其次是变等客上门为招客上门。自组建内销网以来，由于产品供不应求，部分营销人员乃至管理者误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”，逐步养成了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到，现在“门”太多，客商的选择余地太大甚至无所适从，必须变等客上门为招客上门。
再次是调整结构，向中西部拓展。前几年，该公司生产皮衣以中高档为主，产品主要面向东部经济较发达地区。1994年起，公司开始调整产品结构，力争产品高、中、低档齐全，以满足各消费层次特别是中西部地区消费者需要。同时，他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作，这些大中型商场出资金，出场地，与该公司在合肥等地新办了5家不背资金包袱的销售网点，从而使产品内销网覆盖面进一步扩大，促进了企业营销形式的多元化。1996年，这几个没有资金投入销售网点销售额达3230万元。
通过这些措施，雪豹人扭转了自有内销网销势下降的局面，在全国皮衣市场所占份额也从1994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右，产品产销率连年达98.5%以上。
1995年起，国内皮衣专业市场异军突起，这些皮衣专业市场以其价低和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之乡的雪豹公司所在地浙江省海宁市，中小型皮衣生产企业众多，据1996年初步统计，有近2000家。专业市场及中小型企业对该公司构成了新的竞争压力。
针对这种经营形势，雪豹人又迈出了第三步，即：划区销售，积极扩大市场覆盖面。
该公司下属原有8家皮衣生产企业，这些生产企业规模不一，技术与管理水平参差不齐，过去由集团公司统一安排生产、统一销售，一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。1996年9月起，该公司对这8家企业实行了调整、合并、搬迁，重新组建为3家具有独立法人资格的企业，赋予其独立生产权与销售权，集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下，给各企业下达生产经营指标。为鼓励各企业自行开拓市场，他们对3家企业分别指定销售区域，在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。
3家企业“八仙过海，各显神通”，目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。产品覆盖面扩大了，市场占有率也提高了，1996年“雪豹”在全国近5000家同行企业中的市场占有率再度提高到2.4%左右。至1996年底，雪豹集团已拥有职工近3000人，资产净值达1.55亿元。以“雪豹”牌皮衣为主，产品系列已达12个，1996年完成产值5.3亿元，实现销售收入6.1亿元，完成税利6100万元，出口创汇2100万美元。
〔案例评析〕
“雪豹”集团由开始的24名职工的小企业发展成为具有明确责任的3家企业，成为中国服装行业的八强之一，其所以能取得巨大成功，是由于企业采取了正确的营销策略。雪豹公司善于捕捉市场机会，并根据市场状况的变化迅速调整其经营销售策略，在开拓市场中奏响了嘹亮的三部曲，则是其取得成功的重要一环。
雪豹公司的营销三部曲，皆是及时适应市场需求的结果。划分销售区域的做法，恰似西方公司中的事业部制，是公司规模扩大，市场竞争激烈时的有效经营手段和必然选择，很值得同行企业学习和借鉴。
在企业创业之初，它首先瞄准国内经济文化中心的上海，把产品定位在高质量的水平上。在调查分析市场的基础上，根据各种信息进行安排生产，以销定产是企业的一种策略，完善的服务体系，科学的管理方式，主动地招揽客户是其成功的重要途径。同时，为了提高竞争力，保住市场，企业又划分销售区域，分片管理，各显神通，从而扩大市场的覆盖面。经过一系列调整，企业的产值一直在上升。
案例：摆脱传统，在创新中求利润——盖天制药公司创新营销术
〔案例介绍〕
江苏省启东盖天力制药公司为了追求更高的利润，在营销过程中，公司的决策者们提出了摆脱传统，追求创新利润的战略。
何谓“创新利润”？盖天力人用自己的行动给这个名词作了最好的注脚。传统的创造利润的方法，应该是千方百计降低物耗、能耗，把生产成本降到最低，使利润最大限度地创造出来。而盖天力公司总经理徐无为却换了一种思维方法。他认为，要创造产品的高附加值，必须突破传统的思维模式，对过去的经营思想、经营方针、经营行为进行重新思考，重新定位。
盖天力公司的前身是一个医药行业的小企业，年产值总在一二百万元的水平上徘徊，生产的也都是各家都在生产的大路货，苦心经营了十几年，却始终还在原地踏步。
一个偶然的机会，徐无为得到了一条来自世界卫生组织的信息：中国人缺钙！儿童缺钙！老年人也缺钙！于是，一系列全新的决策方案顺利地出台了！钙制剂，全国生产厂家很多，而盖天力人却捷足先登，将商品名和商标名巧妙地合二为一，成为药品中第一个商品名和商标名两者合一的品牌。紧接着，他们以万元重金征集广告语，一句“添钙添力盖天力”的广告语很快唱响全国。600万元的资金投入了中央电视台等各大媒介，开始了地毯式的广告轰炸。
在不到两年的时间内，盖天力成功地树立起了全国钙制剂第一品牌的形象。1993年，年产值一举突破一亿元，利税1400万元，占全公司总利税的70%以上。从1992年5月投放市场到现在，盖天力创造的总产值已突破1.8亿元，利税5000多万元。盖天力人的新思维之树，结出了“创新利润”的累累硕果。
用全新思维开发新产品，创造新产品市场，形成了盖天力人的上下共识。去年，盖天力推出一种治感冒新药。许多人为此捏着一把汗，治感冒药市场已经饱和，再上此类产品，这风险担得起吗？
盖天力人推出了第一个创意性治感冒药品。这套独特的产品创意方案以“白加黑”命名，它以黑白两色为基础，进行全方位的延伸和辐射，在国内第一次采用日夜分开的给药方法，白天黑夜各服用成分不同的制剂。白天服用白色片剂，能迅速消除一切感冒症状，但没有一般药物所具有的嗜睡副作用；晚上服用黑色片剂，抗过敏作用更强，能使患者很好地休息。“白加黑”的创意，极大地提高了这一品牌的文化含量，为名牌效应的发挥打下了良好的基础。
“白加黑”自1994年10月中旬投放市场以来，仅三个多月时间，销售额已达7000多万元，实现利税1000多万元。
〔案例评析〕
盖天力公司在经营之初，由于没有能够找出一条合适的市场营销战略，在经营的十几年中，产品一直难以在市场上畅销，其销售的利润也一直提不上去。作为企业，最重要的目标之一就是追求利润。利润从何而来呢？传统的思路是增加产量、降低成本。公司经过重新定位，提出了创新利润的理念。他们的经营理念是通过塑造品牌形象获得利润，通过塑造企业形象获得利润，通过具有创意性的产品获得利润。一言以蔽之，经由追求产品的高附加值获得利润。这一思路使之一下子摆脱了多年的徘徊状态，在他们面前呈现出一片广阔的利润空间。这是一片最大的利润区，是现代企业应着力追求的目标物。正由于盖天力人慧眼独具，捷足先登，故而能够在众多的竞争者中脱颖而出，力拔头筹。经营观念的重要性由此可见一斑。
同时也应该看到，经营理念和营销方式的变更。除了应用科学技术手段进行大力宣传，创立人人都知道的品牌之外，更主要的是应以产品的质量作为保证，没有质量保证的品牌，其生命力是短暂的，品牌效应的结果可能是不成功的。从盖天力的成功中可以看出一个产品的品牌，不仅应有一定的文化底蕴，主要的是质量内涵，只有这样，才能立足市场。
案例：永远站在消费者一边——大荣百货的顾客至上营销战略
〔案例介绍〕
大荣百货成立于1957年，当时的店铺只有16平方米，资金不到1万美元，员工13人。起步之初，大荣百货做的是价钱便宜的药品批发买卖。在激烈的市场竞争中大荣百货提出“以消费者的需要为前提，从各方面为顾客着想”，从而大荣百货踏上成功之路。大荣的中内功社长曾说：“大荣百货的历史，就是永远服务于消费者的历史。为此，大荣首先了解顾客愿意购买商品的价格，作为采购物料的基准。我们相信顾客需要的商品一定能够销售，只要采购的商品确实物美价廉，销售的业绩必然能达到预定的目标。”
从1961年至1965年，日本的百货业雨后春笋般兴起。然而，大荣采取薄利多销的经营策略，即中内功社长的“尽可能把商品的种类浓缩，按其计划批发销售”的办法，迅速在日本的百货业中占据了一定份额。例如，衬衫按大、中、小分类，价钱却不分别标示，都按统一价钱销售，实行一类一价钱的销售体制。这样，到了1970年，大荣的营业额就已高达30亿日元，成为日本第一家拥有47家百货连锁公司的超级百货企业。到了1981年，大荣的营业额高达12千兆日元，雄踞全日本百货业的首位。
大荣百货的经营者知道，满足消费者的要求，也不能忘记百货业自身的生存，也需要利润来维持。为此，大荣千方百计地扩大与消费者团体的联系，以扩大自己的利润来源。例如，大荣与消费者协会联手，与生产者及当地政府协商，从而一次次获得消费者和生产者的支持。
当时日本所产家电如洗衣机的内侧、电视机的内面都有肉眼看不到的数字。大荣指出，这种标示是生产者引诱购买的方法之一，是一种黑市购买的依据暗示。大荣要求政府协助规定“电器制造厂对销售业及消费者明示统一单位，防止黑市买卖，并标出能使买卖双方互相核对的标示号码”。大荣这一措施，获得了不花钱的广告效果，使消费者对于大荣的正义感及敢对制造者价格挑战的姿态十分敬佩，无形中再次提高了大荣百货的知名度，也导致了生产者愿意跟大荣合作的机会。例如，花王肥皂、第一工业制药、狮王油脂等厂均表示愿与大荣合作，消费者也开始乐意使用信誉卓越的厂家的产品。为鼓励生产者，大荣便把生产的商品挂上厂牌名称与大荣头衔，并以现金采购支持生产者，使得生产者与消费者两方皆得到好处，大荣的营业额也由此大幅度增长。从此，大荣取信了消费者，并获得了生产者的配合，实现了卖“便宜货”的市场承诺。
大荣有许多自己独特的经营策略。例如，“毛利10%，经营费用7%，纯利3%的‘十、七、三’经营法就是大荣独创的。保持这些数字的项目首先是衣料、食品及杂货三类商品。食品跟其他百货业一样，由厂家直接经营，租用大荣的店铺，一切交易都不使用支票。大荣如遇到生产厂商需要借款，利息都不超过1%。这些是大荣经营食品类商品的基本原则。对增设的店铺投资，大荣皆以5年为投资回收目标。这样的经营策略很快使大荣的财务日日见好。例如，1969年，大荣的营业额达到757亿日元，税后利润11.2亿日元，同年再投资135亿日元，第二年三月决算营业额即达到1100亿日元，税后利润达17.5亿日元，这种投资报酬率在当时的日本百货业确实是独一无二的。”
大荣对产品进行大中小型分类，采用统一价目销售。同时，对属下的各百货店，为防止营业形态的复杂化，大荣组建了“大荣集团”，以大阪总公司与大荣不动产为中心，统辖了20个分公司（其中有8个关系企业和独立的八家公司）。在大荣，店铺的新设与扩张的认可条件以百货店的销售面积（柜台面积）做标准。但在不同地区有一定差异，在七大都市保持3000平方米，其他都市一律不抵于1500平方米。另外，大荣百货的开店、关店、休息时间都统一规定。
大荣百货实行的这些办法竟然成了政府制定“百货业管理规则”的蓝本。
60年代后期，大荣计划从大阪进军到东京。当时有另一家百货公司，1969年在东京单是销售柜台面积就达到5518平方米，除了经营百货店外，另有专门的银行、证券、电机、医疗服务、娱乐场、大型停车场，每天接待顾客超过1万人。
面对这一竞争对手，大荣提出了首都攻势的“彩虹作战”方案。以4000亿日元的百分之一，投资首都圈，并购了4家旧店铺，新建了30处新店铺。所有这些，大荣都是静悄悄地完成的。等到大荣百货正式开始与对手较量时，果然令对手措手不及。
随着时代变化，静观百货业的竞争，仅卖便宜货不一定能稳操胜券。在其他百货业都着手于发展大饭店业，以及资讯产业时。大荣又投资涉入这些行业。如投资自助餐连锁店、房屋住宅业、系列家具、汽车销售及观光事业等。