那么，管理者应注意哪些方面的问题呢？管理者在危急时刻应展示坚定勇敢的形象，借以产生强大的号召力和凝聚力。这种作用在生死攸关的商战上，在条件恶劣的环境里，尤其显得必要；在平时，管理者应树立自律自重的形象，借以形成感召力，影响下属的行为。只要要求员工做到的，管理者自己首先要做到。管理者的每一个动作、每一个细微的表情都可能产生意想不到的效果。这些极平常的细微的动作，员工看了会产生亲近感，并由小及大，推测管理者的为人品行，进而产生信任感；在特殊情况下，管理者应塑造同舟共济的形象，发挥激励作用。有时管理者为了完成艰巨任务，可以亲临现场，通过自己的行动给员工以激励和鼓舞。
例如，某单位的一项工程必须在暑期完成，工作相当艰苦，这时正值酷夏，工人们在烈日下施工，个个汗流浃背，有的干脆光膀子干，但工程进度依旧缓慢。负责这项工程的管理者年纪比较大了，他本来可以在有空调的办公室里指挥，可是他没有那样做。在布置完工作后，他便到现场，就坐在工地上。天热，他也脱了上衣，有扇子也不扇，工人干多长时间，他就陪多长时间，工人们很受感动。奋战一暑期，使工程提前完成。这样惊人的速度，与管理者和员工们同舟共济是不无关系的。而有些管理者对于一些小事不屑一顾，以为只要把大事抓好就行了，其实这种认识是片面的，因为这些小事的影响并不小。再说要做到这些并不需要管理者花多大心思，有时举手之劳便可产生巨大的效果，何乐而不为呢？话说回来，管理者注重其临场形象并不是故意做给人看的。这些举动应是他们思想本色的体现，一贯作风的反映。只有展示自己的真实面貌和形象，员工才会心悦诚服，才能产生积极的作用。如果当面一套，背后一套，他们在员工心目中的形象就会黯然失色。
我们时常会看到这样的管理者：当某件麻烦棘手的事情发生时，总是不太愿意插手，甚至千方百计地将其推诿给下属去处理。尤其是当需要低头赔礼道歉或宣布令人不悦的消息的时候，更是唯恐避之不及；而在有光彩的事情面前，却又恨不得自己冲锋在前。
某公司就有一位这种类型的经理。他认为管理者的任务就是要指挥下属，通过他们的工作达到部门的目标，直接去做并不是管理者的本职，即便要做，也只能限于处理重要的事情，至于那些一般性的实际工作，当然只能让下属去做。他的这种观点实在不敢让人苟同。诚然，激发员工的积极性、主动性、创造性，确实是管理者的本职，然而是不是一个部门经理所做的重要工作只意味着这些呢？要是这样的话，岂不是等于说，员工们只有做无关紧要、无聊琐碎的工作才是天经地义的？想想看，这样被管理者定位的员工，对工作能不心灰意懒吗？对管理者只处理重要工作而不直接处理具体工作这一点，即使要予以肯定，也不能把具体工作说成是令人讨厌的事或鸡毛蒜皮之类的事吧；更不能认为向客户赔礼道歉的事就不重要。更何况，工作重要与否，与是否令人讨厌是风马牛不相及的。如果作为部门经理，把一切麻烦、琐碎的工作全都推给员工，对其能否胜任、工作的进展状况等都一概不管，必然会给做具体工作的下属造成一些困难，从而引起员工的不满。这样下去，你与员工之间怎么可能建立起信任关系呢？
从某种意义上说，让人生疏惧怕的工作，应该由管理者亲自出面处理，这应该成为管理者的第一准则。因为不这样做就不能体现你的实力，不能维系你同员工的信赖关系。也许，诸如此类的工作，确实不能称之为重要，然而，在给员工心里带来良好影响这一点上，就成为非常重要的问题了。也许有管理者认为，既然员工在自己的工作中出现了问题，那么，善后工作当然应该由员工自己去做。有这种想法的人所持的理由是：通过让员工本人去做善后工作，对其既是一种实际教育，又可以警示其不要重蹈覆辙。这种做法并不正确。要是依着这种逻辑行事，也许偶尔会收到一些成效，但管理者必须知道，这会挫伤员工的积极性，使之对今后工作失去信心，产生恶性连锁反应。一旦形成这种局面，无论用什么办法都不能挽回。
很显然，这样的管理者是不会受到员工拥戴的，而毫无威信的管理者又怎么谈得上对员工进行有效管理，培养人才呢？麻烦的事、要担风险的事，你要自己承担，大声地说一句：“你们干不了的，我来!”那种气魄，定会让员工刮目相看。另外，身体力行是潜移默化的，是在无形之中使员工受到“此处无声胜有声”式教育的极好的管理方法。它有助于你在你所管理的团队中建立起一种相互关照、遇事互不推诿的良好工作氛围。
提高自己的能力
实力，常常以能力来体现。所以，在日常的管理活动中，一定要让员工看到你的能力，并不断地把潜在的能力发挥出来。这是使自己不断进步、在竞争中保持先进性的重要保证。
西班牙有句俗话说：一个心不在焉、毫无准备的人，就是穿过森林，也不会看到一棵树的。这个比喻十分贴切。很多管理者对于手上的工作或眼前的事物往往心不在焉，毫无准备；与好学善思的人相比，那些不求上进的人要差十万八千里。一个管理者功底越厚越好，具有的经验越丰富越好。特别是对一个刚步入管理者岗位的年轻人而言，随着自己地位逐渐升迁，一定有很多的机会从方方面面学做一件事情，也有机会通晓一件事的精髓。假如他能抓住这些不可多得的机会，那么他的成功是早晚的事情。有位商界的杰出管理者这样说：我的所有职员都是从最基层做起的，然后才不断晋升。
有一句格言说：只因功底不足，终致失败。这句话可以写在无数可怜的失败管理者的墓碑上。有些人虽然肯努力、肯牺牲，但由于事先准备不足，做起事来大费周折，以致一生达不到目标，实现不了管理的设想。
在很多企业中，常常有人从管理者的位置上被赶下来。其中的大部分人都是因为自己没有进一步发展的能力而驻足不前，被人超越，最后丢失自己的位置。这些人本来就没有深厚的功底，也没有恒心去积累经验、学习才能，遇到工作也是马马虎虎、敷衍了事。试问，有谁愿意让这种人管理呢?他能做好哪件事呢？有些管理者时时注意身边的事务，随时随地专心学习，处处留意积累经验，他们能把自己的工作、自己的机构当做一所不断学习的学校。由于他们肯努力钻研、刻苦磨炼，因此进步神速，成绩斐然。
一个明智的管理者会随时随地注意磨炼自己的工作能力，任何事情都想做得高人一筹；对于一切接触到的事物，都能细心观察、留意研究，对重要的东西务必弄得一清二楚方肯罢休。他也能随时随地把握机会来学习、磨炼、研究，更是看重与自己前途有关的学习机会，在他看来，积累知识要远胜于积累金钱。他随时随地都注意学习管理的方法和技巧，有些极小的事物，他也认为有学好的必要；对于任何做事的方法，他都要详细考察，探求其中获得成功的诀窍。如果他把所有这些事情都学会了，他所获得的内在财富要比那有限的薪水和现有的位置高出数倍。而他的工作兴趣也完全在于学习知识、积累经验与磨炼能力。有些才识过人的管理者习惯利用晚上的空余时间来研究白天的所见所闻、白天所思考的工作方法和技巧，经过一番思考、分析、综合，从中得到的益处要比白天工作所获的薪水高出数倍。这些管理者明白，由工作所积累的学识正是其将来成功的基础，是其一生最有价值的财富。
开发自己的能力必须从现在开始。换句话说，就是全身心投入每一个时刻，诚心诚意对待在那每一时刻所见到、接触到的人。珍惜此时、当下的人，感谢上天让自己生在这个世界，热爱自己的人生，绝对不会否定人生，并且是真诚看待人生，积极向前。他们是叫人感觉不到寒冷，而是像春风一样温暖。这种人会很努力干自己所从事的工作，且不失探究的心，对人的态度也是诚心诚意的，所以他们能使才能和人格得以提升。
一个优秀的管理者要高度关注问题意识，才能有所谓的能力开发。谁都希望自己活得更好，能更直接表达自己，而且更受欢迎，有人选择去上相关的课程或去请教他人。当我们对某事物感兴趣，无论如何都想学会时，对有关该事物的情报触角就会变得很敏感，不想让情报漏失。在这之前，即使接触到相同的事情，也会视而不见，现在则会牢牢盯住这个感兴趣的事情，然后不断思考这些事情，这就是所谓的问题意识。看透问题的核心、积极地追究，可以理解为对我们能力的开发问题。想要看透问题核心，就要收集各种信息，因为信息越多，就越接近真正的价值，然后越积极追究，就会思考得越多。
但这并不是单单只拥有问题意识就可以的，如果没有高度热忱的话，是很难有所谓的开发能力的。那么，要如何做才能拥有高度的问题意识呢?必须注意确认自己的目的、目标。拥有明确的目标、目的，就可以让自己所拥有的能力集中，发挥到极限。
在能力开发上，相信自己一定可以的心理是很重要的。这种心理可以让人不会想太多，而能够集中思绪，充分发挥自己的能力。
“照我做的那样去做!”
管理者的作为对员工具有直接的影响，“上梁不正下梁歪”从反面证明了这个道理。受人欢迎的管理者靠的不是英俊潇洒的外表和能说会道的三寸不烂之舌，而是靠坚定不移的信念和扎实有力的步伐。