案例：实施“零工程”，实现零突破——小天鹅公司生产作业管理方法的创新
〔案例介绍〕
1989年春节刚过，以朱德坤为首的新上任的工厂经营班子便聚到一起，冷静地对“小天鹅”的“病躯”进行“会诊”，他们找到了问题的症结所在：产品不能满足消费者需求，没有真正赢得市场。
无效果的生产效率对企业来说毫无意义。于是，一场把市场作为生产经营管理的出发点和归宿，争取在激烈的市场竞争中企图奋进的“革命”，在“小天鹅”体内“爆发”了：实施市场驱动战略，立即停止已无出路的老产品的生产、销售，与日本松下公司进行技术合作，集中精力开发生产新的机型。由于技术领先，新产品——小天鹅爱妻型全自动洗衣机很快获得消费者的青睐。
“小天鹅”认为，要赢得市场，就要赢得用户，赢得用户的关键在于赢得用户的“心”，库房其实就在用户心中。为方便用户，公司在全国建立200多个销售、服务网点，并推出“金卡”信誉服务，作出服务承诺。他们先后在20多个省会城市举行“质量与服务万里行”活动，同一天在全国26家晚报刊登广告，开展“花钱买意见”活动。在全国各地消费者协会支持下，又开展“好坏你说了算”活动，号召广大用户“向我开炮”——投诉小天鹅。由于这一系列举措利企业、利用户，大大提高了“小天鹅”的信誉，为产品始终保持40%以上的市场占有率立下了汗马功劳。
这几年，厂里一直是根据客户的订单安排生产，由于订单不断，产品供不应求，甚至出现客户排队等货一个星期的“紧急状况”，厂里的仓库一直“闲”着，后来，“小天鹅”干脆取消了库房，并宣布：如果产品3天卖不掉，宁可停产。如今，“零库存”从某种意义上说已成为企业经营形势的一个判断标准。
走进小天鹅公司，雪白的墙上写着这么几个大红字：“企业生产的不仅仅是产品，更重要的是质量和信誉。”这是他们办厂的信条。
企业怎样生产出信誉和质量呢？董事长兼总经理朱德坤说，企业必须要有一流水平的产品，产品必须要有一流水平的质量，缺了这个支撑点，信誉就等于建在沙滩上。
1992年11月，“小天鹅”实现了5000次无故障运行的目标。此时，公司内部并没有沉浸在欢庆气氛之中，而是开展了对照成绩找差距活动，提出：与国际标准相比，“小天鹅”已没有缺陷，但与消费者的要求相比，“小天鹅”的质量还需要上一层楼。
于是，围绕着用户这个中心，不断提高生产标准：根据有的运输装卸单位的不文明状况，把冲击标准（将重锤放在一定高度，落于样板，样板无裂纹、无皱纹及剥落）由30公斤提高到50公斤；根据国内电压不稳定的实际情况，在电脑控制板上增加了稳压线路，从根本上排除了故障；根据消费者需要，又把洗衣机箱体设计成人们喜欢的圆弧型，等等。与此同时，一个新的实践正在公司进行。“小天鹅”看到许多企业出现质量问题时往往从加强质量检验开始解决，没有涉及问题的根源，从而认识到，好产品不是靠检验出来的，应该是设计出来、管理出来的。公司便对每个零件以及包括配套厂在内的整个生产工艺进行可靠性试验，从原材料进厂到成品出厂用电脑管理，以数据说话，从流程上防止质量问题的发生。
“小天鹅人”认为，市场竞争是十分激烈的，而竞争的对手不是同行，而是自己，只有不断创新，不断自我否定，才能保持住自己在市场上所占的地位。因此，“小天鹅”树立起每天从零开始的观念，积极地为实现其一个又一个“计划”辛勤耕耘。
看到产品种类上的“零”——单一，小天鹅公司便实施起技术改造计划：开发模糊理论洗衣机；合资生产滚筒洗衣机；定牌生产双缸洗衣机；开发新型水流的洗衣机；改造总装车间，建设新的先进生产线……
看到规模上的“零”——瘦小，小天鹅公司便实施起组建现代化、集约化企业集团的计划：参与建材、房地产、餐饮等行业；与日本松下、德国西门子分别合资，组建冰箱、压缩机、滚筒洗衣机、厨房家电等生产企业；筹资开发氨基酸等生产项目……
看到人才的“零”——匮乏，小天鹅公司便实施起人才引进和培养计划：3年内引进博士6-9名、硕士50名、本科生150名，选送10人到美国攻读工商管理硕士，送5人到复旦大学进修，送5批员工到国际著名公司跟班学习。
看到发展资金上的“零”——短缺，小天鹅公司便实施起资本经营计划：1993年，通过转制，组建股份制公司，以定向募集方式发行法人股筹资1亿多元；1995年通过配股权转让、吸引国际财团资金1.6亿元；1996年，通过发行B股又募得资金3亿多元；1997年，通过发行A股，又融得资金7亿多元。
实施“零工程”，是“小天鹅”走向昌盛的奥秘。“小天鹅”的言词和观念给人一个十分“谦虚”的印象，但它的举手投足、运筹帷幄，足以让人感觉到它体内蕴藏着一股强大的力量，它将一次又一次地实现“零”的突破，再创美好明天。
〔案例评析〕
“零”是什么？在算术运算中，“零”就意味着没有，但是，无锡小天鹅股份有限公司将“零”这个概念运用到生产经营活动中去，开展了“零工程”，使企业处于不断的变化与发展中，呈现出强大的生命力。从零引发出了无穷无尽的变化，从零起飞，展翅飞翔是小天鹅成功的法宝。
小天鹅由于库存积压，背上了沉重的负担，这是市场评判的结果。新上任的领导班子通过认真分析，找到了问题的关键。他们从库存这个终点向前追踪，发现积压的原因在于老产品不适应日益变化的消费者需求，必须开发出新产品。通过与松下合作，开发出了“爱妻型”全自动洗衣机。同时，又建立200多个销售服务网点，大力进行广告宣传等促销活动，实现零库存的第一个目标。
质量是本，小天鹅重视产品的品质，推出了零缺陷的目标，并使之成为小天鹅全体员工的目标。
小天鹅每天从零开始，不断创新，实现完善的自我，没有人才就引进和培养一流的人才，没有资金就解决资金。总之，公司把自己永远置于没有满足的状态，激发全体员工奋发向上，追求无限。没有远大的目标，跟不上市场的脚步，那么你就会被淘汰。成功永远属于孜孜追求的人们。
案例：走向精益，求得最优值——英国卢卡斯公司的精益生产模式
〔案例介绍〕
精益企业是一种个人、功能部门能随时互为支援、用价值流就能清楚定义的公司。精益企业的使命是将最佳价值提供给顾客，真正做到“以客为尊”。过去旧式价值流中的三个支柱——员工政策、功能部门的角色及公司间的垂直组合，都将在这里发生彻底的变革。虽然要将个别精益活动融合成精益企业的整体活动是相当困难的，因为同时属于价值流中的成员，若不能全部投入，而单靠一些个别人、个别部门的精益活动，是无法创造出真正价值的。
英国的卢卡斯（Lucas）公司是一家供应汽车及航空工业零组件的英国公司。在导入精益生产的初期，以高品质及交期准时著称，但7年后，由于主要客户未融入精益体系，以及某些高级主管和功能部门唯恐丧失自身利益而抗拒变革，导致精益生产失败。
1983年，他们聘请约翰·帕拉比（John Parnaby）教授主持这个“精益改善小组”。帕拉比首先将精益生产的观念贯彻于全公司，不但获得了可观的成效，也受到客户极高的评价。可惜好景不长，工厂电子零件制造部门发现虽然身处精益环境中，但大客户（Rover and Ford）却未采用“精益”的原则，还是以随机方式下订单，因而造成卢卡斯公司必须增加库存（超过平时精益库存生产所需量），以补不意之需。高库存虽然安全，却也使精益生产受到了破坏。
此外，该公司的“精益工作小组”受到传统组织架构下本位主义者的挑战，如某工程部门没有价值流观念。他们不顾帕拉比的反对，贸然引进不具真正调整弹性的设备，使得生产回到大批量生产状态，因而增加库存失去精益生产的效率。同样地，某产品设计部门不接受改善小组对在设计过程中提高制造简易度的建议，因而设计板上的产品虽十分具有竞争力，却因无法克服的制造上的困难而失败。
在精益生产的内涵中，价值流在价值链之上，所以精益生产的局部导入不能解决全部问题。企业要永久经营，必须以价值流的观点去驱动精益生产。
相比之下，克莱斯勒公司导入精益生产，有不错的成效，它以跨组的工作台（Platform）团队形式生产轿车或卡车系列。为了避免部门间的龋龉，克莱斯勒指派具有足够权威的部门主管去领导某一工作台团队，以减少摩擦。
但克莱斯勒的精益生产也并非十全十美，由于在工作台服务的大部分成员，几乎都永远离开本来的功能部门，因此他们都为自身素质不能提高，缺乏明确的工作岗位而忧虑不已。这种状况使克莱斯勒的精益生产遭遇到挫折。该公司生产某车系的工作台团队认为车身工程部门阻碍了整体工作的进行，应先虚化。但公司一方面不想抽调研究开发人员前来支援，另一方面又不敢不继续进行这个具有竞争优势的技术改善，所以公司只能重新定义该工程部门的功能，使其既能支援工作台团队，又能做技术研究的工作，以此满足职工对自我工作的定位，而这也符合精益企业的价值流所强调的重点。
由以上两个案例可知，价值流中的三支柱必须有最佳的安排，才有利于成为精益企业。
要使企业能融入精益的环境中，第一步必须使企业经理了解，不能仅从自身角度来衡量事情的“合情合理”，因为这种想法常与精益企业价值流的目标抵触。因此，经理们要了解这些需求的形成背景，并且找到能满足使整个公司高效生产的“整体最优解”。
对大多数人而言，“拥有一份工作”是求得温饱及受人尊重的基本条件。但是执行“精益”过程，一定会去掉多余的人力，所以在短期内必然会有人失去工作，因此我们需要引入“工作生涯”的观念。也就是说，我们需要“窝”（home）来证明我们工作的身份，例如“我是电子工程师”、“我在IBM服务”或“我属于钢铁工会”。而非精益企业的价值流将无法长期满足这种需求，因为参与某特定价值流活动的员工的职业将会随产品生命周期的结束而结束。“工作生涯”概念就是精益企业对个人需求的满足。为了应用及扩展员工的知识及技能，公司必须将这些知识及技能组成一个能发挥作用的功能部门（例如：行销、制造、研发、采购、会计等）。但是，大部分功能部门却忘了累积知识及技能才是首要任务。产品的优势是建立在高水平的知识及技能上的，而此类知识及技能需要长时间的累积才能获得。所以，功能部门人员一般都认为只需对所属的部门绝对忠心，而不介意对价值流或与公司间的交流，见树不见林。这种情况对想要精益化（需要高度的跨组合作）的组织有相当不利的影响，所以有许多推行精益化的决策者常视功能部门为绊脚石。许多经理人及理论学者认为，一旦功能部门的人员被指定参与跨组部门，就须让其永久留在该跨组部门，做为功能部门与价值流推动工作之间冲突的解决方案；也有人建议弱化功能部门，无论何种方案，在短期或许有效，但长期而言，都可能削弱企业的整体素质。所以，如何协调公司总体目标与功能部门需求之间的矛盾是迈向精益企业的关键。
公司的责任范围分得愈细，对计算成本及利润的产生与改善效果的评价愈容易。因此，对任何一企业而言，价值流也应被划分成许多能独立负责的价值活动。对大多数公司而言，与协作厂家维持较平等的地位是不能接受的，公司认定“控制他们”是更好的想法，尤其不景气时，企业体系中具有优势的公司，总是以保护自己为主，这种估法将有利于自己的价值活动都收回本公司，或从处于劣势者那里掠取资源以补己之短，如此的恶性循环（因协作厂也会伺机反扑），将危害利益共同体的结构，好好解决这个问题是对精益企业的基本要求。
人类产业文化的企业形式主要有三种：德国式、美国式及日本式。尽管每一种方式都有其分别满足“功能部门”、“个人”及“公司”独特需求的法宝，可惜都无法同时满足三支柱的需求，所以想综观全局提供一个系统方法来解决，就必须找出一个全功能的新形式，以再造工程方式满足这三项基本需求，将企业的组合效力发挥到最大。
〔案例评析〕
旧式的企业产品溢价是沿着创造产品价值的“价值链”过程、由“非连续的生产活动”创造的。而随着科技的发展和激烈的市场竞争，许多先进制造业企业已将这种不连续的价值链生产方式发展成了连续的“价值流”精益生产方式，形成了精益企业。即从系统的高度，将所有与创造产品附加价值相关的活动加以整合，以创造企业的最佳价值。在精益企业里，将提供同时满足个人需求、功能部门需求、公司间需求的最优解。作为企业领导，如果能够高瞻远瞩，整合企业内部组织结构及与其它企业的关系，形成连续的“价值流”精益生产方式，你就会创造现有条件所许可的最大利润。