2000万对于一个只有200万固定资产的企业来说真是够大的，光你胆大还不行，有谁与你同行——谁出这个钱？
世界银行当时正在寻求投资伙伴，利用外资或许是一条可行之路。他们主动去找世界银行在山西的分支机构组织，经过几十次的泡磨，人家勉强答应待考察后再定。
看现场，听汇报，验资产，查市场。世界银行代表在投来敬佩目光的同时，提出一个严肃而又现实的问题：长治洗衣机厂只有200万元的固定资产，拿什么来承担2000万元贷款抵押呢？
的确，如此悬殊的资不抵债数字，不能不使投资者担忧。纯朴厚道的梁吉祥厂长生怕失去这次引进的机会。他据实向专家们亮出企业无形的家底——创业精神：长治洗衣机厂用两年时间创造出单桶洗衣机全国同行业质量第一，单台利润第一，全员劳动效率第一；质量信誉：海棠洗衣机已拥有华北、中原等颇具影响的销售市场并享有其极高的产品质量声誉……这些比固定资产更重要的条件，使世界银行的专家没有理由拒绝一个大有希望的企业提出的要求。他们承担了引进全部所需资金2000万元。
水能载舟，也能覆舟。2000万用不好，倾家荡厂都还不起。负债经营使企业有了更强的紧迫感和危机感，全厂上下齐心合力，加快施工步伐，提高投资效益。1986年6月引进的双桶洗衣机投产，当年还贷400万元。至1988年10月，这个厂仅用两年时间全部还清世界银行贷款本息2300万元，为国家赚回一个现代化企业。
1990年，长治洗衣机再次与日本松下技术合作引进电脑全自动洗衣机：4.2公斤大容量洗衣机型。世界银行这次没有了过去的担忧。当工厂提出1900万元的引资报告后，他们当即拍板：全投。
海棠牌电脑全自动洗衣机投放市场一炮打响，在北京市连创四年销量第一，以华北市场为中心，东北、西南、华东等全国二十多个省市，海棠的覆盖面越来越广，占有率日益提高。从1991年批量生产到1993年底，1900万元的引进贷款本息又一次全部还清。
1994年，长治洗衣机厂总结过去两次引进的成功经验，又提出了开发刚刚走俏国际市场的智能型模糊洗衣机，总投资4500万元，年底，这个项目全部竣工投入试生产。
1994年，是长治洗衣机厂在新产品开发上投资最多，最热的一年。面向普通百姓家庭的新型双桶洗衣机引进工程年内完工，总投资为2000万元。在原有基础上进一步改造更新的注塑模具、扳金和总装生产线，可生产三种不同型号的全自动洗衣机。这些技改项目，资金全由企业自筹，共花去企业积累5600多万元。
引进在科学决策中为企业带来了巨大的经济效益。长治洗衣机厂十年内经过四次大的技术、设备引进，引进一次，成功一次，使“海棠”在中国洗衣机市场的座次表上占据了举足轻重的位置，综合经济指标始终保持全国六强水平。
四期引进，使企业发生了质的变化。从1984年到1994年，固定资产由200万元增加到1.3亿元，增长64倍；企业创利税由80万元增加到2000万元，增长24倍。
如今的“海棠”已经成为长治市乃至山西省引以自豪的“金娃娃”。
〔案例评析〕
先进的技术、设备是企业腾飞的翅膀。在现代市场经济中，竞争日趋激烈。但由于企业自身力量的弱小，光靠自己的力量是难以适应市场竞争的。因此，英明的企业家应克服封闭、保守的思想，善于利用外界力量，引进先进的技术、设备以促进自己的发展。长治洗衣机厂由一个名不见经传的小厂一跃而成为在全国都享有盛名的洗衣机生产大户，就是引进外资“借鸡生蛋”的结果。但引进决不是盲目的引进，一定要适应自己的消化能力，一定要充分地进行市场调查，引进符合发展潮流的先进技术和设备。改革开放，国际经济的一体化趋势，使每一个企业在引进技术和设备的问题上，都存在着机遇，也面临着挑战，长治洗衣机厂靠引进求发展的成功做法与经验值得每一个企业借鉴。
案例：走为上计，战略转移——日本松下公司在市场竞争中的战略决策
〔案例介绍〕
在市场竞争中，若对手过于强大，或者市场发生了不利的变化，没有取胜的把握，可作战略转移，保存实力，以图东山再起。
从企业的经营管理以及行销的观点来看“走”这一计，在企业经营方面的着力点有二：一、发展新产品，二、维护老产品。
新产品的开发，固然是企业生存发展不可缺少的一个环节，而旧产品的维护，有时更关系到企业立足的基础。不过，却有少数企业以高瞻远瞩的眼光和魄力，割舍“无利可图”、甚至构成企业包袱或负担的旧产品。
蓝契斯特法则中，有一则重要的战略，即“剪刀”、“石头”和“布”的战略。它们可分别应用于产品寿命循环的导入期、成长期与成熟期。
刚上市的新产品，为了要开发市场，必须用“石头”去攻击，以锐不可挡之势建立市场的据点。
当产品步入成长期，就要用“布”的战略去包围市场，才能保证尽可能的扩大市场占有率。
等到产品迈入成熟期，则该采取“剪刀”的战略，割舍该产品，退出市场竞争，以免因舍不得“走”，或“走”得太慢而丧失其他的新的行销机会。
然而，大多数的企业都擅长“石头”和“布”的战略，而舍不得用“剪刀”剪断情丝，一走了之。很可能会造成“剪不断，理还乱”的结局。
事实上，“走”的目的，是要把用于没有希望的商品的人力、物力，用来从事新产品的开发。所以，“走”的意义是积极地攻占新领域，而不是消极地退出市场。
1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。
对这项决定的发表，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿多元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人费解。
松下幸之助所以会这样断然地做决定，是有其考虑的。他认为当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁现在一切都尚可撤退，赶紧一“走”为好。
事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场？
富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。
交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地喊撤退，或许就会受到致命打击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，将“走为上策”之计如此运用，足见其人眼光高人一筹，不愧为日本商界首屈一指的人物。
在台湾，录相机市场两大系统之一的Beta，就曾因面子问题不肯放弃，而造成极大的损失。
Beta系统是擅于开发电子新技术的新力公司所发明，与其竞争的对手是JVC公司的VHS系统。
Beta系统虽然是录相机产品商品化的开创者，在生产的品质上和技术上均领先VHS。可是它在一开始就犯了行销战略上的错误，它想垄断全部录相机的市场，而不肯将技术与其它公司分享。
由于新力公司的固执，迫使其他电子产品公司与JVC公司协力开发新的规格系统——VHS。由于JVC公司以公开技术的方式与各大电子公司合作，分享开发成果，因此，在世界各地采用VHS系统的牌号较多，新力公司在初期虽然鹤立鸡群，一枝独秀，但在市场上却陷于孤单奋战的境地。
采用VHS系统的牌号，联合众家之力围攻原为新力所独占的市场，先是蚕食，最后则是鲸吞。新力公司Beta系统的市场占有率逐渐萎缩。VHS由于人多势众，声势越来越大，市场占有率后来居上。
新力公司虽然了解这种趋势对它不利，但却不甘心在这场世纪大战中认输。它极力地抗拒。
由于不肯割舍或放弃早已无利可图且无力挽回的市场劣势，新力公司反而投入大量资金，用于改良技术和加强广告攻势。事实上，这样做违反了行销的原则，想要以公司的声誉来和消费者的需求对抗，这不但是吃力不讨好的工作，而且是注定要失败的。
新力公司的坚持，固然是为了商业声誉，也是他一贯的作法。然而，市场是残酷的，消费者是现实的，它的努力终于无法再坚持下去。
1988年春天，新力公司首次正式公开承认Beta不如VHS系统，并决定开始投入VHS系统的生产系列。
从1980年到1988年，将近10年的时间，新力公司不知耗费了多少的人力和财力，从事这一场没有希望的战争。这10年中所投入的一切若用于开发新的产品，以新力擅长开发的优异技术，那又不知将是一番何等光景呢？
由以上一反两正的例子可见，战略性的“走”是何其重要啊！
〔案例评析〕
“走为上计”是《三十六计》中的最后一计，作为一种谋略，其大意是说在不利的形势下，要避免同敌人决战，而是采取“走”的策略，以保存自己，安全退却。
商场如战场，企业经营也是如此。松下幸之助毅然放弃大型电子计算机的生产，主要是他预见到了将来激烈的市场竞争。与其全力以赴同竞争对手拼个你死我活，不如避开对手竞争锋芒，开拓其他无人竞争或竞争不太激烈的领域。同强手竞争不是鱼死就是网破，即使侥幸取胜，也会落得个元气大伤。松下幸之助的聪明之处就在于此。
其实任何一种产品都会经历一个产生、繁荣、衰落的过程。这是一个发展链条，谁能在这条链条上超前于其他对手谁就能获胜。当一种产品处于繁荣期时，必定会有众多商家加入竞争行列。此时作为企业领导应该具备前瞻性眼光，开辟其他领域。你就会步步领先，招招超人。
案例：面向日常生活，寻找商业契机——美国企业家西普劳的发展战略
〔案例介绍〕
1909年，西普劳生于美国衣阿华州杜布克，幼儿即随家移居爱达荷州，在蛇河南岸清出一片荒地建农场。1940年他去加州旅行，看到了一台干燥式洋葱脱水机，灵机一动，依其原理，用在土豆脱水上，结果大获成功。脱水土豆产生后，时值二次大战，遥远前线的士兵们热烈欢迎这种家乡风味食品。西普劳垄断了全部产品的军需供应，金钱滚滚而入。战争结束，他已是体面的年轻富翁了。
西普劳的下一个突破是土豆速冻技术。在他魔术般的发明之前，谁也没注意到外形粗陋的马铃薯里蕴藏着如此巨大的潜在价值。西普劳的工程师将土豆放入一系列装置中漂洗加压最后竟变成金灿灿的、非常可口的土豆条。60年代，麦当劳连锁店风行美国并开始走向世界，急需一种能体现美国特色和风味的快餐食品，经过仔细筛选，当时麦当劳总裁雷·克罗克选中了西普劳的法式速冻炸土豆条。合同一签，西普劳的发明风靡世界，他也成为亿万富豪。
按理说，西普劳功成名就，富甲天下，年事渐高，该激流勇退，尽享殊荣了。可是西普劳却没有这样想，他要在计算机通讯和半导体制造业方面从事一番新的事业，进行一次新的搏杀。把“老头”引人竞技场的是两位风度翩翩的年轻大学生：帕金森家的孪生兄弟乔和沃德，哥伦比亚大学的优等生。乔是律师，沃德正像硅谷俊杰一样，是微电子公司米克隆的创始人。巧的是他俩娶了两姐妹，而她们从小长在西普劳的土豆农场并在土豆工厂做工。沃德既聪明又野心勃勃，他懂半导体芯片技术，但缺钱。乔为他兄弟四处筹资，拉人入股。A·诺贝尔、T·尼克拉斯和R·扬基先后成了米克隆公司的创业股东。他们都是爱达荷州的农场主，有冒险精神，有牛仔愣劲。但钱还不够，最后，大家只好去找西普劳。1978年公司开业时，谁也没想到，米克隆日后会成为赢利惊人的摇钱树。
西普劳入股米克隆后，听到了一些关于硅谷、电脑、芯片的消息。他对这些新玩艺儿一窍不通，但他懂钱，而且对钱的增值具有天赋的直觉。60年代到70年代，他采取收买、控股、购并等方式，不断扩大他的马铃薯帝国。甚至远在澳大利亚也有他的11个土豆加工厂。在此期间，他已熟悉了华尔街上扑朔迷离的公司和地下股票行情。他有钱，有丰富的经验，有可靠的熟人，生性乐于冒险，一旦决定投入就干得惊天动地。
米克隆公司最早决定生产64K动态随机存贮器芯片，尼古拉斯和扬基早上6点就上班督阵，问询一下生产情况，聊聊各种行情。早餐吃加热沙司的牛排和煎蛋，然后跃入扬基的1.5吨道奇RAM卡车去机场。当他们从手机中听到米克隆的股票下跌了两个点时，就告诉经纪人买入1万股。接着扬基开他的塞斯纳206轻型飞机到全国采购、联络办事。1981年，超净工厂完工，比起建在世界各地的标准厂房，价格只相当于十分之一。第二年，米克隆终于生产出质量合格的64K存贮器。