任何一个企业的存在，员工是基础是保证。老员工与企业的发展有着很深的渊源，对企业的发展历程及企业文化比较了解。他们的去留，决定了企业的生存，影响着企业的发展，这是一个不争的事实。如何留住老员工，是所有企业管理者必须研究的重大课题。
企业的第一资源
企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。人才是企业的第一资源，是企业发展的原动力，这已成为我们的共识。企业能够在同行业的激烈竞争中保持了业绩的持续攀升，其根本原因，就是拥有优秀的人才，拥有优质的产品。
人力资源是企业第一资源，也是最重要的资源，但这是为什么？因为企业存在的唯一目的就是为了赢利，通过对各种资源的组合，使产出大于投入而形成利润。但任何资源的机械企业是无法增值的，而人是企业中唯一可以使资源增值的资源，通过人的活动，将其他各类资源有机组合在一起，才能产生新的价值，从而让企业获利，而且是唯一可以自我增值的资源。也就是说，企业的市场竞争说到底是产品的竞争。在一些领域里，产品日益同质化，如果要寻求突破，就必须调整产品结构，必须有更精、更优的好产品。然而，好产品的诞生又必须依赖掌握核心技术的科研开发人才――老员工加新员工，如果把他们的卓越智慧转化成优秀产品，那么，企业的核心竞争力就会进一步增强。
青岛双星集团总裁汪海说，员工是企业财富的第一创造者，是企业的主人，不应当简单地视其为廉价劳动力。汪海在双星集团宣布：“在双星，没有‘打工仔’和‘打工妹’，更没有新职工和元老之说，所有的人都是‘双星人’，都是平等的，都是双星的‘驻外大使’和‘形象代言人’，大家的一言一行、一举一动代表的是名牌标准和双星形象”。
??? 将人力资源作为企业的第一资源，让老员工真正做主人，成为企业立于市场不败之地的基础和动力。为老员工创造良好工作环境，让“鱼身”跃起来；为老员工创造发展提高的机会，让“鱼头”抬起来；给员工提供参与机会，让“鱼尾”甩起来。放水“养鱼”，激发了新员工热情，又大大增强了双星的凝聚力和向心力，有力地推动了双星大发展。
??? 对于自己与双星共存共荣的鱼水关系，双星机械总公司的老员工尹宗区和程秀娥夫妻深有体会。融入和谐的双星大家庭，他们感到自己在当家作主，有了为家精打细算的责任。尹宗区在不影响质量的前提下节约了原材料，共节约资金41000元。程秀娥在她班组里是唯一的女职工，但在车间举行的钳工比赛中，她以质量高、尺寸精确、用时最短夺得了第一名，被车间评为“钳工大王”。这大大影响和带动了新员工工作的积极性。
在双星，把企业办成老员工的“家”，是公司自始至终的努力方向。现在夫妻、全家投奔双星的家庭已经不在少数，双星各单位涌现出了众多“家庭工”、“夫妻工”、“姊妹工”、“兄弟工”；公司从学习、工作、生活等各方面格外关心和重视他们，使经营管理中更多地融合了人的亲情成分，更大地发挥了老员工的潜能，并达到了带动新员工的目的。
刘仕祥以前是双星集团鲁中公司一线老员工，2004年他被授予“创新能手”称号，同时被破格聘任为高级工程师。目前，双星已有20多名一线工人被聘任为高级工程师；而像刘仕祥他们这样的农村青年职工当上领导和管理骨干的还为数不少。
近年来，双星把培养高级技能人才纳入战略规划，彻底打破学历、资历的限制，本着“不看文凭看水平，不看资力看能力”的原则，只要懂技术、会管理，就大胆启用，靠竞聘一大批一线老员工走上了管理和技术岗位。一些“夫妻工”、“父子工”等同时被聘任上管理和技术岗位。在一般人的印象中，亲戚不能用，但是双星却鼓励亲朋好友一起上。汪海认为：市场经济就是打仗，打仗谁能打赢用谁。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，自己家有人才，完全可以吸收，打仗不应受血统限制，关键是要做到产权清晰，管理规范。
为调动老员工参与企业管理的积极性，真正使每一名新老员工都成为参与企业管理的主体，2004年底开始，双星将“农村土地承包责任制”的做法移植到企业管理中来，创造性地推行了市场化承包的管理办法，把岗位变成每个人的“责任田”，“冒”出众多“小老板”，使该集团各单位发生了一场新的管理革命，从体制和机制上为老员工做主人提供了条件，使每名老员工意识到“自己真正当家作主，劳动既是为了公司，也是为了自己”，通过合理的制度，更充分地体现了劳动的价值，丰富并升华了“主人翁”思想，使老员工“当家作主”，真正变成了现实。同时，双星通过打造鼓励新员工学技术的一套完整的机制，使培训学员在不同的岗位上创出了许多特色的技术、特色的工艺和特色的管理方法，促进了企业创新提质降耗，为双星应对日趋激烈的市场竞争形势，创造了新的巨大优势和条件。
毫无疑问，要想使业务取得成功，企业必须获得有竞争力的人力资源。但其前提条件则是企业的人力资源管理在更新、开发、激励、监控等方面是否具备吸引人才和深远发展的优势。换句话说。凡能够重视人力资源的企业虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。所以我们说，人力资源是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与资金资源相比，具有更重要的作用。人力资源的价值来源于两个方面，即手和脑，两者结合起来就是企业生存与发展的充分必要条件。也正是因为人力同时具备两方面的特性，使得它比资金资源更有重要性，所以称人力资源是企业的第一资源是当之无愧的。
企业财富的创造者
“现在招不到工人，‘用工荒’很让人头痛。”近日，一些企业管理者一致叫苦。为什么会出现这种状况呢？调查后发现，除了地方经济社会事业发展快，用工需求量增多，大量的劳动力外流等因素外，最根本的原因还是部分企业一线员工劳动强度大，工作时间长，工资收入普遍偏低，有时还有拖欠员工工资现象。面对环境变化，企业用工越来越困难，员工管理成了企业管理的核心。谁都知道，以人才求生存，以人才求发展。企业的竞争最终是人才的竞争，得人才者得天下。人心向背，员工去留，决定了企业的生存，影响着企业的发展，这是一个不争的事实。可问题是一些私营企业，个别管理者不是“心太软”，而是“心太黑”，不尊重员工的劳动，如此，员工怎会安心工作呢？
员工是企业财富的直接创造者，无论是集体企业，还是个体私营企业，员工的主人公地位始终没有变。因此，出现“用工荒”现象，一些企业管理者应该深刻反思，多从自身找原因，多问几个为什么？为什么别人的企业人气兴旺、红红火火？自己却招不到工人，陷入困境。因为别人是靠感情、靠环境、靠待遇，留住员工，善待员工，关心员工。常言道，人心都是肉长的，你对别人好，别人自然会给你回报。
15年前，朱国平投入60万元创办了飞达。他用钻头一样的钻劲儿，在国内第一个把传统刀具推向了欧美，建起了亚洲最大的钻头生产基地……飞达现在6000多名员工，每月工资就要发750万元。外地员工父母在世的，享受村民待遇，每月30元生活费。他们高兴得不得了，有的写感谢信过来。厂里还成立了一个基金，销售员年终把奖金所得，拿一点放到基金会。对特困户，遇了车祸、生了癌症等特殊困难的，由基金会每年支付几十万元。这就形成了和谐的氛围，员工与员工、员工与企业的和谐。朱国平说，不孝敬父母不是好员工，不关心员工不是好领导；我们用朴实的话语教育大家，营造一个和谐的企业环境。
????虽是私营企业老板，可老朱始终认为，员工创造了财富，再亏不能亏员工，苛刻对待员工，企业是没法兴旺的。5年以上的员工住房免费，水、电、气齐全。员工对企业的感情相当深，大家都不愿意离开飞达。这么多年来，飞达甚至没有发生一起合同纠纷。有了员工的支持，企业自然而然地不断壮大。
通过5年的自主开发，飞达把纳米技术应用于传统的钻头，比普通钻头的性能要高出10倍。这项技术已经通过了鉴定，并在欧美申请了专利。纳米钻头一年可以净赚10个亿，还可减少钢消耗量2万吨，每吨钢售价7万元，节约了大量资源。同时，产品的附加值提高了，原来的普通钻头2毛钱一根，现在可以卖到9毛，可以增加5—6毛的附加值。每年生产14亿支，经济效益就很可观了，也改变了中国产品在国际上低档货的形象。我们感到，任何一个产品，只要想办法创新，想办法不断地技术改造，就会有增值空间。
朱国平说：“这么多年过来，我觉得，做人心态要平衡，心胸要宽广，只有心胸宽广，你的舞台才会宽广。对人要真诚、厚道。往往吃亏是福，不能只看表面上赢了。很多企业为什么失败？重要一点就是心态问题。有的人好胜，要面子，盲目发展，拼命融资，结果形成泡沫；有的人不择手段，一夜暴富，亏了几十年的员工，从良心道义上也说不过去。这样的企业后来往往不行了，它钱来得太容易了，去得也容易，不是一砖一瓦砌起来的房子，容易倒；有的企业不守法，不懂法，不依法，不诚信，好上几年就垮掉了。”
在过去的发展过程中，许多企业管理者曾经把员工当作赚钱的工具，甚至采取了一些封建家长式的管理作风，缺乏对员工的理解，没有尊重员工的生存价值和创造价值。市场经济的劳资关系是一种双向的选择，合理地设计和实行新的员工管理体制和有效的激励机制，这是非常重要的。包括对于劳动法的执行，积极维护劳资双方利益。这是企业吸引员工的基础，一个管理落后的企业，永远也不会留住员工。
人是企业发展的动力源泉，是企业的支柱，是企业的第一资源和重要资本。无论是战场，还是商场，实质上都是人才的较量。海尔集团前董事局主席张瑞敏曾说：“市场的竞争，无疑是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体技术素质的竞争。一个产品质量的好坏，是企业所有岗位技能的集中表现。因此，我们把全员培训作为企业的立业之本，追求全员卓越。”企业兴衰成败，关键在于人。所以，企业务必把人看作一切工作的出发点和落脚点，一切依靠人，一切为了人。同时，随着人力资源的发展，企业再也不能简单地把员工当作成本，而要把人看成是企业最为重要的资本，企业核心竞争力的根本。毕竟，企业是去人则止的事业。
老员工决定企业的成败
常常有企业管理者认为：老员工就是一张支付养老金的发票，只要签了合同就会给企业带来无可估量的负担。有的企业管理者甚至这样认为：我们也是要做生意的，企业不是养老院。 有些管理者却不这样认为，他们说，能够成为企业负担的员工早在他们还未能适应企业生存之时就淘汰了，留下来的员工都是企业的财富。
新希望集团的老总刘永好先生也深得此道，他说，希望集团既要善待那此“从天而降者”（指外来人才），更要善待老员工，这是保证希望集团的事业持续、稳定、快速发展所必须要做的。这位著名的企业集团老总都认为，企业是社会的，最后还得归还于社会。所以，企业是大家的，由大家创造由大家分享企业的一切，最终使企业服务于每个人，这个重要思想一直贯穿在他们的企业活动中。正因为这样，他们的企业才能深深地扎根在每个员工的心目中，才能深深地扎根在社会生活的土壤里，因而才能生机勃勃，日益健旺。
与这位有着如此伟大胸襟的企业家相比，一些企业管理者却把企业搞不上去的原因一味地归咎到员工身上，把老员工始终当成了“包袱”，想着法子往出甩。也许他们并不懂得：老员工在日常工作中的一举一动，起着“榜样”的作用，无论是好的方面，还是不好的方面，时刻在影响着企业生存环境，影响着其他员工。新员工对企业的认识，最大的影响来自于老员工在工作中给新员工灌输什么样的观念。因此，老员工是企业文化重要的传播渠道。
一家商业企业的许多老员工说，我们当年住的是潮湿阴暗的土坯房子，每月只有三四十块钱工资，商场也是用铁皮盖的，夏天漏雨冬天透风，条件特别差，但领导总是说，要向前看，先建设后享受，要克服眼前暂时困难，将来每个员工都会过上好日子的。可是，我们现在老了，有的刚刚才过四十岁，就让我们买断工龄，想拿两三万元把我们打发掉，你说说，现在要这么点钱顶啥用？！
这家企业近年来尽管经营状况不是很景气，但总资产已近三亿元人民币。这些资产除了国家当初有一些投资外，大部分是由这个企业的所有员工创造的。老职工们当年拿的是低工资，享受的是低待遇，而能够辛辛苦苦地工作着，就是为了将来退休后能有个“着落”。
从理论上讲，他们年轻时所创造的一部分价值转移到了后面来享用，可是，这个企业并不是到了破产的程度，也并不是养活不起那么几十个老职工，却用“甩包袱”的办法争效益，而这样的效益其实是从职工身上剥离下来的，再说，要这样的效益干什么用？
老员工在企业各级层面上，基本上都是骨干力量，如何得到他们的支持是对企业管理者能力的重要考验。一方面，老员工对企业有很强的责任感，熟悉企业制度，熟悉工作流程，对服务质量的把握，是许多新进的员工所比不上的。另一方面，老员工的优势还在于他们对环境比较熟悉，有较高的工作效率，有较强的业务水平，并对企业有很强的责任心和认同感等，这些对企业来说是非常宝贵的财富。
多年前，初涉商海的百龙总裁孙寅贵，因在人力资源管理上的短视而备受业内人士的诟病，并为此付出惨重代价；今天，他与全部员工当中的30％签了100％的无固定期限合同，而且对那种把老员工看作是一张支付养老金发票的人嗤之以鼻。其间他到底发生了什么，让他改变如此之大？而今的百龙终于愈合了伤口，曾经的错误却成为了百龙最大的优势之一。