荡地跨出总公司的大门，到各处去寻访，深入了解顾客存在的问题和需求。过后，他们便邀请这些客户的主管到3M总公司的各部门，讲述3M如何才能为他们提供最佳服务。我们发现，3M尤其吸引人的地方不仅在于它对顾客的热情，而且还在于它处理问题的灵活性。3M产品各个产区的销售和服务小组都能很好地把握时机，各部门之间没有勾心斗角现象，没有任何的耽搁。一旦3M这一灵活管理的秘诀进一步贯彻下去，我们就会惊讶地发现：3M能占领任何市场，不管这市场有多大！
上述的例子使我们不禁发问，这一切能过于细分吗？从理论上讲（因为涉及到服务和质量），答案是肯定的。然而在实际情况中，可能就不一样了。在我们看来，3M公司、惠普公司、Digital公司和其他许多优秀公司，有意识地把对产品质量和服务的要求提到更高的标准。根据市场的变化，它们会推出经济装的产品；在众多优秀公司之中，它们表现得极其出色。寻找合适的市场并不总能带来相当可观的收入，但它的确是有成效的。
我们发现，利用这种战略来接近顾客的公司，通常具有以下五个基本特点：（1）善于运用工业技术；（2）具有精明的定价技巧；（3）对市场的分析准确；（4）以顾客为经营导向：（5）肯出资金来表现自己的与众不同。
麻省理工学院的詹姆斯·厄特巴克（James Utterback）是一位专门研究技术扩散过程的学者，他曾经有力地阐述道：“把新工业技术运用在一个特别的市场上，是一个成本高昂的明智做法！”这就是许多公司（如Digital公司和IBM公司）的求生之道。还记得Digital公司的主要用户把其产品推向更高层技术的例子吗？Digital是在哪里推出最佳销售工程师的？Digital公司把注意力主要放在学术界和政府研究机构的客户上。在发展新技术以满足大客户需要的时候，它们会开发出更新的产品，供一般客户使用。这些公司很擅长首先在市场上发展新技术，待客户使用后，对产品去粗存精，再把经过技术改良的产品推销给其他顾客。
此外，这些公司也非常擅长依据产品的价值来定价。它们将新产品率先打入市场，以高价定位，待其他的竞争者蜂拥而至之时它们立即有备而退。正如一位3M主管所说的：
“我们的目标是，先把新产品打入市场，使其在市场上稳定定位，一旦击中目标，我们至少要占领市场三四年。在这过程中，我们根据产品为顾客所提供的实际价值来定价。我们将提供节省人力的新型工具，并希望能从客户那里获其所值。当然，我们会尽力保住市场，如果其他的竞争者把廉价的同类产品推上市场，我们不会与它们拼得你死我活，而是欣然地退出市场。因为到那个时候，我们已开发出了更新的产品，并开始向其他的市场进攻了。”
戴维·帕卡德（David Packard）在提醒各部门经理的时候，谈起了惠普公司早期在计算器市场上失败的原因，他说：“那时候我们认为自己的目标就是争取市场份额。”他说，“我希望你们已经把看法纠正过来了。谁都能占有一份市场，要是压低价格的话，你甚至能获得整个市场。不过，我要说的是，这样只能使你裹足不前！”
多数银行已经发现，那些腰缠万贯的个人客户也具有很大的开发潜力。但是，由于无法彻底地了解这些客户，这些银行至今仍然停留在研究争取这些客户的战略上。其中只有一家例外，该银行的主管作了如下报告：“我们终于意识到，要接触这些有钱的个人客户，最好的办法就是通过他们的会计师。于是，我们全体出动，包括行里的资深主管，亲自到全美八木会计师事务所的办公室进行说明。其中有七家事务所还是第一次感受深入办公室的服务，而且我们是第一家派资深主管亲自出动的银行，这真可谓是创举！一经实施，它就立即生效了，第二天就有新客户上门，有的甚至当场就和我们成交了。”
采取这种战略的公司通常是抱着为顾客解难的心态来提供各种服务的。如IBM，它把各个业务员都训练成为解决问题的专家。3M公司也毫不例外。一位通用器材公司（General Instrument）的业务主管对“抓住顾客心理即可解决问题”这一观点进行了如下阐述：
记得我刚工作的时候，为了真正深入地了解客户，我的确下了一番工夫。结果收效很大，获得了95％的配额，在整个部门名列前茅。一位同事打电话对我说：“你表现得的确很不错，只是平均每天才家访一两户顾客，低于公司的平均数（每天四至六户）。想想看，如果你能达到公司的平均标准，那表现应该会更好！”你猜我是怎么回答他的，我说：“你为什么不这样想——如果他们都能把每天拜访顾客的次数降到一两位，他们就可以多销售多少？”
优秀公司是肯花大价钱来表现自己的特色的。著名的梅西百货（Macy）的总经理爱德华·芬克尔斯坦（Edward Finkelsten）说：“只要你肯花足够的钱把店面装饰得吸引人，你就一定能够成功！”对芬克尔斯坦而言，就是慷慨地把大笔资金花在梅西公司分布于纽约的所有专卖店上，好和布卢明代尔一比高低，结果它成功了。芬格哈特（Fingerhut）是一家很有名的目录公司，它一向肯在资料收集和存储方面投大笔资金。该公司的一位主管说：“如能善于利用我们的资料，我们就能为每一位顾客开一家私人商店了！”谈到奥尔一艾达公司，情况也是一样。一提到经常性的开销，它就会小气得不得了，可它在市场调查上却肯花大笔资金。不容置否，多年以来，奥尔一艾达在冷冻马铃薯市场上始终保持着所向无敌的地位。
我们在一开始调查的时候就想搞清楚，这些优秀公司是偏向于成本、技术还是市场。换句话来说，我们认为这些优秀公司一定是以其不同的战略作为行动导向的，但我们并没有调查出来。尽管它们的行业各不相同，但它们有一个共同点，即这些优秀公司受顾客的影响程度比起技术或是成本更要深得多。
为了证实这一点，我们选择了55家优秀的公司，按照其行业的不同种类来分类地进行分析。一些观察家可能会对其中的一些评估有争议。没有一家公司会同时忽略成本和技术，但每一家公司都有其不同的侧重点。由下面的统计数字我们可以看出，这些优秀的公司主要是以价值而非成本作为导向。
我们把这些优秀公司分为以下几类：高科技、消费产品、服务业、多元产品制造业、工程管理顾问、必需品业六项。下面我们就分别简要地分析一下。