1.利润才是第一位的
2015年，任正非在接受采访时表示：“华为投入了世界上最大的力量进行创新，没有技术创新与管理体系的投入，就不会有真正的产品与市场竞争力，就只能打价格战，而没有利润空间。他的话非常令人警醒：产品品质不好是耻辱，企业没有利润可挣也是一种耻辱，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，利润只能从客户那里来。只有加大对客户价值创造能力的投入，企业才能赢得未来。”
与互联网公司争市场、拼规模、亏本赚吆喝、抓紧时间IPO这一发展路径不同的是，华为当家人任正非对其手机业务有强烈的利润要求。
任正非曾对消费者BG的余承东说：“苹果年利润500亿美元，三星年利润400亿美元，你们每年若是能交给我300亿美元利润，我就承认你们是世界第三。你们却说电商要卖2000万部手机，纯利润是1亿美元，一部手机赚30元，这算什么高科技、高水平？”
利润，即是华为手机终端一系列行动的指挥棒！即便余承东率队的手机团队在2014年的智能手机出货量未能实现目标，但年度利润贡献却超额完成目标，借此余承东得到任正非的宽容，让其继续在手机终端当家操盘。
任正非在给消费者BG的讲话中也指出，“销售额是为了实现利润而需要的，不是奋斗的目标”。他说：“我们要活下去。消费者BG要以利润为中心，严格控制库存风险。活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入到公司主航道了，主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。”
可以说，这么多年来华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个奇迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。
两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。
远期定价法则与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。但机智的华为又怎会甘于王小二的角色？华为运用一系列的手段把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。
2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛起了。
可以尽情地发挥你的想象，试想一下：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是用同样的招数实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。
如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。
华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美元。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。
从1998年开始，任正非就开始不断对华为进行改革，任正非曾笑言自己管理的目的就是“多产粮食”，并说：“我们一定要把所有的改进对准为客户服务，哪个部门报告说他们那里做得怎么好，我要问‘粮食’有没有增产，如果‘粮食’没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。”
2.坚持不让华为上市，避免被迫多元化
华为是一家怎样的企业？随便拉来一个路人，可能都会说上两句：“可赚钱了”，“薪水高，清洁工年薪都几十万”，“管理很严格，员工都不用睡觉”……至于华为创始人任正非，就更显神秘了：靠东拼西凑的两万元启动资金，用了不到30年时间，带领华为发展成一家年营业额达385亿美元的巨擘；两次登上美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物榜单……如此具传奇色彩的一位大人物，竟然很少接受媒体的公开采访，并且一直坚持不让华为上市，不接受资本入场。如今规模宏大的华为一直奉行不上市策略着实让人不解。要知道，现代企业几乎将上市看成是企业的标杆，阿里、万达上市之后，马云、王健林的身家都迅速上涨，阿里更是造福了一大批员工。更何况通信行业作为资金与技术密集的产品，这两条腿缺一不可，小米到目前就经过多轮的融资。
关于华为的不上市，有人说华为之所以选择远离资本市场，与公司总裁任正非的个人风格有关，在这位业界颇具神秘色彩人物的率领下，华为多年来保持着低调的作风。
从华为的经营层面上来看，不上市经营策略会更加灵活。很多不愿意受监管的企业不想上市。上市后不自由，信息透明度高，包括主营业务、市场策略等方面的信息，被媒体高度关注也可能会对上市公司产生一定的负面影响。
几年前，任正非曾在面对国内媒体采访时首次表达了对这一问题的看法。任正非一再强调，华为不片面追求企业规模，华为的发展不缺资金，因此不会进入资本市场，绝对不上市。“如果大量资本进入华为，就会多元化，就会摧毁华为20多年来还没有完全理顺的管理。”
任正非清楚地知道华为目前的处境。华为真正需要的，不是技术，也不是资本，唯有客户才是华为持续走向成功的根本。华为能够存活20多年，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻成功”。
除此之外，任正非还说，华为上市会造富一大批公司员工，“这可能会让我们越来越怠惰，失去奋斗者的本质色彩”。
其实看起来资金充足的华为，也有需要融资的时候。千禧年IT泡沫的破裂，华为也受到了打击，2003年，华为动用30亿元的内部股份，给予80%以上的员工购买权。
这就是华为独特的融资方式：内部员工持股计划。华为会根据绩效分给老员工内部期权，购买的这些股份年终会有分红，这也将员工与公司紧密联系起来。
也正是因为华为独特的融资方式，华为大比例的员工持股导致其内部股权结构复杂。这也是另一个外界揣测华为不上市的重要原因。
上市融资是不少企业梦寐以求的事，但与华为一样，以打价格战而闻名全国的家电企业“格兰仕”至今还没有动过上市的念头。
格兰仕总裁梁昭贤曾说，现在家电企业已经由过去的暴利时代转入现在的微利时代。上市往往会降低企业竞争力，对于打价格战而闻名的格兰仕来说，如果它是一家上市公司的话，他不仅要面临竞争对手价格方面的夹击，同时要保证社会股东的利益，这对公司是一个非常尴尬的局面。
格兰仕公司与华为的模式几乎一样，也实现了内部股份制，管理层大都持有公司的股份，而且也是大股东。因此，他们这些人都不希望上市之后分散公司的股权。
梁昭贤说：一直以来都有媒体问我，格兰仕为何不上市？问我今年能不能上市？其实格兰仕并不看重资本市场。上市只是企业寻求资金来源的一种途径，但并不是唯一的途径。我们要打破一种企业做大做强就必须上市的传统观念。企业获取资金没有一成不变的方式。我不是太看重资本，公司的发展更依赖其整合资金的能力。一个企业团队若能整合全世界的资源，才是最成功的企业。
近些年来一提起把企业做大，就有人马上想到通过上市圈钱进行资本扩张，似乎上市就能够万事大吉。格兰仕的现状也能表明，不同的经营理念下，上市未必就是最好的选择。
与任正非的想法一致，在多元化发展的机会面前，梁昭贤也有自己的追求，他觉得格兰仕还是希望能干好老本行，在家电行业稳扎稳打。格兰仕希望在各个时间段都有创新产品推出，这样格兰仕在家电行业的雪球才会越滚越大，能不断推陈出新的企业才有竞争力。
3.以客户为中心
2010年11月29日，任正非在演讲中说：“我们已经走到了通信业的前沿，决定下一步如何走，是十分艰难的问题。但庆幸的是我们肯定可以找到方向，找到照亮这个世界的路，这条路就是‘以客户为中心’，而不是‘以技术为中心’。”
演讲结束后，任正非在接受媒体采访时表示，华为的核心价值观只有一个原则，就是“以客户为中心”。任正非解释道：“华为之所以崇尚‘以客户为中心’的核心价值观就是因为只有客户在养活华为，在为华为提供发展前进的基础，其他任何第三方（包括政府）都不可能为华为提供资金用于生存和发展。所以，也只有服务好客户，让客户把兜里的钱心甘情愿拿给我们，华为才有可以发展下去的基础。”
此外，任正非在解释自己一改过去低调作风，接连在法国、英国和深圳接受媒体采访的原因时说：“华为走到今天，一直坚持‘以客户为中心’的价值观，也一直在不断地开放、妥协。外界关于华为公司内部的各种猜测，华为公司在舆论中的神秘色彩，在某种程度上，会影响华为公司为客户服务的理念与效果，所以我们决定逐步开放、透明，让大家看看华为神秘面纱背后的‘小黑屋’到底是什么，其实，什么都没有。”
经过二十多年的摸索和发展，华为深知，大客户感知价值最大化是竞争制胜的法宝。单从技术、产品等硬件角度，很难与强大对手较量，于是，华为进行系统思考，分别从产品价值、服务价值、人员价值和品牌价值，货币成本、时间成本、精神成本和体力成本两个维度、八大因素综合考虑，提升大客户的总收益，降低大客户的总成本，从而赢得大客户更大的认可。
2013年，阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商在全球的第一个WCDMA 3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫地选择了华为。
当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而且与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于华为的技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三地出现了。随后进行与客户的交流效果评估，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数——零分。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。但是，在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。