华为给员工的好处就是“苦”，没有其他。“苦”后有什么？有成就感，自己有改善，收入会提高，看着公司前进方向有信心……这就是新的东西，这就是吸引员工的地方。华为奋斗在非洲的各级骨干大多数是80后、90后，他们是有希望的一代。
另外，在华为工作，不仅能够锻炼自己的能力，而且华为给出的薪酬，也能让一个家贫如洗，却努力学习工作的普通理工科“寒门学子”活得有尊严。在一个有关华为社区的BBS上，有人自曝他本人目前在华为成研所，老家原本住在大山里，条件非常差，结婚后妻子在家做家务，岳父母身体都不好，小孩很小，他一个人的收入要养6个人，即使这样，他还在成都买了房，买了车。他就是一个没有任何背景的人，没有特别优秀，只是工作比较努力，今年30多岁，是个小的项目经理，目前年收入达到了几十万。
其实加班文化并非华为的“专利”，很多国内优秀的企业也存在同样的加班文化，至于很多台资、韩资、日资和国内的民营企业，加班文化也颇为盛行。如今，加班已经成为老板衡量一个员工是否敬业和忠诚的手段。加班文化是一把双刃剑，用得好，可以极大地增强企业的凝聚力和经营业绩，但若用得不好，又极有可能伤害员工的感情和健康，形成一种不良的文化，从而削弱了企业的竞争力。任正非一直提倡加班文化，他认为企业要成功，必须具备一种“加班精神”，让员工自愿、自觉地加班，这才是企业文化建设的根本目的和方向。
很多老板都喜欢讲，日本、韩国员工都以加班为荣，早下班就意味着不敬业，没本事。事实也的确如此，在日本和韩国，加班已经成为一种文化，按时下班几乎成为不可能。很多到日本出差的中国人都大发感慨，晚上10点多的地铁里，挤满了疲惫的上班族，他们早晨还要八九点钟就上班。日本人的拼命精神值得敬佩，但这样的加班文化为什么移植到中国就水土不服，员工不买账？很多企业经理、尤其是老总们非常困惑地问过这个问题，其实答案很简单，日本、韩国人喜欢加班，在于他们处在一种良性、健康的加班文化中，领导与员工一起加班，员工对企业有极高的忠诚度，而我们的加班文化，多数是建立在一厢情愿的基础上，员工归属感不够，自然没有加班的动力。
2015年12月3日，某论坛里有人发起一个投票，列举了中国的十家知名的企业，并让大家选出自己想主动加班的公司，这十家公司当中华为得到207票，位列第一。在那个帖子的前几楼有这样一条提问：“华为人力资源管理战略有哪些？”对于这个问题的回答可能会有很多，但任正非的一句话可以非常贴切地表达华为人力资源管理的精髓——“华为员工爱加班是因为分赃分得好”。
这句话通俗易懂，但做过老板的都知道，赃不好分。认真解读的话，这里面其实包含最核心的三点：价值创造、价值评价、价值分配。
怎么理解？俗话说“一个萝卜一个坑”。首先，把“坑”和“萝卜”分开，在职位上对这个“坑”进行评价；第二步是评价人，也就是“萝卜”，看看他适合放在哪个坑里，然后把合适的“萝卜”放在合适的坑里；第三步是看萝卜能长多大，就是绩效评价。
用华为的话一言以蔽之：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。
4.一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路
任正非曾说：“长期艰苦奋斗的文化不会变化。这不是中国特色，这是人类特色。第一，你要成功，就要奋斗。第二，你要想吃饭，就得要做工，没人为你做马牛。凭什么你享乐的时候，让我们挣钱养活你啊。”
华为公司提倡干部“能上能下”，这一直都是华为的制度。在实践活动的大浪淘沙中，华为会把确有作为的员工放在岗位上来，无论他的资历深浅。
华为最终的目的是把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。与此同时，华为也在坚定不移地淘汰不称职者。为了保护华为公司的高效益，任正非表示他自己在面对淘汰者时，绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。
在任正非看来，我们每个人生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力不一样，各方面都会不一样。在产生好的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要耕耘才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；没有炼钢工人在炉火旁熏烤，就没有你驾驶的汽车；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，一登陆，就会命丧沙滩。
任正非说：“鲜花没有肥料以及精心照料，是不可能美丽的。当然这些付出都是必要的痛苦。你选择了华为，你就选择了艰苦奋斗。人要有进取心，要努力，要做出贡献，但是也要有满足感，自己的力量发挥到最大，就应对人生无愧无悔。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。”
关于“奋斗者”这个话题，华为公司曾经在2011年4月14日组织专门的讨论。在此次讨论中，任正非明确提出可以将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。华为公司不是简单地按照条文来区分员工，而是实事求是地评价他的贡献，让那些干得好的人得到实实在在的利益。
一直以来，华为对人力资源对象的政策理解分成三类：第一类为普通劳动者。华为将此定义为13级及以下为普通劳动者，这里的13级指的是华为内部的员工薪资等级。华为员工薪水级别从13级到22级，共10级。应该按法律相关的报酬条款，保护这些人的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是华为公司对普通劳动者的关怀。
第二类，一般的奋斗者。任正非允许华为存在一部分不是积极的奋斗者的员工，他们想每天按时回家，点上蜡烛吃饭，安慰妻子，照料孩子。华为对这种人可以给以理解，任正非认为，这也是人的正常需要。对于这一部分人，华为有适合他的岗位可以给他安排，这样的人可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比在社会上所得稍微高一点。
第三类，就是有成效的奋斗者。他们要分享公司的剩余价值，华为真正需要的是这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是华为事业的中坚力量，华为渴望越来越多的人走进这个队伍。
在探讨会上，任正非给出了这样的结论：“我们处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。任正非强调要按贡献拿待遇，也是基于居安思危。我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说‘这个人好几年没涨了，要涨一点工资。’为什么？这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶。
“有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大，就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。
“要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。我们各级团队对优秀的奋斗者的评价，要跟着感觉走，判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文。他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉，来确定它是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。”
在华为，这三类人有三种待遇。华为有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，就机械地把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。任正非认为这会伤了华为人的心。任正非说，我渴望成为那些拿着高薪冲锋、有使命感人的老板，因为我喜欢这些人。
5.我们不怕牺牲
在竞争激烈的经济大潮中，任正非靠着丰富的经验和惊人的胆识将自己的企业由小做大，由弱变强，得到了社会的认可，使企业步入了强企之林。如今的华为，拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，在许多寒门学子的眼中，任正非无疑是他们眼中的伯乐，给了他们更好的就业机会。或许在很多人看来，任正非现在的生活很风光，让人不禁“羡慕嫉妒恨”。可是，你别忘了，任正非之所以能够拥有现在这一切，是因为他付出了常人所无法想象的代价，包括艰辛和汗水，苦难与亲情。
创立华为开始，任正非就无暇顾及父母的生活，以致母亲糖尿病很严重的时候他还不知道。华为规模发展后，管理转换的压力十分巨大，任正非不仅照顾不了父母，连自己也照顾不了，任正非自己的身体也是那一段时间累垮的。
1995年，任正非的父亲在昆明街头的小摊上买了一瓶塑料包装的软饮料，吃后拉肚子，全身衰竭去世。
2000年1月8日，任正非参与了一个访问伊朗的活动，身在伊朗的任正非刚刚结束了忙碌的活动，就接到公司高层打来的电话，任妈妈出事了。任正非的母亲出了车祸，已被送往医院。任正非接到消息后心急如焚，当下赶往机场，买了最早的一张机票回国。下了飞机后，任正非没做任何停留，第一时间赶往了医院。任正非回到妈妈身边没多长时间，妈妈就溘然去世。
父母先后离开，任正非悲痛万分又后悔不已。他的悔恨心情难以形容，他说：“我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也绡蚀了自己的健康。”
6年之后，任正非已从父母离去的伤痛中走了出来，而由他执掌的华为公司也终于摆脱了互联网寒冷恐怖的冬天，2006年，全年销售收入达到656亿元人民币，服务全球用户量突破10亿。华为毫无争议地成为世界级的通信设备制造商，不仅在国内牢牢把住了第一的位置，在国际上即便连思科这样的劲敌也不敢小觑。
2006年，对于当时61岁的任正非而言，还远远不到可以停下脚步，稍做休息的时候。当华为终于在国内乃至国际市场上拥有了属于自己的一席之地时，国内竞争对手中兴通讯、大唐等正在奋力直追，而国际劲敌西门子、爱立信等也鉴于华为等新生代力量的强大，纷纷选择了合并。这使得华为再次面临着严峻的考验和巨大的压力，因此，任正非将生存的危机感和焦虑感传达给了每一个华为人，并一直强调艰苦奋斗的重要性。
这种自上而下的危机感弥漫在整个公司，使得每一个华为人兢兢业业，不敢有一丝懈怠。早期的“垫子文化”“狼性文化”就是这种文化的具体表现。
外界对于华为的这种文化争议颇多，再加上华为员工流动性很大，一旦华为出现类似于“胡新宇事件”，就会引起阵阵舆论狂潮。尤其是如今华为的员工更多的是80后的新青年，他们比起自己的前辈，更讲究个性张扬，更注重以自我为重心，自然与华为的这种“艰苦奋斗”精神多少有些格格不入。这也是华为人力资源管理近几年遇到的比较棘手的问题。
但是，一切的争议和埋怨到了任正非这里，都无从立足。早在1998年，他就在《我们向美国人民学习什么》中强调了艰苦奋斗精神和忘我献身精神对于华为的重要性。
多年来笔者接触过相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦地追求着成功，这是一种普遍的现象，而非个例。比尔·盖茨初期没有电视机，而是由他父亲帮他看新闻后告诉他。有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了“两弹一星”是怎么做出来的，理解不了袁隆平为什么还那么“农民”。大庆铁人王启明不就是这么苦苦探索二三十年，研究分层注水、压裂，使大庆稳产、高产成为世界奇迹的吗？