在实行终身雇佣制的企业里，雇员就像对待自己的家庭一样为企业这个“大家庭”努力工作。管理人员常将未完的工作带回家继续干，连节假日也不例外；经营人员经常工作到深夜，并且常在酒吧间或俱乐部洽淡业务，虽说交际等费用可以报销，但消耗的时间和精力却是无偿的。技术工人领取某一工种的工资，却要干几个工种的活。比如汽车制造业，假设日本与欧美汽车制造工人的技术水平、工作质量相同，领取的工资也相等，能在同样的时间内组装同一型号的汽车，那么，在防止缺陷系统下，日本一个工人在进行本职工作（比如安装轮胎）时，必须认真寻找上道工序中未被发现的缺陷，若有所发现，则必须立即停止本职工作，以腾出手来改正缺点，而这个日本工人，只能领取合同上所规定的工资。若在美国，这个日本工人的工作量要由三个人来完成：一人操作；一人检查；一人修理。也就是说，尽管一个日本工人做了三个美国工人做的事，却只能拿到一份工资。由此可见，即使其他条件完全相同，美国制造汽车的人工成本也比日本高得多，汽车价格当然要比日本的昂贵。这就是日本产品“价廉”的重要原因之一。
企业实行终身雇佣制，雇主雇佣的不仅仅是一个劳动力，而是“整个人”。这样，日本企业就可以放心大胆地培养适合本企业发展需要的技术人才和业务骨干，而不用担心成才之后会被其他企业夺走。据说，日本企业的新雇员成为熟练工，一般需要5～6年时间，企业所花的培养费大约3000万日元。并且日本企业培训计划的主要特点是频繁地将新雇员从公司内部的一个工作岗位调至另一个工作岗位，这样他们就能大量地学到公司经营管理方面的各种知识。通过这样的训练，日本工人就能对公司的整个生产和管理情况有所了解，并以比较充分的准备参加班组工作，使流水线生产中的工人能摆脱那种单调而被动的局面，从而使劳动生产率得到提高。在终身雇佣基础之上的这种培训制度为日本经济的增长做出了很大的贡献。
日本企业在引进提高生产力的新技术方面一直拥有令人敬佩的高效率。一个主要原因在于日本雇员享受终身雇佣制，他们在协助雇主提高劳动生产率上没有后顾之忧。事实上，雇员们更乐意采用新技术。他们明白，新技术有助于企业的未来和自己的发展。一个颇具代表性的例子就是自动化领域。日本企业的雇员愿意用机器人来从事危险和重复性的工作，如冲压和喷漆等。但美国企业的雇员却对节省劳力的新技术充满戒心，因为他们知道雇主经常因此而裁员。
日本劳动制度的另一个主要优点是鼓励企业为研究与开发项目投资，日本企业知道在终身雇佣基础之上本企业付出高昂代价所取得的研究与开发成果不会经由就业市场泄漏给竞争对手。而这类损失却是美国企业存在的一个严重问题，特别是那些难以申请专利的技术创新，只要竞争对手挖走对方一个关键雇员即可轻易达到目的。
在终身雇佣制度之下，日本企业的管理人员知道他今天作出的决策将永久保留在自己的工作记录上，多年后还可能要为当时的决策负责。因此，管理人员对出现的问题是无法逃避责任的。这种在终身雇佣制中所包含的长期责任无疑促使日本企业的管理人员注意不断提高自身的管理素质和以高度负责的态度来搞好自己所承担的管理工作。这也是日本企业管理人员水平高的原因之所在。
日本企业实行的终身雇佣制不仅使雇员同他所在的企业保持一致，并且使同一企业的雇员之间在某种程度上做到齐心协力，于是就出现了按企业称呼雇员的做法，如“松下的雇员”、“日立的雇员”等等。这种行为对企业雇员产生一种强大的压力，而这种压力有助于强化企业的劳动纪律和维护企业的良好形象。
日本的终身雇佣制最为深远的自我维系机制是这一制度有助于在经济危机时期保持全社会的稳定。每当经济危机出现时，私营企业的雇主就尽量在企业内部进行人员调整，而不轻易用解雇作为克服困难的手段，私营企业里的失业问题中的大部分可由本企业自行解决。由于保存了企业的人员实力，当经济复苏时，企业恢复较快，竞争力也更强。从国家利益的角度看，不解雇原则对于促进良性商业循环也可起到积极作用。相反，在西方劳动制度下，失业问题必须由国家来解决。经济衰退时被解雇者的生活水准明显下降，而他们被推向社会后则会进一步加重国家福利制度的负担。
〔案例评析〕
20世纪70年代，爆发石油危机后，美国企业受到了日本企业的严峻挑战，日本的商品充斥美国市场，就连美国引以自豪的支柱产业——汽车工业也不例外。自80年代以来，许多美国管理学家都对美国的现代管理理论进行了反思。
在日本的企业经营管理经验中，最基本的内容是终身雇佣制。企业对员工的雇佣是长期的而不是短期的。企业在经济不景气或企业自身发展出现困难时，不采取解雇员工的办法，而是使全体员工产生“艰苦奋斗、共度难关”意识。雇员与企业之间形成了一种“一损俱损、一荣俱荣”的共同利害关系，使员工感到职业有保障而积极地为企业的利益与前途做出自己的贡献。
采用终身雇佣制，还会带来其他一些益处：如上下级之间关系比较融洽，企业关心员工，员工心情舒畅；企业可以对员工进行较为全面的培训，为其以后的进一步晋升打下良好的基础，而不必担心员工成才后被其他企业抢走；同时，日本企业在引进提高生产力的新技术方面也一直拥有令人敬佩的高效率。这也是日本企业成功的一个主要原因。
当然，终身雇佣制也有一些缺点，受到了一定的批评，如人员缺乏流动、晋升较慢等，但是此项制度为日本的经济腾飞、日本企业步入国际市场做出了巨大的贡献。
案例：尊重员工，不断创新——拍立得公司靠人才创业
〔案例介绍〕
兰德是世界著名的拍立得公司的创始人。
当兰德还是哈佛大学的学生时，出于对偏光镜片的兴趣毅然休学，专门研究偏光片。
1928年，兰德的第一个偏光片做成了。他兴致勃勃地跑去找一位律师朋友朱立斯·史尔佛请教有关专利的事。史尔佛把兰德介绍给丹诺·布朗，他当时在一家专利公司服务。
布朗起初并没有兴趣，但兰德向布朗描述了偏光片的广泛应用前景后，布朗被这个年轻人的远大目光和为实用科学技术不懈追求的精神所感动，决定助兰德一臂之力，从而他们开始了长期的合作。布朗成为兰德的专职专利顾问，现在已荣升拍立得公司副董事长兼法律顾问。在布朗的帮助下，经过近4年的努力，兰德在1934年得到这项专利，但是那个减弱车灯不使它眩目的想法至少已有4个发明家想到了，而且早在1920年时，就有人提出申请专利。1928年专利局还不能决定把专利权颁给谁，此时又加上兰德的申请，更无法决定了。所以，早在1928年底，布朗就建议兰德设法寻求母校哈佛大学的支持，利用哈佛大学的先进试验设备改进偏光片的技术水平，并利用哈佛大学的巨大影响帮助兰德申请专利。
兰德跟哈佛大学的关系很好，而且得到校方不少照顾和支持。
哈佛欢迎他的方式是把一个大实验室提供给兰德和他太太使用。他们在那儿研究了3年。他把他的发明在哈佛物理学会宣布之后，又请求哈佛大学让他休学，虽然还差几个学分他就可得到学士学位了。
1932年，兰德跟年轻的哈佛物理学讲师乔治·惠莱合作，创立了“兰德-惠莱实验所”，制造偏光片并继续研究。
同年，他终于被专利局认可为第一个发明实用偏光片的专利人。
1937年，兰德组成了“拍立得公司”。他迫切需要资金启动公司并继续其技术开发和研究工作。朋友把兰德介绍给华尔街几位有影响的投资家。28岁的兰德凭借实用专利和哈佛大学的背景，说服这些人支持兰德的公司一定会获得巨大收益，那些人一出手就向他提供37.5万美元资本，兰德占大股，使他在10年里完全控制了这个公司。
从1937年到第二次世界大战前，拍立得公司的销售额从14.2万美元升到100万美元。拍立得公司的太阳眼镜极为畅销，拍立得的滤光片逐渐受到科学实验室和照相业的欢迎；一种不会反光，供人阅读用的灯罩也广受欢迎。1939年，在纽约的世界博览会上，拍立得演出了彩色的立体电影，观众要戴上拍立得眼镜才看得清楚。一年多的时间，拍立得卖了差不多1亿副看电影专用眼镜，价值600万美元。
当初那些纽约的银行家出资给拍立得公司，目的是想使美国的每一部汽车前灯和雨刷都采用偏光片。车子装了偏光片之后，连夜晚行驶或对开的时候，驾驶员不会被对方的强光弄昏了眼，而自己的车灯又能照清前方的路面。
兰德正是为解决社会的需要而获得成功的。他的另一项发明60秒照相术也具有类似性质。
60秒照相术所用化学原料和技术等，仍然是个商业秘密。
在研制过程中，因屡遭失败，以致以摩丝小姐为首的几位年轻科研人员开始怀疑其可行性，后来干脆拒绝继续研究。但兰德不改初衷，他为每一位研究人员鼓劲，并让妻子做好晚餐送到试验台旁。
60秒相机在1947年终于研制成功，兰德想尽快把它推销到市场上去。难题是怎样推销。
兰德和他的助理还请来哈佛大学商业学院等的市场专家，一起研讨对策。他们请了一个声望很高的人来推销，他名叫何拉·布茨。
布茨跟他的推销主任罗勃曼想出了一个办法。他们在每个大城市选上一家百货公司，给他们30天推销兰德照相机的专卖权，条件是百货公司要在报纸上大做广告，拍立得只是从旁协助，而且要在百货公司里大事推销。
1948年11月26日，兰德照相机首次在波士顿一家大百货公司上市。大家争相抢购，以至于忙碌的店员，不小心把一些没有零件的展览品也卖了出去。
这种势头促使拍立得大量生产。布茨在迈阿密用了个别开生面的推销方法。他想让那些到迈阿密来度假的有钱人买照相机，因为他们来自美国各地，等他们回去的时候，无形中就成了兰德照相机的宣传员。
为了加强效果，布茨雇了一些妙龄女郎和一些救生员，在游泳池和海滩附近，使用兰德照相机照相，然后把照片送给那些吃惊的游客。几个星期之内，迈阿密商店里的兰德相机被抢购一空。
推销活动从一个城市移到另一个城市。尽管全国多数的照相机销售店冷淡地接受兰德相机，但拍立得1949年的销售额却高达668万美元，其中500万美元来自新相机和软片。
兰德一再要求他的设计人员设计出一种又轻又方便的照相机，使得大家都想拥有一部。他预测总有一天，1亿美国人携带兰德相机，就像身上的皮夹，腕上的手表一样普遍。
兰德深信，拍立得的规模有一天将会比今天至少大5倍或10倍。
〔案例评析〕
兰德具有优秀的组织能力和说服力，能在事业发展的关键时刻吸引所需的各种专业人才，像懂专利法的布朗，善于销售的布茨，技术开发能力很强的摩丝小姐等年轻技术人员。这些人为兰德的远大理想，为兰德独一无二的新产品深深打动，自觉地汇聚到兰德周围，形成拍立得公司的核心。
兰德尊重员工，他要建立新工厂，使机器为人服务，从而解放员工，让他们感到在工厂里就像生活在家里一样。
兰德重视技术应用，作风果断，再加上他的说服力，使他能迅速地获得投资家的支持，及时地筹集到大笔资金支持技术开发和产品研究。
这一切，就是兰德的成功之道。