5.要做灵活的老鼠
任正非在2015年市场工作会议上的讲话中说：“我们和竞争对手比，就像大象和老鼠。我们是老鼠，人家是大象。如果我们还要保守，就像老鼠站在那里一动不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。但是老鼠很灵活，不断调整方位，大象老踩不到，它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。”
华为从最初的2万1千元发展到现在过千亿资产的规模离不开任正非，而任正非的管理哲学更是被人称道，理性与平实，每一步都是稳健而有力但又不缺乏创新和灵活。从他的管理哲学可以看出华为对于当下的反思，对未来发展的规划。
任正非曾向包括《第一财经日报》在内的多家媒体表示，时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化，想找到一种合适的模式是不可能的。因此，华为管理组织上要像眼镜蛇——头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动就要十分敏捷。
据数据显示，华为公司系统侧设备的增长速度正在放缓。2013年，固网和电软核呈现负增长趋势，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但可以看到，虽然设备增长放缓，但华为整个服务的增长却达到了24%。在华为看来，价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。此外，交付项目数量众多且大项目仍在增长。
“面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。”任正非在内部讲话中提出。
“眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。”任正非进一步解释说。具体而言，以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
在华为的发展历程中，任正非每时每刻都非常关注环境和自身的变化，虽然“谨慎”，但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术，令企业的前进步伐更加灵动。
2009年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住了考验，业绩逆市飘红，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。
原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。
这个问题如何解决？常规思维，既然前后方相隔太远，中间协调不足，那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程，这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但任正非却不认同这个做法，他认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，更重要的是帮不了什么忙，无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居，反而干预了正常的一线工作，得不偿失。既然常规方法行不通，想要创新却也不易，眼看就要陷于僵局，一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发。
在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
可以更形象化地理解，华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确地说，是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并剪去，组织效率就会有较大地提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活地运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。
打赢一场战争，需要对全局运筹帷幄，而打赢一次战斗，靠的却是战斗部队的实力和随机应变。在可以预见的未来，华为一线真正拥有了“将在外，军令有所不受”的主动决策权，而后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套，没有了颐指气使，运营效率的提升就成为必然。总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而是从下到上，从一线到后方的一次权力重铸。
随着华为“铁三角”战术在局部地区团队的成功运用，北非地区部把这种作战方式在各代表处和关键客户群也进行了推广，成果明显。始于北非的“铁三角”，如今已形成星火燎原之势，在公司业务开展的各领域、各环节广泛应用。“铁三角”成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、解决方案或者交付，而且代表客户诉求和价值的成长。在当年公司销服体系奋斗颁奖大会上，全球各地的优秀“铁三角”团队，一一登上颁奖台，接受公司授予的荣誉。
在当今竞争激烈的环境里，面对困难，并非每家企业都会选择开拓业务模式创新。但企业如果未雨绸缪，将灵活性融入企业的业务模式，则未来更有可能获得竞争优势，实现最佳绩效水平，成为行业领先企业和业务模式创新的典范。
6.活下来是我们真正的出路
1992年，华为营收突破1亿元人民币，在新年酒会上任正非却毫无喜悦，他在那年的年终大会上只说了一句“我们终于活下来了”。就泪流满面，声音哽咽，无法再说出任何话语。
自华为成立之日起，曾经顶天立地、行伍出身的任正非，不知为何突然变成了一个“怕死”的人，华为也因此成为一个怕死的公司，“活下来”这三个字成为华为最低，也是最高的战略目标。然而，就是这样一个“怕死”的领袖，靠着如狼般的敏锐嗅觉与对环境的危机意识，创造出了一家让全世界IT行业都害怕的企业。
乱世出英雄，在刚刚改革开放的那几年，几乎每隔一段时间，中国企业都会出现一两家令人瞩目的辉煌企业，代表着同一时期中国企业经营管理的最高成就和最新标准，譬如联想，譬如海尔，譬如华为。企业的命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出了一条通往世界的扩张之路。
在过去30年的时间里，华为由一家成立时只有6个人的小私企成长为员工超过15万人的大企业。有人说，华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。
但是，这些令人热血澎湃的赞誉之语却从没有让华为的缔造者任正非露出笑容，这个具有十几年军旅生涯，历经无数荣辱风浪的男人，始终坚持他那套“活下来是真正的出路”的论调，无论这论调与如今华为的规模和它所代表的企业形象是多么不协调。
对华为公司来讲，不仅要研究产品，在产品之外，企业长期要研究的是如何活下去，寻找华为活下去的理由和活下去的价值。
任正非认为，创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品，最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。而生存才是最本质、最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
任正非的这种偏执可以与英特尔总裁安迪·格罗夫相媲美。后者提出的“只有偏执狂才能生存”的理论风靡全球，成为时刻提醒企业要加强危机意识的企业格言。格罗夫曾在《只有偏执狂才能生存》一书中这样阐述他的论点：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。
格罗夫不惜担着“偏执”之名，整天忧虑的事情很多：担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就推出产品；担心工厂运转不灵，也担心工厂数目太多；担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落等。当然，格罗夫还担心竞争对手比英特尔做得更好，从而抢走英特尔的客户。
任正非提出的“唯有惶者才能生存”的观点可以理解为中国版的“只有偏执狂才能生存”。
那么，自称为“惶者”企业的华为又是如何活下来的呢？
如今，华为是世界上活得较好的公司之一，华为活得好是华为有本事吗？很多人认为不是，而是华为的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍罢了。
对于这个问题，任正非也给出了自己的答案，华为之所以能活到今天，是因为它有一种以客户为主导、以市场为先导的危机意识。这就是企业和个人的区别：作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。
任正非的观点和当代很多优秀企业家的观点不谋而合。马云在谈到如何能让企业良性发展时，也曾说过：“第一相信你能存活，第二你要相信有坚强的存活毅力。”阿里巴巴刚刚创立的时候也跟任何中小企业一样面临着巨大的危机，刚刚建立的那几年也曾面临发不出工资的困境，当时跟在马云身边的朋友都没有什么额外收入，但要活下去，马云告诉自己和他的员工们，就是半跪着也要坚持，坚持到底就是胜利，让自己做最后一个倒下的人。
对于华为活下去这一理念，与其说道出了任正非创办华为20多年来所总结出来的经验，不如说是道出了中国企业用无数的经验教训印证了的铁的事实——企业只有一直活下去，才有发展的机会。