1965年，他首先把LTV公司的主要经营的事业，分为3个相互独立的公司，亦即LTV航空太空公司，LTV电业公司，和LTV林·阿提克公司。每一个公司都单独发行自己的股票，母公司LTV企业公司，大致保留了各子公司的75%到80%的股票，其余的在证券市场上公开发行。
股票上市后，在股票投资者抢购的情况下，这三家新公司的股票市价急剧上升。拥有3/4以上股权的母公司LTV，现在则能够以市面的价值，而不是以陈旧的呆板的账面价值，来代表新公司。结果，母公司的可见财产迅猛上升，并且它本身的股价也随着上涨。
这时候，吉姆斯·林所拥有的LTV企业公司的股票已高达数十万股。在LTV公司的股票持续攀升不已的情况下，吉姆斯·林一天比一天富有。于是，吉姆斯·林开始了兼并威尔逊公司的壮举。
威尔逊是一家作风比较保守的公司，使得它的股票居于华尔街所谓的价位偏低型，即就它的营利能力和其他同样的企业相比较，它在股市上的售价太低了。其股票价位之低，据吉姆斯·林的估计，他只需要用8000万美元的价钱，就可以买到足以控制该公司的股权。于是以他LTV公司所持有的正在剧烈上涨中的股票做抵押，得到8000万美元的贷款。
吉姆斯·林借到款项以后，在证券市场上公开买了一部分威尔逊的股票，然后又找到该公司的股东，以议价方式买了其余的部分。不久，威尔逊公司变成了LTV公司的一部分了。但是LTV公司却背上了8000万美元的高债。他偿还这笔巨大财富的做法，令华尔街惊讶得透不过气来。这也是吉姆斯·林聪明在利用别人的钱赚钱的历史中，一次最高明的手法。
他把部分的债务转移到威尔逊公司的账下，使威尔逊公司代替LTV公司成为债务人。然后，按照他分散LTV公司的作法，把威尔逊公司按照它原来的生意路线，分成三家各自独立的股份有限公司——威尔逊肉类加工公司、威尔逊运动器材公司、威尔逊制药公司。而每一家公司又都获准发行自己的股票。新公司的大部分股票成了母公司LTV的资产。剩余的部分拿到证券市场，公开出售。销售股票所得的款项，就差不多已可以抵偿转移到威尔逊公司账下的债务了。
华尔街被这一个精妙绝伦的手法运用，惊得目瞪口呆。吉姆斯·林在几乎没有动用他自己公司资金的情况下，竟把那样一家庞大的公司给吞并了。
更为精彩的是当股票投资大众把威尔逊肉类加工公司、威尔逊运动器材公司和威尔逊制药公司这三家的股票哄抬得越来越高时，握有这三家公司3/4以上股票的LTV公司的财务报告上，这三家公司的资产价值也随之水涨船高。结果，按照股市市价计算，这时LTV公司所拥有的这三家公司的股票价值，已差不多是威尔逊公司未被接管以前的价值的两倍了。
〔案例评析〕
企业经营中的艺术在于高超的资本运营技巧，掌握了它，你就能翻手为金，覆手生银。吉姆斯·林真是个资本运营的奇才，空手套白狼，利用别人的钱大发横财，将资本运营得淋漓尽致。股市变化莫测，其中蕴含着不少契机，上市公司经营者若能充分利用股市，可使公司短期内迅速增值，扩大规模。这一案例也向企业家们表明，在经济的高速增长时期，要敢于抓住机会，大胆扩张，实现企业的资本价值。
案例：多头并进，分类扩张——成都商场的飞跃发展
〔案例介绍〕
成都商场的发展靠的是天时、地利、人和。国企改革进入90年代中期，理论上的突破与实践的发展，使人们清楚的认识到产权改革的重要性，以产权的分割、流动、交易为内容的资本运营全面铺开，此乃天时；成都市历来是我国西南地区的商品集散地和货物流转中心，此乃地利；成都市政府对本市的商贸企业作为成都市的支柱产业予以重点扶持，在这些良好的政策优势环境下，成都商场决心要在3-5年内实现销售额达到50亿元，成为超大规模的商业集团，上下一心，此乃人和。
在此基础上，成都商场紧紧围绕资本运营做文章，走出了一条超常规发展之路。
1.部分出让国有股
成都商场是一个上市公司，至1996年底，国家股为5590万股，占总股本的65.38%，法人股809万股，占9.47%，流通股2150万股，占25.51%。经省、市国资局的批准，成商将1000万国有股转卖给一个有外资背景的联营企业，转让价为5.5元/股，收回现金5500万元。该资金作为国资局向公司的低息贷款，仍留存于企业内部，用于公司的进一步发展。
成商通过部分出让国有股，降低了国有股比例，增大了法人股比重，这有利于加强对公司的监督和约束，有利于公司经营机制的转换；探讨了一条国家不绝对控股，只做最大股东的道路，使企业在保持国家为最大股东情况下，更加灵活地运作；给企业的发展提供了资金来源。
2.整体接收
成商对地处成都市主要商业口岸、厂区占地面积达8000多平方米的成都华胜皮鞋厂颇为关注。在华胜皮鞋厂依法破产后，根据法院的裁定，在按华胜皮鞋厂职工和对普通债权人的债务清偿率不低于4.11%的原则下，成商于1997年3月4日整体接收了原华胜皮鞋厂的全部资产2129万元（含土地使用费1061万元）。
华胜皮鞋厂至1996年8月31日止，账面经营性资产1522万元，负债3005万元，资产负债197%。成商在这次运作中，基本上达到了以零收购的方式获取12亩土地的所有权的目的。
在破产企业的职工安置上，成商借助自身商业企业能大量吸收劳动力的优势，全部接收了皮鞋厂的所有员工。
成商是股份制上市公司，其非经营性资产已进行了剥离，成商以此为基础，依据国家有关政策，将原华胜皮鞋厂的非经营性资产全部交市管局进行管理，甩掉了沉重的包袱。
3.国家股配股
成都人民商场作为上市公司，正处于扩张时期，通过配股方式有利于成商迅速壮大。目前国家财政困难，无力再向上市公司注入资金，但若放弃配股权，则国家股比例又会被不断稀释。
在这两难选择中，成商独创了以国家股配股的方式，将正在运转中的企业效益良好的成都市针织品公司整体配股并入成商公司的模式。成都针织品公司总资产2.2亿元，负债1亿元，净资产1.2亿元，每年盈利2000万元，在成都黄金地段拥有自己的四个物业：成都商厦大楼、春南商场、南桥商场和火车站货物转运站。针织品公司净资产1.2亿元，国家需配股9223万元，其差额为3000万元，作为成商对国家的负债，国家不再对成商收取净资产占用费。通过此次配股，针织品公司成为成商的附属子公司。
4.租赁扩张建分场
为扩大商业网点，成商先后开业为武侯分场、双流东升分场、郫县蜀都分场，准备投资兴建黄河商业城，并创出一套“租”合作的方法。
武侯分场占地1.6万平方米，地处商业经营的好口岸，被成商视为商场布局中的重要一处。按常规，新建商场需投入资金亿元，办手续盖公章200多道。时间长、麻烦多、投入大。成商采用租的方式，他们与合作方签定了租赁合同：对方出租房屋，并先期投入2000万元，添置商场的电梯、空调、装修等；成商则以无形资产——商誉、销售网络、整套管理、经营人员加入，并投入800多万元购置商场必备设施如货柜、货架及计算机等。双方投入在此后的经营中按4∶6摊销费用，待双方收回投资后，应交租金再做协商确定。
武侯分场属大型仓储式超市，原预计营业额30万元/日，开业后，平均营业额50-60万元/日，最高达到148万元/日。
此后，成商又在双流县东升镇、郫县分别以同样模式设立了双流东升分场及郫县蜀都分场。
黄河商业城，是成商与广东省番禺一家大的地产商合作即将建成的又一个大型商场，地处成都市高档消费区西延线，占地2万多平方米，预计成商先期投入900多万元进行装修，开业后销售额将达3亿元/年。
这次与实力雄厚的地产商的合作，成商采用了不投固定资产，低投入，输出无形资产，派经营管理及工作人员，待投资回收后，利润按3∶7分成，成商得30%，合作方得70%的形式，这是“武侯模式”的延伸。
5.联营投资适时参股
1992年成商、国资局等5家各出资100万元，共同组建了每日电视股份有限公司，即33频道的成都经济电视台。目前这个台的节目在成都市收视率第一，在1993年成立不到一年的时间里，仅广告费收入就有2900多万元。目前每日电视公司资产已近亿元，每年还固定增长20%。
涉足电视领域的成功，使成商向多元化方向发展迈进一步，积累了经验。几年来，先后联营投资：
成都顺和餐饮娱乐有限公司（投资800多万元，占注册资本50%）；成都人民商场服饰床上用品公司（投资200多万元，占注册资本50%）；成都人民商场金龙装潢印刷厂（36万元投资，占注册资本50%）等企业。今年成商又积极参与金融资本的运作，分别投入1000万元参股成都市城市信用合作银行及中国工商银行成都信托投资公司。
6.先托管后购并
与华胜皮鞋厂一墙之隔的织巾厂，占地20亩，所在区域是成都市小商品批发市场，土地具有良好的商用价值。成商看中其土地的潜在价值，想在华胜皮鞋厂与织巾厂并建大型商品配送中心，因此寻找适当的时机，并在充分享受国家优惠政策前提下，对其进行部分购并。
成商的购并，是先对企业的有效资产进行有偿托管；通过对被托管企业输出人员、技术、管理、商誉进行整合重组后，实现被托管企业的减亏增盈；结合市场及企业经营情况，根据自身发展需要，再决定是否对被托管企业实行购并。
这种先托管后购并的方式，节省了购并资金，降低了购并风险，提高了购并效益，避免企业背上沉重的包袱，使成都商场实现了向多元化发展的商业集团。
〔案例评析〕
成都商场的成功是资本运营又一典型的案例。
围绕资本运营，成都商场采取多种方法，综合运用出售、租赁、兼并、参股等手段，盘活资产，在实现规模扩张的同时，增强了实力。同时采取多角化经营战略，把资本投入到电视、餐饮、印刷、金融等行业，既抓住了主业，又分散了投资的风险，获取了巨大的社会收益。值得特别强调的是，成商的经营领域虽然呈多角化扩张，但基本上是在服务行业上做文章，这就充分发挥了自身的优势，避免了盲目的扩张。