书城励志李嘉诚的资本
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第36章 知止,有舍才有得(1)

1.亏损业务,当断则断

俗话说:“小心驶得万年船。”行动小心谨慎的人很少吃亏。如果一个人被一时的胜利冲昏了头脑,为当前的利润迷失了方向,那么注定会在将来吃亏。在一些一时看不出前景的项目上,李嘉诚一直坚持不冒险,求稳健。

李嘉诚说:“亏损的事业在竞争一开始就处于劣势,当断则断,能卖就卖,宁可少赚不可亏蚀。”不做亏本生意,是李嘉诚对失败事业的态度。生意有很多,他情愿去开拓新的领域,开始一单新的生意,而没耐心去挽救一桩亏损的生意。

在CT2项目上,我们又一次看到李嘉诚的稳健作风,以及对前景不明朗项目的处理风格。

1992年,和黄在英国试推出CT2,市场反应冷落,客户不到一万,不及预期的五分之一。最令李嘉诚担忧的是和黄要投资60亿港元,建立电信网络,另加上一二十亿的辅助投资,总投资额近百亿。对这种未被市场认可的高科技项目,李嘉诚不似投资地产那么有把握,故坚决斩缆止血。从1992年起,和黄关闭在台湾、孟加拉的CT2业务,退出澳洲等3个流动电话网络的竞投。

李嘉诚认为收缩不够,主张卖盘,全线撤退。马世民不肯认输,跟老板李嘉诚顶撞起来。他认为CT2发展前途远大,现在匆忙下结论,为时过早。但作风一贯稳健的李嘉诚不会投下这近百亿元,去冒险等市场做出最后结论。

马世民的观念和做法富于开拓性,当然也有风险。也许日后会赚大钱,但也可能会败得很惨。李嘉诚是现实的,地产是能短期见效,且十拿九稳的投资。故希望有投资便有回报的李嘉诚的大部分资金均在地产上。拿近百亿元去下赌,实在不是李嘉诚的做事风格。

这时的李嘉诚,宁可少赚,但绝不亏本。亏本的生意做不得,因为如果一味冒险做下去,极有可能陷入不能拔出的境地,那么将会使以前的心血付诸东流。

一项生意如果出现失败的苗头,当断则断,别盲目地去做待宰羔羊。李嘉诚情愿去开拓新的领域,接手一单新生意,也没有耐心去挽救一桩终会亏损的买卖。这并非是他目光短浅,没有拼搏的勇气,在他看来,与其花费大精力去扭转局面,不如选取一项前景更好些的项目,重新开始,因为改善局面就意味着再投入,而再付出与最后的收益不可能成正比,赔了夫人又折兵的买卖做不做都没有太大的意义。

李嘉诚认为投资加拿大赫斯基亏损,1992年8月,和黄公布1992年上半年业绩时,李嘉诚痛定思痛,毅然宣布为巨额投资做出14.2亿元撇账,令和黄盈利倒退。这表现了李嘉诚当断就断,绝不拖延的经营作风。

在经营上做决策时,需要有所退让,有些人就是因为舍不下既得的利益,所以迟迟不能做决定,以至错过了许多让自己取得更大发展的机会。许多大商人能力并不比一般人强,起点也不比一般人高,机遇也不比一般人好,他们之所以能做大,无非是能够舍弃那些前景不大的生意,退让一步转而寻求更大的机会而已。

英特尔公司曾经是世界上最大的存储器制造商,它的主要业务和利润均来源于电脑存储器。后来,日本的存储器开始在市场中占先。他们最重要的武器是惊人的低价格。英特尔历来以技术领先于市场,打价格战并非其长处,所以,它的业务连续六个季度下降。

如何摆脱困境?英特尔公司总裁格鲁夫和董事长摩尔都在痛苦地思索着这个问题。有一天,他俩进行了一次决定英特尔命运的交谈。

格鲁夫问摩尔:“如果我们下了台,另选一名新总裁,你认为他会采取什么行动?”

摩尔犹豫了一下,答道:“他会放弃存储器的生意。”

格鲁夫目不转睛地望着摩尔,说:“你我为什么不走出这扇门,然后自己动手?”

是啊,为什么不放弃?摩尔很快与格鲁夫达成共识:放弃存储器,重新开拓芯片市场。

这是一个重大的改变,它被格鲁夫称为“战略转折点”。

甩掉包袱、轻装上阵的英特尔公司重新焕发了活力。到1995年,英特尔累计生产了16亿个芯片,一举占领了世界80%的PC市场,取得了绝对霸权。

后来,格鲁夫在他的《只有偏执狂才能生存》一书中写道:“企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多,他们一块块地窃取你的生意,直至最后你一无所有。我认为,作为一名管理者,最重要的职责就是常常提防他人的袭击,并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”

是投资就有风险,当一个项目出现亏损时,要拿出壮士断腕的勇气,及时中止。拖延下去,就是在冒险,有可能损失会越来越大。这就要求经营者当断就断,并寻找新的商机,适时进行经营战略转移。

2.生意更上一层楼时,不能贪得无厌

李嘉诚的经营理念中,有“知止”两个字。他说:“经营企业,‘知止’两个字最重要。我从12岁开始就投身社会,到22岁创业时就已经过了10年非常艰苦的日子,到今天我已工作60多年了。在香港我看过有些人成功得容易,但是掉下去也非常快,是什么原因呢?‘知止’是非常重要的。全世界很多企业之所以失败,至少一半都是因为贪婪。”

李嘉诚说:“作为企业,在生意顺利的时候,如果连续扩张后要切忌加大投入,绝对不能过分贪婪。当生意更上一层楼的时候,绝不可有贪心,更不能贪得无厌。”

对每一名经营者来说,能够把生意做大,是梦寐以求的事情。这不仅能够带来更多的利润,还标志着自己事业的最大成功。但是,李嘉诚却对此保持着一种警惕。

从塑料花转型地产,再到多元化的经营战略,李嘉诚推动着自己的公司一步步发展壮大。可以说,没有做大做强的欲望是不行的。但是,这种欲望,应该是向上的动力,而不是盲目的贪婪。

事实上,当生意做大的时候,李嘉诚感受到的不仅是欣喜,更有一份警惕。他时刻克制着自己的贪心,用“理性”的态度保证了决策的科学性和正确性,避免了企业在发展中翻船。

李嘉诚经常提醒大家:“大前年赚钱了,前年赚到了,去年也赚钱了,如果今年还能赚到,那就太好了。可是,这个世界没有那么顺利的事,赚了三年以后,第四年是不是还会赚呢?所以经商时应该有赚了三年就退回一年份的想法才好。”

在李嘉诚看来,如果有了这个决心,现在就不用惊慌,就算排出一年份,还会剩下两年份。有了这种想法,就不会有苦恼,因此也就不会慌张,因为不慌张,所以能轻松地处理事物,这时候也会出现智慧,说不定在第四年还会有赚钱的事。这实际上符合现代经济中有关波动的规律,是一种经商的大智慧。

俗话说,“事不过三”,如果有三年的好景气,一般人往往会拼命地扩大经营,以致造成投资战线过长,摊子铺得过大,往往在后来经营中埋下经营的危机。赚到了钱,就想赚更多的钱,这种想法使人不断地走向更加急功近利的处境,往往会做更大的投资,但是企业的容量就像一只水桶,水已经满了,却还要往里添水,最后全都溢出来了。

在现代商业世界里,每天都有各类公司开张,同时也有许多公司关门倒闭。而那些被淘汰出局的公司,相当一部分是犯了“拔苗助长”、盲目扩张的商家之大忌。也就是说,这些公司的领导人在生意做大的时候,太贪心了,失去了理智,最后败走麦城。

美国大型零售企业凯马特曾经声名显赫,1981年,凯马特的店铺总数超过了2000家,网点覆盖了美国50个州。就当时的经济状况而言,凯马特足够大了,但是这时,它的管理层开始失去理智,错误地认为做大就是做强,只有不断地做大才能保持自己独有的强势地位。

1984年,它收购了家装连锁店Builder Square。1989年,它收购了PACE会员制仓储超市。1990年,它收购了拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority和办公文仪零售商Office Max。1992年,它又进军欧洲,收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺,以及Borders图书连锁超市企业。1994年,它在墨西哥和新加坡建立合资零售企业。到了1997年,凯马特还倾力推出了所谓“大凯马特”(Big Kmart)店模式,比传统的凯马特店更大,商品更多。

但是,折扣商店和其他商店的顾客群体不同,服务方式也不同,凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果,这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业,最后都亏损,不得不忍痛“割肉”,一一悉数卖掉。并且,“大凯马特”店模式也令人大失所望,最终于2001年弃之不用。

而在凯马特四处扩张的时候,沃尔玛已经悄悄后来居上,并取代凯马特成为美国零售业的霸主。从2001年开始,凯马特试图扳回霸主地位,与沃尔玛大打价格战。但这时,凯马特已经雄风不再,一位零售业咨询师这样说:“凯马特和沃尔玛打价格战,就相当于卢森堡和美国开战。”结果,凯马特的赢利大受影响,到期的欠款无法支付,最终只能申请破产保护。

李嘉诚指出:“商业投资需要具有良好的心理素质,禁忌贪欲过甚而不知自制。”作为一个商人,如果贪心过大,那么他在商战中很快就会败下阵来。人由于贪欲不止,往往只见利而不见害,结果是利益也没有得到,祸害反而先来临了。

韦尔奇曾对“大企业病”有过生动的描述。他说,染上“大企业病”的企业,就像一个穿上了很多层毛衣的人,不但体态臃肿,行为愚钝,而且感受不到市场的温度变化。但是,在现实的经营活动中,许多大企业还是试图套上更多层的毛衣,为了使自己显得更大。在局外人看来,这样的行为几乎超出了理性的范围,但似乎已经无法自控。为什么?因为企业的决策者不知道“止”,只知道“进”。

贪心会让经营者失去理性,导致投资失败。在经营活动中,如果已经取得了很好的收益,但是还把目标定在百分之百的占有上,那不是雄心壮志和目光长远,而是人心贪婪的表现。在一个高度竞争、剧烈波动的市场中,资金的转移和再分配往往在极短的时间里完成,这就要求投资者具备良好的心理素质,特别要注意克服贪婪心理。

3.见好就收的艺术

2008年11月,金融危机深重之时,李嘉诚以5.7折的价格抛售北京一处地产项目,2013年李嘉诚以90亿港元的价格,成功转售上海一处商业地产,这样的例子不胜枚举。李嘉诚征战商场,最擅长的一点就是“见好就收”,即是见到价位合理,甚至认为这是价位的顶峰之时,就会将之前所投资的抛出,保住利润。李嘉诚将这一策略运用得炉火纯青,多年来资产不断保持着增长。

李嘉诚对3G的前景是非常看好的。他称:“我个人对全球电信业务很有兴趣,而且时刻都在寻找新的发展机遇。”但是李嘉诚表示,绝不能为了获得一个3G营业执照而无限制地竞标。

2000年8月,和记黄埔的董事总经理霍建宁身在伦敦,他等待着竞投德国第三代移动电话(3G)营业执照,不一会儿,霍建宁的手机响了,打来电话的是李嘉诚,地处维多利亚湾的大厦高层里,李嘉诚给霍建宁发出指示:退出竞投!

在德国的执照成本过于高昂,超过了和黄集团的预算,李嘉诚果断选择了退出。在对电信投资方面,李嘉诚的主张从来都是稳中求进,《纽约时报》甚至撰文称:“超人失去威力了吗?”

但是李嘉诚不为所动,坚持退出。

李嘉诚从来不贪图一个赚钱的机会而毫不放手,相反他总是能在众人不理解的时候主动收手,在别人看来正要大肆盈利的时候却选择退出是不可理喻的一件事,但是李嘉诚正是通过这种方式,将财富累积到了上千亿,也许他的“不贪”正是帮助了他大忙。

做生意时眼里不能只有金钱,一定要坚持适度原则,有利益可图,也别穷追猛打,做生意同样讲究该放弃的时候放弃,也就是说要做到见好就收。因为很多生意看上去利益很丰厚,但并不能保证永远这样,我们要随时做两手准备,在这个项目赚够了足够的利润就进行转型,不要拖拖拉拉。

有很多人在做一个非常赚钱的项目时往往不愿意放手,总会觉得“万一以后更赚钱了怎么办”,结果时间久了,行业发生了变化,或者越来越多的人参与进来,利润被稀释,最后“砸”到了手里。

1997年之前,史玉柱的商业法则是:饿死胆小的,撑死胆大的。他的胆大让他的巨人大厦倒塌,巨人集团破产,自己负债上亿。

东山再起后,史玉柱的商业法则变了,变成了谨慎小心,见好就收。史玉柱逐渐由热血的企业家、胆大的投机客转为谨慎的投资家。