在史玉柱的眼中，中国的农村市场，可以说是昂贵的最后一公里。要想在这个市场中找到可以盈利的门路，那么不光是要结合农村市场的旧模式来思考，更要用一种全新的方式来刺激农村市场，让其充满活力。
在全面推广网络游戏《征途》的过程中，如何攻克农村市场的这最后一公里，是史玉柱一直思考的问题。在史玉柱之前的那些网游企业，几乎都没有想到农村市场的商业价值。可是史玉柱从操作脑白金的经验中得出这样的结论，农村市场才是一个更加巨大的利润来源。
史玉柱凭借创新模式的智慧，使得《征途》这一款在内测期间即宣告盈利的网游新秀，2007年第一季度收入便超越第九城市，以4.8亿元的营收和15.6%的市场份额首次冲进前三位，仅次于盛大和网易，成功实现了对网络游戏行业的区域颠覆。
商业模式应该有两个概念：一个是大概念，即企业从事经营活动的所有方式、方法，也称经营模式。如专业化和多元化，产业经营与资本经营，国内市场与国际市场等，人们把这些统称为商业模式。另一个是小概念，即商品流通模式。
传统农村商业模式用一句话概括之，就是各级供销社统购统销的模式。它是传统的城市“国商”模式在农村的翻版。然而，在这个信息发达的经济时代，要想打破这种传统供销的模式，就应当改变商品流通模式，将城市的专业化与多元化也带入农村当中去，重视农村市场的渠道发展。
沃尔玛超市在全球如日中天，然而造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素便是它营销当中的地点定位。可以说，沃尔玛的最初起步便是以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为基础的，那个时候沃尔玛最为主要的服务区域便是乡镇与农村。
这种以农村市场为主的营销定位战略，在执行初期，是极其容易被对手模仿的，但同时也很容易被对手忽略。然而，一旦这种地点选择战略付诸行之有效的实施，它就很难再被对手成功地模仿。那时，沃尔玛在它的初始运作空间已经形成牢固的垄断地位，在每个乡镇市场中达到了规模经济，从而对后来潜在进入者制造了障碍和壁垒。沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧也使得它的店址选择和店铺开发能力成为它的一大竞争优势，更使得它能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。
随着新农政策的进一步开放，如今中国的农村市场已经得到全面更新。各类中小企业在发展农村经济中，往往具有举足轻重的作用。然而，部分企业对农村市场的营销认识不够，竞争意识缺失，长期以来，没有主动开拓市场的意识。
事实上，农村市场是最有潜力开拓的市场之一，因为乡镇企业的发展活力往往不可低估。中小企业应当牢牢抓住农村市场的发展规律，拓宽农村市场的发展渠道，根据不同区域内的经济状况，制定出更加适合企业开拓农村市场的方案。
另外，农村消费结构的升级对销售消费品企业而言，可能意味着新的市场细分和新的市场定位，而规范高效的营销渠道必须应运而生。企业在注重农村市场细分和目标市场选择的同时，要把建立适应农村消费者购买行为和产品特点的营销渠道作为开拓农村消费品市场的重点。
如今，农村消费观念和需求会发生相应的变化，城乡市场之间的差别正在逐步缩小。企业应当抓住此次机遇，以农村市场需要的独特的商业模式为基准，这样必然能够取得区域性的成功。
7.慎重进入红海市场
在营销学中，现存的市场由两种“海洋”组成：即“红海”和“蓝海”。“红海”代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；“蓝海”则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在“红海”中，每个产业的界限与竞争是十分激烈的，因此“红海”的游戏规则就是弱肉强食，一剑封喉。对于小企业来说，尤其是刚刚打算进军市场的企业，在选择红海市场时一定要谨慎，否则你就会是那个等待被吃的“虾米”，一旦进入这个“旋涡”，轻易就会被强大的竞争对手吃掉。
2003年，史玉柱一边观察保健品市场，一边在闲暇之余，开始关注自己的另一个爱好——游戏。那个时候，史玉柱最爱的是盛大出品的游戏《传奇》，而正是这个游戏，让史玉柱又一次清醒地意识到了他想做的另一个事业中最大的卖点——装备。
史玉柱找来专家咨询，主动拜会一些行业的主管领导，目的就是弄清楚网络游戏市场究竟会不会萎缩，最后得出的结论是，至少在8年或者更长的时间里，网络游戏的增长速度会保持在30%以上。这让史玉柱越发认识到网络游戏才是他事业真正的归属所在。
2004年，当网络游戏这杯甜羹已经被瓜分得差不多，并且在绝大多数行业专家，有关传媒不太看好这片环境的情况下，史玉柱却执意率领着“征途战舰”起航了。史玉柱在做过非常谨慎的思考与调研之后，迈着步子驶入这片“大红海”。
如果说史玉柱无论做脑白金还是做征途时最为擅长使用的是“农村包围城市”，那么在做这两个市场时去第一线了解最真实、最详尽的资料，从而通过感性认识、理性分析，梳理形成自己的一套方法，则充分说明了史玉柱在进入“大红海”时的充分考虑和谨慎态度。
史玉柱曾经说过这样一句话：“如果没有价格上的优势与技术上的绝对优势，千万不要进入红海市场，否则你会必输无疑！”在红海中，生存已然不是唯一的目的，更重要的目标是：打败竞争对手。
对于一些刚刚进入市场的弱小企业来说，如果茫然地将自己投入这片竞争凶猛的海域，并且在资本都准备不充分的情况下，那么就很可能被吞噬掉。因为在红海中，每一个企业每一天都在拼命地战斗，尽管每挺过一天，就离成功更近一步，可是成功的概率越大，伴随而来的风险也就越大，而这些都不是弱小企业所能承受的。
因此，弱小企业不妨将目光投入无人争抢的市场空间，在相对温和的“蓝海市场”中，只要你能超越竞争对手的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，那么你就一定能够开创出属于自己的新空间。
1999年3月，TCL刚刚进军手机行业时，国内外品牌正在酣战，市场接近饱和。试想，刚刚进入手机市场的TCL，要想在这片竞争凶猛的“红海”中取得成功，能有什么机会呢？
然而，TCL十分聪明，它避开了选择“红海战略”，而是选择了另外一条“蓝海战略”：通过产品概念的创新挑战国际品牌，轰开市场大门。当时，时任TCL移动总经理的万明坚开发了一款镶钻石的手机。这个开发曾遭遇到许多人反对，包括董事长李东升，毕竟这个闻所未闻的案例看上去实在有些不可思议。然而，由于当时的境况特殊，无奈之下，TCL不得不与希望进军手机领域的国内企业合作进行钻石镶嵌手机的技术攻关研究。
经过一年零五个月的艰苦研发，2000年10月，钻石手机项目经理汪开龙和他的团队终于盼来了第一款钻石手机——TCL999D。值得高兴的是，这款手机得到了广大消费者、经销商的热捧和推崇。手机与钻石、现代科技与传统文化的完美结合，让这款售价高达1万多元的TCL999D成为了人们心目中成功、爱情、永恒、吉祥的象征，也让TCL作为手机新军在业内外一炮打响。
“蓝海市场”代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求与高利润增长的机会。尽管有些“蓝海”完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数“蓝海”则是通过在“红海”内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
对于一些中小型企业来说，要想真正地融入市场，并且分得一杯羹，那么就一定要结合自身情况先考虑好自己现下的境况，不要茫然地进入竞争激烈的“红海市场”，否则只会是羊入虎口。因此，企业一定要分析好当前的竞争态势和已有产业的条件，然后才能循序渐进，经过谨慎考虑后再做决定。
在一片“红海”之中，意味着残酷的竞争，尤其当你作为后来者进入别人领域时，更要小心谨慎，因为每一步都可能面临领域里最强的对手。