1851年太平军在广西金田起义，一路北上势如破竹，打遍了整个江南，清朝官兵畏之如虎，都不敢接战。这时服丧在家的曾国藩受命在湖南办团练，组建了湘军，这支军队后来成为镇压太平军的主力，经过5年血战之后，竟然平息了太平军起义，创造了战史上的奇迹。曾国藩也因此而备受清廷的重视，被称为“中兴良将”、“不世之才”。可见曾国藩的影响力之大。曾国藩的成功，在很大程度上得益于他善于用人，能够最大程度地发挥部下的能力，让部下劳心劳力从而取得事业的成功。
首先，曾国藩在运筹帷幄的问题上很善于借重部下的智力。曾国藩组成了一个人数众多的幕府。从创办湘军开始，曾国藩就开始物色人才，收罗幕僚，随着战争的日益发展，湘军的日益扩大，幕府人物也渐积渐多。在选人上，曾国藩搞五湖四海。他的幕府中人员范围广泛，他也没有学术上的门户之见，他的幕僚来自九个省。就出身而言，上至进士举人，下至平常百姓，等级不一，曾国藩都把他们当做上宾。曾国藩突破了古代幕府中幕僚多为书写文书，分配钱粮等细务的实务性框子，更多地让他们出谋划策，从容讽议，招勇领军，指点政事，成为“政务性”人员。这一来就借用了他们的脑力，集思广益产生了许多思想和方法。曾国藩的幕府中走出了李鸿章、左宗棠等朝中大员、封疆大吏，走出了沈葆桢、丁日昌等地方干才，走出了中国第一批外交官员薛福成、郭焘嵩、黎庶昌等，走出了中国著名的科学技术人员李善兰、华蘅芳、徐寿、徐建宾等人。有了这些足智多谋的人替他运筹帷幄，曾国藩还能不“料事如神”，“用兵如神”吗？曾国藩的幕府人才众多，范围广泛，“几于举全国人才之精华，汇集于此”，成为了当时清王朝的智囊团。曾国藩善于借用众人的脑力，所以他在面对艰险时总是能应对自如。
其次，曾国藩善于利用将领的统御力，让将领担当起领军攻战的重任。曾国藩本来是文人，并不懂行军打仗，他直接指挥过几次战役：靖港之役、湖口之战、祁门之战，每次都是大败而归，差点命丧人手。所以曾国藩明白了自己不是领军打仗的材料，“用将则胜，自将则败”。
因此他此后只致力于运用调度将领，决不插手具体的作战指挥和部署。他重点只抓三件事：其一是抓紧对官兵进行思想教育，把军营办成一个大学校，让军队上下一心，同仇敌忾。其二是他致力于制定大的战略，先夺武昌，以两湖为根据地，再顺江强攻，直捣金陵。由于他集中精力，潜心钻研，又借用幕僚的智慧，这一战略十分成功。其三是制定基本的战术方针，如结硬寨，打呆战，挖长壕困敌，围城打援，以静制动，反客为主等，把理论与实践结合起来。这些战术被实践证明是行之有效的。同时，曾国藩自己主要负责选拔重要将领，而把具体军务一概推给手下将领，让他们全权处理军中事务。湘军都是由曾国藩招将领，而将领自行招募兵勇。他们招的都是同乡，曾国藩根本就越级指挥不动，他也不想去越级干预。
曾国藩任用了名将王鑫、左宗棠、李鸿章、李续宾、李元度、曾国荃、胡林翼等人，再用他们全力领军。这一来自然战斗力十分强。让部下劳心劳力是曾国藩以5万之众击败太平军20余万人的奥妙所在。
重任主义的用人之道
人越早担任重任，进步也就越大。在用人方面，实行重任主义，这是土光敏夫的用人哲学。土光敏夫自己的成才之路和经验告诉他：人们往往不是有了这个能力才担任这个职务，而是担任了这个职务才发挥出了能力。
当然，在任用人才时，土光敏夫往往是这样来考虑问题：由于此人有这个能力，所以可以让他担负这个职务。但他对这一观念的解释却和别人的大为不同。他是这样来考虑的：说此人有能力，只是说他在过去和现在的职务上有能力，至于将来的职务上是否表现出同样的能力，那是没有任何保证的。对于一个人是否有能力胜任新的更高的职务，如不让他实际担任这个职务干一番，那是无法断定的。所以，事情应该这样来考虑：假如新职务要求的能力是100，那么，即使这个人现在的能力是80，也应该任用他，以便使他的能力提高到100。有的人，往往就是由于担任了某个职务而发挥了惊人的能力。
在土光敏夫的管理生涯中，有关人才培养的理论，令人耳目一新。他有这样一种独到的见解：要使人们经常感到人手不够，不这样，就锻炼不出人才。为什么这样说呢？根据土光敏夫的经验，在出人才的工作机构，往往是工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每个人都干着稍稍超过自己能力的工作。这就形成了一种必须自己去经受锻炼、克服困难的环境。而真正能够造就人才的正是这样的环境。所以，土光敏夫说：“人手不够，那是人才开发的绝好的土壤。”这就是土光敏夫重任主义的用人哲学的精髓。
土光敏夫认为，人的能力类型是有差异的，但能力类型很难分高下。如果认为长于谋划的比长于执行的人高明，或者认为善于设计的比善于制造的出色，这就犹如要在百米冠军和裁判之间分出能力高下一样，都是没有道理的。所以，土光敏夫用人强调优势互补。这也使他对用人时重视资格的论点嗤之以鼻。
土光敏夫强调每个人都是变化的，对一个人的才能和性格一度作出了评价，如果说这种评价伴随这个人的一生，那是愚蠢的。因此，土光敏夫在用人时，坚持不应由某个上级的评定来左右一个人的一生。
对于领导者来说，最大的最重的负担就是人事。领导者确实拥有人事权，但这并不是说他有独裁权。应该说，这是一种放在神前诚惶诚恐地行使的权限。一个人，即使处于领导地位，也不是完人。上级也有判断失误的时候。由一位上级的判断来左右一个人的一生，那是对上苍的不敬。总之，人事问题，不应该由一个人来决定。
土光敏夫主张决定人事问题时，要进行广泛的讨论。集合所有人员，不拘级别地仔细展开讨论：此事让某人办，能比以前更出色吗？能使工作别开生面吗？通过集思广益，以期减少失误。当然，倾听众人的意见之后，最后的决策责任，还是在公司首脑身上。这个时候，作为首脑，应以虔诚之心来决定人事问题。
土光敏夫还在管理者的头脑中灌输这样的意识：每个部门的主管，其下属都是他从公司借用的，所以不要借用得太多，也不要借来了就不归还。不能把有能力的人总要放在自己的手下，而不使其发挥更大的作用。因此，土光敏夫一直在公司内部实行人才纵向的流动。土光敏夫还在公司内部要求每层管理者应该有这样的一项任务，即对事业的“继承性”的考虑。如果只是完成自己的那部分工作，那就只是一个普通工作人员了。如果他既重视后继者的培养，又善于选择交接班的时机，那么，他就是一个出色的管理者了。即使某人突然不在了，企业仍能继往开来地持续发展下去。于是，土光敏夫在东芝公司建立了接班候补制度。制度规定每个管理者均有在两年内培养两个候补者的义务，以使本人随时都可以调任。这样实行下去，管理者本人会得到更好的位置。
在如何用好专家方面，土光敏夫也有他非常独到的招数。
土光敏夫本人原来是技术专家，后来才搞管理的，因此，他切身体会到，一个技术人才如果懂管理，那么他的技术设计能力会更趋于合理化，更适应市场和人的需求。于是他在东芝公司内提倡：要培养专家，还要给专家职务，树立权威。当然，给专家树权威，土光敏夫还有这样的考虑，他认为，从今后企业的要求来看，专门职务将超过管理职务。因此，企业一方面不得不培养专家，一方面也得树立专家的权威。为此，土光敏夫在公司做了这些工作：第一，他在公司内培植起尊重专家的风气。在用人时，任命那些大家都认为称职的优秀人才为专家。
第二，使管理者承担义务，务必最大限度地尊重专家的意见。第三，在待遇上，做到高于管理者。如果是第一流的专业人才，即使他们的待遇超过公司主要负责人，也必须执行。正因为土光敏夫的这套用人之道，使东芝的人才群落发出了创造的光芒。这是东芝不败的内在基石。