对营销者来说，巩固已形成的市场，保护自己的产品形象还不够，还应积极主动利用已有的优势，发展新的战略优势。压倒对手的唯一出路，就是在竞争者尚未进攻之前主动出击，扩大拓展新的市场，实行多样化经营，建立一种多元化的进攻、防御市场体系。
作为资源配置的一种基本形式，市场是具有不同目的的个体之间进行交易的协作体系。这种协作是一种互惠互利的过程，它能使各个体更好地实现各自的目的，因此市场体现异质性、个体性和灵活性，它对资源的安排富有弹性。在市场经济中，企业的地位和个体利益处于经常的变动之中，除非通过创新，否则就不能保持相对稳定的市场份额，因此创新动力巨大。另外，靠简单地增加劳动或资本的投入无法直接成功，因为市场地位并不能与规模扩大简单地挂钩，拥有较多的要素投入量并不表明它就具有较高的市场地位。由于市场地位是由其产出能为市场吸纳的多或寡来标证的，因此，企业要经常引用新技术，开发新产品，甚至采用改善装潢设计、包装、外观形状等非价格策略来维持或提高其市场占有率。因此，创新成为市场经济体系下珍宝厂必要的和必然的战略。
（1）开展形式多样的促销活动。该厂先后推出“新春展销”、“厂庆让利”、“买金送银”等一系列促销的举措。还多次举行了联谊会、茶话会、业务洽谈会，邀请了客户单位200多家，嘉宾400多人。另外，积极参与世界黄金协会组织的“鼠年生肖系列”、“母亲节康乃馨系列”、“我爱我系列”等足金饰品的设计制作和促销活动。推出了“买宝石，配戒壳、现买现镶”等新的销售方式。
（2）加强合作，取长补短。加强了与外单位多种形式的合作，与全国二十多家工艺品厂组建了珍宝艺术宫，成立了产销一体化的联合体：有直接引进他们的新产品；有根据要求，请他们代为加工；有进行产品代销等等。满足了不同层次消费者的需求。
（3）立足首饰，开发礼品。充分发挥该厂是国家定点企业的优势，先后为有关单位制作了银质的“香港回归”纪念卡、纪念章，为中国文联制作了金质的荣誉勋章，与邮电部合作制作了牛年金银的套票。此外，还自行开发了K金皮带扣、领夹等产品。
上海珍宝厂在市场开拓中逐步扩大市场占有率，取得良好经济效益，为小企业开拓市场提供了有益的经验。
〔案例评析〕
市场如战场。两军交战，必有胜负。有的企业抢占了市场“空白点”和“制高点”，屡屡获胜，有的企业则在竞争中败下阵来。究其原因，除了有产品本身和市场等问题外，还有一个更重要的因素，那就是企业如何实施正确的经营战略。上海珍宝饰品厂所实施的正确市场拓展经营战略，给了我们深刻的启示。
1.以生产成本低取胜。新产品问世之前，企业就先进行技术、经济可行性论证，既注重本企业经济效益，也注重社会效益，力求少投入、多产出。
2.以产品质量优取胜。珍宝厂在建厂投产的第一天起，就视产品质量为企业生命，把血本下在产品质量上，采取一切有利于提高产品质量的可靠有效的措施，创出自己的上宝品牌，树立企业形象，提高了企业知名度。
3.以品种多取胜。“百货迎百客”，珍宝厂以市场为导向，根据市场的需求，及时地优化调整产品结构，开发生产一些具有相同用途又具有不同档次的多品种系列产品。同时，做到“生产一代，研制一代，储备一代”，不断推出新品种，以适应瞬息多变的市场需要。
案例：面对竞争，合资企业也需改革——中外合资卡斯柯公司的北移战略
〔案例介绍〕
1986年3月14日，中国铁路通信信号总公司和美国通用铁路信号公司（GRS）双方各出资一半共同举办了卡斯柯信号公司，总部设在上海。这是中国铁路系统第一家中外合资高科技企业，也是中国从事软件开发和系统集成的第一家中外合资企业。
合资公司寄希望于联合中国铁路通信信号总公司和GRS的力量，在中国广阔的铁路通信信号市场一展雄威，并以此为基础，进而在国际市场上与其他国际信号王牌公司较量，获取更大的市场。然而未曾想卡斯柯信号公司的发展却一波三折，坎坷跌宕。
公司成立之初，由美方总经理独揽大权。经营状况开始还可以。济南至泰安铁路段的“全微机调度控制系统”项目很快开通。但此后6年，其余十多个项目工程竟全部搁浅！惨败之后美国专家才发现中国的国情与美国不同。美国的铁路路线多，客货分开，密度小；中国不但线路少，客货运混杂，密度大，而且快慢车不分线运行。另外，中国铁路信号的制式和基础设施也有别于美国。随之而来的是用户抱怨升级，社会责难加剧。什么“皮包公司”、“假洋鬼子”、“国际二道贩子”……等骂名接踵而至，公司内部也人心涣散。管理跟不上，技术上不去，工程开不通，职工待遇上不去，公司没有凝聚力，大批人员跳槽、出国。
然而祸不单行，偏偏在这个时候却发生了一件更严重的风波，致使卡斯柯公司几乎破产。
1991年4月上旬的某个晚上，中国铁路通信信号总公司总经理兼卡斯柯公司董事长余晓芒在家中接到了一个十分紧急的电话。这个来自上海卡斯柯公司副总经理宋基石的电话带来的是一个令余晓芒震惊万分的消息：卡斯柯在外汇买卖中发生了巨额亏损，事态发展极为严重。
第二天，心急如焚的余晓芒在通信信号总公司副总经理高士圻、对外处处长吕德琏的陪同下匆匆赶往上海……
1990年下半年，中国人民建设银行上海市分行受权办理外汇业务。11月下旬，建行上海分行国际业务部交易员带着该分行制定的《代客即期和远期外汇买卖暂行规定》来到卡斯柯公司财务部，告诉财务部经理刘建新，希望卡斯柯到该分行做外汇买卖。在请求并得到卡斯柯公司总经理梅恩先生和副总经理宋基石的同意后，卡斯柯公司于11月28日在建行上海市分行国际业务部开立了美元、日元账户，并同时汇入了90万美元。1991年2月14日又开立了德国马克账户。在开设了外汇账户以后，卡斯柯公司即委托国际业务部作了第一笔外汇买卖。在最初的一段时间内，外汇交易额和卡斯柯公司在该分行的外汇存款额基本相当，其买卖手续也基本按该分行的《暂行规定》进行，即由卡斯柯公司财务部经理刘建新事先填写外汇买卖委托书，规定买卖的币种、金额、汇率、交割日期以及委托书的有效日期。经加盖卡斯柯公司公章后，该分行方能按委托书进行交易。由于在最初阶段对行情变化的形势分析较为准确，多次交易的结果曾使卡斯柯公司一度净盈利100万元人民币。
然而在1991年初事态发生了急剧变化，外汇交易连续出现亏损，而且亏损额越来越大。4月16日，建行上海市分行致函卡斯柯公司，称该分行受卡斯柯公司委托代办的外汇买卖中除已赔进90万美元存款并发生严重透支外，截至同年8月30日，尚共有敞口头寸3100万美元。除去卡斯柯公司在该分行的90万美元存款和卡斯柯公司在其下属机构上海县支行的650万元人民币存款已全部作为抵押外，要求卡斯柯公司立即解入外汇买卖保证金166万美元。对此，公司上下大为震惊，因为3100万美元之巨的敞口头寸不仅已超过卡斯柯公司90万美元外汇存款的30余倍，也远远超过卡斯柯公司全部注册资本的7.5倍。卡斯柯公司面临破产的危险。
面对如此纷繁复杂的情况，在上海市政府领导和有关部门的支持下，最终使这一事件得到了圆满的解决。并于5月20日由卡斯柯公司和建行签订了《关于解决外汇买卖纠纷的协议》，协议规定卡斯柯公司承担45万美元的损失，约占总损失的13%。
卡斯柯公司除直接损失45万美元之外，还另有间接经济损失100多万元人民币，造成1991年卡斯柯公司当年亏损达人民币322万之巨。卡斯柯公司虽然是保住了，但是公司蒙受的经济损失是巨大的，教训是深刻的。
外汇事件也是卡斯柯公司发生转折的一个重要契机。卡斯柯公司第十二次董事会决定对公司领导进行改组，由詹姆斯·柯尔和吕德琏分别担任卡斯柯公司的总经理和副总经理。
在这种情况下，卡斯柯公司开始实施北移战略。
怎样才能让这个十分有前景的中外合资企业尽快长大，分析中国铁路电务系统的全局，公司发现优势都集中在北京。如果总在打外围战，就像踢足球一样，总在外头转，到不了禁区，就不可能有大的起色。思来想去，吕总的脑子里闪出了一个念头：战略北移！成立北京分公司！
吕德琏等把这一想法向当时电务局副局长汇报了，得到他的极力赞同。董事长余晓芒对成立北京分公司给以大力支持，他说：“早就该这样做了，你们不仅在北京，还要到美国去成立分公司，只有这样公司才能大发展。”
为此必须迅速组织起一支得心应手的队伍。没有人才就没有卡斯柯北京分公司的实体。
北京的人才市场各种各样的人才很多，但搞通信信号的现成技术人才并不多，尤其是铁路专业的通信信号人才就更少。要把卡斯柯公司北京分公司办成实体，要突破的第一关就是进人关。
中外合资卡斯柯信号有限公司北京分公司在京招人的消息在京城传播开了，许多信号界的同行都知道卡斯柯信号有限公司是一家了不起的公司。这个公司虽然规模不大，但却掌握着世界先进的技术。它有一套锻炼人、培养人的竞争机制，只要你有本事就会有用武之地。这个公司的收入水平虽不及一些中外合资公司，但就铁路企业而论，它的收入是最好的单位之一。所以，北京分公司招人的消息刚一传出，不论是在职的还是不在职的都跃跃欲试。
当时，卡斯柯北京分公司招聘时，前来应聘的还真不少。经过百里挑一的选择，最令人担忧的选人关终于突破了，有了人，北京分公司就有了形成实体的基础。
〔案例评析〕
市场竞争是残酷的，在实行市场经济体制下，不仅传统的国有企业需要改革，中外合资企业在面对竞争压力之时，也不得不进行改革，卡斯柯公司先天不足，成立之初，大权就由美方总经理独揽。由于对中国铁路情况缺乏详细了解，致使十多个项目搁浅。其次，公司内部管理不善，外汇交易亏损使卡斯柯公司最终几近破产。
及时得力的改革之措能够救企业于破产之危，卡斯柯公司的北移战略事实上证明了决策的重要性。北京分公司的设立吸引了大批有识之士，知识经济时代，人才是第一位的。有了人，这个分公司便有了坚实的基础，今后的发展就有了希望。它留给国内企业的教训是很明显的：一旦出现危机，便应英明决策。