〔案例评析〕
马德罗拉化学公司能取得成功的原因在于它能根据不同的对象，不同的要求，对市场进行全面的调查，在调查中，公司从实际出发，认真研究，拟出周详的计划，采用科学的方法，最终取得成效。
市场调查对任何一个企业都是必要的手段和方法。工厂生产一种新产品，事先要做市场调查，了解消费者对这种产品的需求情况。商场开业，要调查居民购买力，了解商场辐射范围内的人口、居民职业、收入水平、生活习惯等等，以便确定经营目标、市场定位、商品结构、价格策略等等。市场调查既可以自己进行，也可以委托专门公司完成。
马德罗拉在调查中，首先拟出进行市场调查的目标，并且全面分析有关调查项目的背景，从而根据不同的项目，有侧重地拟出具体的目的，存在的问题和可能存在的潜力。在具体的调查中，公司既注重调查的全面性，收集大量的信息，同时，又注重针对性，找出某种产品或某种项目的最大的特征，从而采取具体的对策，最终能取得预期效果。
案例：公关开道，网点促销——伯瑞尔公司的美利坚之路
〔案例介绍〕
索斯·伯瑞尔公司是一家法国矿泉水公司，早在19世纪，就以瓶装天然矿泉水饮誉欧洲大陆。伯瑞尔公司以法国南部靠近尼迈的一处含有二氧化碳的泉水为原料。该矿泉水有药物功能，对防治心脏病有独特功效，深受大众欢迎。伯瑞尔公司第一次销售矿泉水在1863年，这种饮料的独特口感及其强身健脾的功效使其很快声名鹊起。到20世纪70年代，在欧洲的一些高级餐厅和商店里，这种饮料已经是重要的品牌了。
但直到70年代，伯瑞尔没有登陆美国市场。因为以前，美国人还没有为健康目的而饮用矿泉水的习惯。美国瓶装水的主要市场在西部，由于含有硫磺和其他矿物质，使当地的水很难喝。这一市场的最大生产商中史巴克莱特，是加利福尼亚的一家公司，它的水每桶5加仑。伯瑞尔没有希望在这一市场上进行竞争，从法国到这里的运费使饮水的价格太高了。
但自1976年后，伯瑞尔公司决定打入美国软饮料市场，毕竟美国是世界上最大最富裕的软饮料市场。尽管许多年前伯瑞尔矿泉水就曾小批量出口到美国作为一种软饮料和生产软饮料的原料，但是这对以1美元或更低一点的价格销售23盎司水的伯瑞尔公司来讲太少了。为此，伯瑞尔在纽约建立了营销组织，叫法国水公司。布鲁斯·纳宁受聘管理这家公司，其目的是建立伯瑞尔水作为软饮料和酒类替代品的地位。
伯瑞尔公司制订了详尽的计划，通过大量的出口把运输费用减少了20%到30%，以便同其他较贵的饮料进行竞争。23盎司一桶的水只卖69美分，低到了足可以吸引中等收入的消费者，而又不会失去那些它在美国市场上已经获得的，愿意以购买伯瑞尔水来显示身份的顾客。
1976年，伯瑞尔在美国的销售还不足100万美元，并且局限在几个较大的城市，当时采取的是把伯瑞尔水直接运到零售商手中的办法。1978年纳宁改变了这种做法，把伯瑞尔水卖给软饮料或啤酒批发商，因为批发商可以和零售商签订更多的合同。与此同时，伯瑞尔发动了强大的广告攻势，开始的广告等促销活动主要集中在纽约和洛杉矶两大城市，花费达到200万美元。1979年这一预算达到1100万美元，广告被分为两大块，一块是电视广告，一块是在印刷品上做广告。电视广告的主持人向美国观众介绍天然含二氧化碳的伯瑞尔水，在印刷品上做的广告则强调伯瑞尔水只含有少量卡路里和人工添加剂。
经过一系列的促销活动，伯瑞尔的销售额直线上升，从1976年的不足100万美元到1980年超过1亿美元大关。但就在伯瑞尔在美国市场份额直线提高的时候，它受到了另一家来自加拿大的蒙特莱尔公司的挑战。
蒙特莱尔天然矿泉水公司，自1970年起一直是加拿大最大的瓶装水销售公司。蒙特莱尔在法文中的意思是“清山”，该饮料和伯瑞尔水一样含有二氧化碳。蒙特莱尔是1979年5月开始进入纽约和迈阿密市场的，4个月后销售额就逾100万美元，并且获得了纽约71%及迈阿密83%的消费者的认同，蒙特莱尔被认为是对身体有益的高纯度饮料，它把目标市场集中在收入为15000美元以上的家庭上。蒙特莱尔的管理人员声称，和伯瑞尔水相比，消费者更偏爱蒙特莱尔水，这也是他们决定进入美国市场的原因。
面对蒙特莱尔矿泉水的挑战，伯瑞尔公司首先分析和预测了市场竞争形势。结论是：美国瓶装水市场从1976年到1985年已发生了很大变化，值得一提的是瓶装水不再是软饮料市场上重要的一员了，当时美国瓶装水仅占软饮料销售额的15%和收益额的16.9%。同时由于在美国喜欢喝软饮料的人口在收缩，所以整个80年代软饮料的销售增长缓慢，但因矿泉水对健康有益，所以矿泉水的消费在80年代仍会持续上涨。根据该预测，伯瑞尔公司采用了以下两条响应竞争、扩大市场份额的手段。
一是继续以做广告为促销计划的中心手段。伯瑞尔公司认为，该行业一个成熟的标志就是除了增加产品分销渠道以外，促销手段也发生了变化。为此伯瑞尔公司进行了大规模广告宣传，迫使其他竞争者也照着去做，这最终提高了销售成本。随着一些小地方竞争者的加入，促销转而强调对零售商的激励机制，越来越多的装瓶批发商直接把产品卖给零售商以降低成本和保持零售商有较高的利润，从而保持了伯瑞尔在原有销售渠道上的成本优势。二是提供标准产品给零售商。它仍继续用软饮料和啤酒批发商把商品推销给零售商这条分销渠道。80年代伯瑞尔把精力集中在增加零售商的数量上，在10个最大的城市，伯瑞尔建立了促销机构，这些机构帮助零售商在销售网点上进行展销，并解释说公司的广告将帮助零售商销售伯瑞尔水。除了这些以外，该机构还为伯瑞尔寻找新的零售点如超级市场、餐厅等。最初他们很成功，在最后的10个市场增长率逾10%。
除此以外，伯瑞尔公司还在产品差别化上作文章。