麦当劳是如何从当年的一枝独秀，变成今天遍布上百个国家和地区、超过三万家分店的世界首屈一指的快餐帝国的呢？其根本原因就在于，麦当劳充分利用了特许经营模式的各种优势，迅速扩大经营规模并从中获取巨额利润。可以说，特许经营才是麦当劳真正最出色的“产品”。麦当劳之所以营销天下，既靠其汉堡包、薯条本身的独特风味，而更多的是其与众不同的出色经营。
第一节 一本双赢的账
在世界上，特许经营有“第三次商业革命”之誉，它是一种在特许者与被特许者（又称受许人、持牌人、加盟商、特许经营人）之间，达成某种契约关系，以此销售商品或服务的方式。通常，特许人与被特许人的契约关系是以《特许经营合同》为纽带的，双方不形成资产上的归属关系，亦没有行政上严格的隶属关系。根据合同，对方的权利义务进行相应的约定，并得到两方的认同。
特许经营的英文是“Franchising”，用来表示以一种特殊形式经营的商业。其中，“特许”（franchise）一词原意为“关于奴隶、苦役的身份”，后来又演绎为“特别的权利”。特权许最早出现在英国的中世纪时期，指的是英国国王的特权或国王授予某些人的特权。进入19世纪后，特许权一词又被运用到商业上，被赋予了新的含义。19世纪40年代，英国的一些啤酒酿造商将专卖权授予一些经营啤酒的小店铺，这是特许经营的雏形。到1851年，胜家（Singer）缝纫机公司开始以特许经营的方式出售其缝纫机分销特许经营权，双方以特许经营协议书的方式构成特许加盟关系。通过加盟的方式，胜家很快建立起庞大的特许加盟网络，占据了美国缝纫机市场绝大部分的市场份额。因此，胜家公司被认为是特许经营的鼻祖。而美国艾德熊公司则是第一家采用特许经营方式运作的餐饮企业。
麦当劳之所以开展特许经营业务，就在于其生产的产品、提供的服务和运营的模式已被市场接受。在开一个店之前，你必须要考虑到产品或服务的市场欢迎程度，没有调查的盲目开店，往往会蹈入失败的陷阱。雷·克洛克在乍见麦当劳兄弟店的经营盛况后，想到的最好办法就是进行特许经营的扩张。对于出售特许权的麦当劳来说，特许经营的优势就在于实现“借鸡生蛋”，可以弥补创业初期极为匮乏的资本缺陷，实现低成本扩张。
就麦当劳的立场来看，特许经营是件一本万利的美事，既能迅速扩展麦当劳的业务网络，建起广泛的市场体系，又不需要巨额资金的投入。当初，克洛克在付出了全身家当后，之所以能很快把“M”旗帜插向全美乃至国外，亦在于有效地运用了特许经营方式。单纯从供应的角度来说，麦当劳总部所提供的主要是成功的品牌、经营的系统、产品和服务系统、样板店模式等，这些固然是十分可贵的财富，但实在又主要的是无形的资产，可无损坏地多次反复利用。只要有了第一次特许授权的成功，后面更多的加盟者根本就可无差别地进行原样复制。而每复制一次，便能通过受许人的投资实现品牌和网络的扩张，还能从加盟商那里获取加盟费、权益金等方面的收益。
特许经营还有一点优势常常被人忽略。麦当劳成立初期，在分店数量已增长到三位数以上时，总部居然只有区区数十名雇员，这实在令人惊讶。而这一精干高效管理团队的背后是，麦当劳作为特许者并没有直接参加对加盟店内部的日常经营，因此控制了总部员工数量，降低了管理成本，实现麦当劳低风险、高速度的资本扩张。
反过来看，被特许者即投资方，资本的特性要求增值，因此有潜力、有上升空间和确保资本安全的投资项目是资本最钟情的对象，那些加盟商之所以在众多的行业特许连锁中、众多的餐饮特许品牌中选择快餐店麦当劳，也正是看中了麦当劳所涵含的强大品牌价值、成功的模式和理念、骄人的特许经营成绩。作为一种永续经营的可靠载体，麦当劳在数十载的发展中形成了相当完善的特许体系，使加盟商可以享受到麦当劳的市场认同、开店指导、集中采购、产品秘诀、营销传播等优势，得到麦当劳在培训深造、先进技术、运营管理等方面的直接指导和支持，大大提高了投资者成功的机会。
作为一个投资者，当然要考虑自身资本的安全，投资于麦当劳这种具有良好信誉、发展前景的事业，回报率通常较高，而且还有一种站高望远的前瞻性和有与荣焉的成就感。而且，多个投资者的集合，使麦当劳声势更甚，强化了其在业界内的领先优势。事实证明，麦当劳在某个区域内只开一家分店时，生意并不一定是最好的，相反是在同一地区的分店数量达到了一定程度时，生意会达到最高值，这从另一方面说明了连锁集中的魅力。众多加盟者在麦当劳的带领下，就像一个个小舢板整合成了一条巨型航母，抗击风险、赢取市场的能力大为增强。
国际特许经营协会对特许经营的定义：
特许经营是特许人和受许人之间的契约关系，对受许人经营中的如下领域，经营诀窍和培训，特许人有义务提供或保持持续的兴趣；受许人的经营是在由特许人所有的控制下的一个共同标记、经营模式和（或）过程之下进行的，并且受许人从自己的资源中对其业务进行投资。
我国政府对特许经营的法律定义：
特许经营指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
第二节 以特许换扩张
虽然在插手麦当劳事业后，克洛克就想到了出售特许经营权的方式。但在事业刚开始起步时，他的扩张步伐却不明显。一方面他要通过自己的努力来树立一个样板；另一方面，任凭他如何具有推销与演讲的才能，一般人还是对他“一毛五一个汉堡包”的生意持怀疑态度。因此，做好特许的关键就是建立起一个有效的特许模式。1961年，克洛克如愿以偿地买下了麦当劳的全部经营权、商标权，没有了外力拘束的他开始放手大干，全力打造麦当劳特许连锁加盟的发展模式。
正是在此期间，克洛克与其属下一起，提出了“QSC”（品质、服务、清洁）的经营理念，将其编写成具体的指导手册，在综合考虑了包括组织机构的有效性、稳定的供应系统、品牌的形象、完善的员工训练和发展体系、顾客的需求等诸多因素基础上，后来又加入了“V”（价值）理念，大力推进了麦当劳加盟店的发展和管理。
麦当劳特许经营的核心，就是要开发一套理念先进、设计科学、流程合理、标准规范、容易复制、高效运转的系统。有人概括出麦当劳连锁系统的“十大统一”举措，非常形象而其精炼地描绘出麦当劳特许加盟连锁制的特征：统一商号；统一采购；统一配送；统一管理；统一信贷；统一核算；统一经营方针；统一广告宣传；统一销售价格；统一服务规范。
十大统一的举措，形成了麦当劳加盟店可以在任何地方无困难、少差别、不费时地加以实现的可靠系统。
其中，统一采购和统一价格是麦当劳特许加盟制的核心问题，而统一管理是连锁经营的实质所在，是决定连锁经营性质和得失成败的主要方面。有的特许店体系中，虽然统一了店名、店貌，但各门店自行其是，独立采购，自行进货，所提供的产品或服务在不同的地方甚至在同一行政区域内都有着不同的价格，从本质上讲，这根本就不能称作特许连锁经营。在麦当劳开始进行特许经营时的美国，亦存在着特许商要求加盟商高价购买原材料，总部从中获取价差或中介费，并随意提高加盟费的情况。但克洛克坚信，只有加盟商的成功才会有特许商的繁荣，遂采取了一系列为特许加盟者服好务的措施和办法，以推荐式的统一采购和强制性的统一低价策略，保证了麦当劳分店在全美各地的拓展。仅用了5年时间，蹒跚起步的麦当劳就得到了超过250家特许餐厅的加盟。
从统一管理来看，麦当劳公司为特许分店提供了完善的制度支持和标准化管理支持，统一了相对有限的菜单项目；制定出统一的规范，使顾客只需排一次队，就能取得他们所需要的食品；制定出详细的标准化作业程序；并在食品的质量、餐厅的清洁度、日常经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。麦当劳的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置等，都是标准化的。此外，特许经营企业的训练非常重要，因为加盟店的发展速度在很大程度上取决于训练系统的速度、效率和标准化，培养出足以支撑分店开设的专门人才。为了配合麦当劳在各地的不断发展，公司已在全球建立起了七所汉堡包大学，为特许经营者、管理者和管理助理提供培训，目的在于传授麦当劳的经营管理经验，推动分店的短时间内成功。
今天，麦当劳公司已是世界上最成功的特许经营组织之一，其具体的一些特许特点如下：
⑴要素组成。麦当劳形成了典型的特许经营三要素：一是“盟主”，即麦当劳特许总部；二是“盟员”，即各个特许分店；三是“盟约”，即规定了转让包含麦当劳全套经营方式、管理技巧、无形资产在内的协议。
⑵建立分店。每开一家分店，麦当劳总部都会派员选择地址，组织安排店铺的建筑、设备安装和内外装潢，确保每家分店都在统一标准的要求下，形成统一的形象，这在后面一章中会进行详述。
⑶特许费用。在麦当劳早期，加盟商在与麦当劳公司签订特许合同后，只需一次性缴纳950美元的特许费，每年上交营业额中1、9％的服务费即可。但随着货币的贬值和麦当劳行情看涨，现在的加盟商必须先付首期特许费2、25万美元，其中一半以现金支付，另一半以后再交。此后，每年交一笔名曰“年金”的特许权使用费和房产租金，前者为年营业额的3％，后者为8、5％。
⑷特许合同。麦当劳公司的特许授权时间并不是无限期，它与受许者的特许合同的期限由双方约定——当初克洛克与麦当劳兄弟签约时也不过只有十年。现在麦当劳公司与加盟商之间的合同一般签3至5年，也可以达10年以上，最多不超过20年。
⑸总部责任。麦当劳公司在获得利益的同时，亦对投资人负有相当大的责任，这包括，在公司的汉堡包大学培训员工。向分店提供管理咨询。负责统一的广告宣传、公共关系和财务咨询。提供人员培训所需要的各种资料、教具和设备。向特许分店供货时提供优惠。
⑹货物分销。麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具、食品原料，而是与专业供应商签订合同，再由他们向各个分店直接送货。
明确了责任与义务的前提下，麦当劳特许连锁店从无到有，迅速发展到全美每个州，至1983年，美国境内的分店已超过6000家。今天，美国麦当劳有1、3万多家门店，其中高达86％的分店为特许经营制。
数量是特许连锁经营的外部条件。
质量是特许连锁经营的本质要求。
效益是目的，速度是保证。
一个规范完整的特许连锁公司包括总部和门店两大运营层次，统一性是连锁经营的核心，多样性是连锁经营的基础和生存条件。
第三节 把“M”大旗插向全球
麦当劳在以特许经营换扩张之初，主要目标着眼于开发其国内市场。但克洛克等人亦深刻认识到，一个国家的市场总是有限的，相对无限而广阔的大市场是在美国本土之外。克洛克坚信，在特许经营的利剑下，拥有QSC&V法宝的麦当劳会无往不利。
1967年，麦当劳走出美国国门，在加拿大开办了首家国外分店。这时，在美国快餐店是一大突破性的创举。当时，美国整个服务业中，能想到并敢于投资海外的例子并不多，成功的就更为罕见。些许的对外投资主要集中在美洲地区，进军欧洲似乎是个天方夜谭。当麦当劳准备在海外开展事业时，在其选择的国家中甚至连快餐为何物也不知。长期以来，注重生活享受质量的这些国家的中产阶级们，把吃饭当作了一件特别重要的大事，衣着华美、餐具讲究、环境甚佳、菜品丰盛。而打着快餐旗号的麦当劳却准备颠覆这种传统，要想实现这一难度极大的目标，全靠麦当劳的特许经营方式。
当麦当劳在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国开始发展连锁店时，曾遭至一定的挫折，直到在日本取得巨大成功后，才打开了海外扩张的沉闷局面。日本麦当劳总裁藤田要求，麦当劳总部必须完全放权，由他自主根据日本国情采取相应措施。克洛克及时总结了在日本的成功经验，以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个特许合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥。
如此这般，一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般在世界各国安家落户了。这些加盟商在同一标准的营运系统指挥下，根据各自不同国家的情况，采用了不同的营销手段和变通之道，使麦当劳得到了不同地方人们的喜爱和信赖。虽然是个国际品牌，但在麦当劳的特许授权之下，各地麦当劳事实上已成为本地的公司，这使麦当劳的国外业务以飞快的速度拓展。到1985年，国外营业收入已占麦当劳营业总额的五分之一；至1996年，全球的麦当劳餐馆已突破了1、5万家；到2004年，麦当劳的门店数量已突破3万家；2010年时，其全球门店数超过3万2千家。1964年、1966年，麦当劳售出的汉堡包分别突破10亿、20亿；而在全球扩张后，这一数目极快增长，到1994年，麦当劳售出的汉堡包突破1000亿大关。
目前，我国出现了多种连锁店，有专家将其概括为七类，你也可从中择其最感顺手或最有可能者进行加盟或开拓自己的事业：
一是超市连锁店，主要经营副食品、日用百货等。
二是便民连锁店，门店开设在居民区，主要经营粮油制品、副食品、小杂品等，营业面积不大，营业时间长。
三是精品专卖连锁店，经营国内外名牌商品，主要特点是有一定档次，服务周到。
四是综合商场连锁店，主要为国内著名的大型零售企业所开设。
五是快餐连锁店，提供标准化、系列化、大众化的餐饮服务。
六是照相、洗染、修理、美容美发等服务业连锁店。
七是五金工具、建筑材料、机械配件等生产资料销售连锁店。
第四节 打开对中国特许之门
麦当劳进入中国市场后，不是美国文化冲击中华文化，而是实现了两地间文化的一种交流，正如在美国也有众多中餐馆在传播着中国文化一样，这是无法回避的历史大趋势。中国入世后，包括餐饮业在内的市场竞争加剧，而竞争是市场经济的必然，能提高生产率，同时，竞争也是市场繁荣的体现，最终将使消费者可多方面选择从而受益。麦当劳在中国蓬勃的大环境里发展，不断丰满自己的羽翼，这又是建立在注重长期投资、注重人员培训、发展及一系列严格的标准化经营基础之上。
从特许经营的角度来看，由于麦当劳总部特别看好中国市场，为把这块“蛋糕”归入名下，这家世界著名餐饮连锁企业十多年间，在中国大陆以至台湾市场长期以来都主要进行直接投资的经营模式。当然还有另外一些方面的原因，即在于新市场的不确定性较大，需要总部进行精心培育；而当时我国对特许经营业尚未有明确管理规定，且有关法律亦未完善。但在国内发生了一系列有损麦当劳形象的事件后，麦当劳再度认识到，直营店在长期经营后，会带来一些不可把握的弊端，再加上中国相关法律的陆续完善，麦当劳遂开始把特许经营作为在中国未来发展的重点。2003年，麦当劳在天津发展了第一家带有试点性质的特许经营餐厅，目前运营状况良好。在此基础上，麦当劳决定在中国大陆多个城市全面启动特许经营，挑选、培训特许经营者。
2005年初，麦当劳的中国总部从香港正式迁到上海，以便“更好地掌握市场的脉搏”。2004年10月19日，麦当劳全球特许经营副总裁詹姆斯·库尔玛在上海宣布，个人资金达到250万至320万元人民币才可申请加盟，同时有管理团队和雄厚资金的公司也可申请成为麦当劳的区域特许经营总代理。
由于成本低、效率高，特许经营被许多跨国公司视为首选的商业扩张模式之一。麦当劳将在中国重点推动特许经营，以此适应不同地区的市场特点，加快其在中小城市的发展速度。特许经营者将被允许使用麦当劳的商标，共享麦当劳的供应体系，并从餐厅经营中获得利润，而麦当劳则通过向特许经营人收取其营业额的一定比例作为加盟费而获利。
2004年时，麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50％合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2013年，麦当劳在中国的门店数量快速增长至2000多家。中国在麦当劳体系被公认为增长最快的市场。
在中国，特许经营者的范围被限定为个人，而非公司企业。申请者必须居住在所开设餐厅的社区中，而且还要接受16个月至18个月的专门培训和一系列面试。在特许经营体系里，麦当劳在土地和建筑物方面投资400万元人民币左右。麦当劳通过收取租金、服务费和专利权费获利，而特许经营人则拥有全部经营利润，同时支付员工薪水和餐厅经营费用。在合作期间，特许经营人可以获得麦当劳供应商提供的同样价格和质量的牛肉、马铃薯和面包等产品。
2005年，麦当劳中国发展公司在上海、北京和广州建立特许经营办事处，以接待这些城市中希望加入特许经营业务的人员。麦当劳还接纳一些有管理团队和资金雄厚的公司申请成为麦当劳的区域特许经营总代理，由他们来发展一系列的餐厅。
麦当劳总部向特许经营者收取的专利权费占营业收入的5％，麦当劳认为，特许经营者可在5年内收回成本并赢利，经营不善者，麦当劳将进行回购。
事实上，麦当劳在中国大陆的特许经营与其整体战略部署有关。在麦当劳的传统基地——美国本土和欧洲市场上，麦当劳的增长势头受到了遏制；相对而言，其在亚太地区、中东和非洲等新兴市场的发展迅速，并带动了整体销售的提升。
在这种状况下，麦当劳自然要将精力更多地投入到有潜力的市场。此外，麦当劳的老对手肯德基早在2000年就在中国开出了第一家特许加盟店，如今已经在一些中小城市有了2000多家加盟餐厅。2001年，肯德基在北京开店超过了麦当劳，并且把优势一直保持至今。因此，发展特许经营业务无疑是麦当劳赶超肯德基的最有效的方法。
2004年底，中国第一个《商业特许经营管理条例》出台，该条例具体地规定了，具备什么样的资格才能当特许人、被特许人，有没有独特的技术，有没有培训经营管理人员的技术，有没有实际给门店业务指导的能力，特许加盟的合同应该如何制定，以及如何防止商业欺诈等。
《条例》还强调对特许经营的监管，建立备案制度，特许经营企业必须到当地经贸部门办理备案登记，境外企业或跨境交付的特许企业必须到国家主管部门申请备案，并提交在境外有两个以上成功运营的店铺的资料。
第五节 界定总部与分店的关系
要管理一个庞大的特许王国并不是一件容易的事情。对此，麦当劳自有绝招，麦当劳特许体系为了有效管理分散在全世界各地的所有快餐特许店，建立起了一套多年来证明十分有效的中心指挥办法，发展出一套比较严谨的作业程序。总部的训练部会一五一十地向每位持牌人传授这一程序，并以相应的措施确保他们在实际中严格地执行。麦当劳总部的管制中心还谨慎地选择原材料供应商，制定出了针对所有食品原料的详细标准，以供各分店对照执行。麦当劳总部还经常性地在世界各地进行检查，考核各分店是否按照公司程序来做，原料供应是否达到标准。在麦当劳的事业重心中，有很大一块是放在了整体规划和营运上。
麦当劳式特许的结构和关系十分复杂，规则特别严格，而操作又非常简单，产生了富有麦当劳特色的特许执行体系。在这个体系中，总部与分店之间的关系界定有不同选择、在不同时期有着不同的侧重点。
一种是集权。总部不仅拥有分店的所有权，而且控制着分店的经营权、人事权、行政权等。这种权利关系下，其实是一种总部直营店形式，其优点在于总部收益明显，方便集中管理、统一行动，有利于树立公司的整体形象。总部和各个分店构成严密的利益共同体，能够充分发挥整体力量。但是，必须要看到，这种权利结构下亦有一些弊端，一是对资金、技术和人员的要求比较高，开拓市场的速度比较慢；二是增加了总部的负担，在长时间运作后，也会降低分店的创新开拓性。在麦当劳发展历史上，曾大力采取过直营店形式。至1985年，麦当劳公司有三分之一的收入来自2165家直营店。但直营店的明显弱点也令麦当劳总部感到警惕，有意在其后的经营中放轻直营店的比重。
二是分权。在分权状态下，各分店拥有相对独立的所有权以至部分经营权，有利于总部章省资金，加快特许体系扩张速度。经过分权，减轻了总部的负担，也使拥有较大自主权的分店在创新、营运上富有更高的积极性，既舍得全身心投入、又愿意大动脑筋。同时，麦当劳还通过推行股份制的方式来巩固分权关系，总部可通过掌握控股权，自己经营，扩充实力，也可以将股权出售给分店，避免特许体系的过分强大和僵化。
许多公司在进行特许经营时，往往在收与放的把握上分寸不当，致使总部与分店之间关系紧张，彼此不信任带来了双方利益的受损。对此，麦当劳在特许体系的建立过程中亦树起了相应的权利分配体系，即把不同的权责对应于不同的部分。不管是哪个层次，亦或是哪个部门、分店，都拥有属于自己那一块的权利，但也相应地承担责任。避免了某一部门的越权，保证了麦当劳体系的平衡和正常运作。
我们不妨来看看，麦当劳公司总部在搞好和特许分店的关系上采取了哪些高招妙招，以致皆大欢喜呢？
低加盟费用——
麦当劳在进行最开始的特许经营时，加盟费不值一提，不管是麦当劳兄弟，还是克洛克，都想的是不能亏空加盟者，因此制定了极低的加盟费。随着麦当劳公司品牌价值的上涨，加盟费亦相应提高，但仍是比同级的同行要低。譬如在中国，麦当劳加盟费门槛就比其最大对手肯德基的要低，肯德基在中国一般是以转让成熟的、正在赢利的餐厅为主，因此，收费极高。加盟者需向肯德基上海总部支付800万元作为加盟和店面装修和设备引进等费用，经营开始时支付加盟金35000美元，还需向肯德基承诺至少要经营这家餐厅十年以上、每年向肯德基支付占营业额6％的持续使用费和5％的广告费。相比之下，我们再看看上一章中麦当劳的费用，实在只能用“厚道”来形容。
不吃原材料折扣——
从拥有自己的加盟店那一天起，麦当劳公司在进行原材料采购时，就一直坚持了不吃原材料折扣的原则。由于是长期而又大批量的集团采购，麦当劳公司在原材料市场具有无可争论的“第一话语权”，可以在供应商的那里获得极优惠的价格，往往要比市场上低许多。按其他一些特许公司的做法，不要各特许分店再加价已是难得，又怎么会把高额的折扣让出呢？但麦当劳不同，他们认为，如果总部吃下折扣，导致分店原料成本增加，那么只会失去顾客的支持。这是因为，所谓的“高额折扣”最终不会是砸在加盟商头上，而是转嫁到顾客身上。另一方面来看，这种不求“杀鸡取卵”的做法使分店有了赢利的保证，大大激发起被特许者的激情，强化了总部和分店之间的团结，使两者具有了一致的目标与动力。
原价转让设备——
与食品原料相似，麦当劳也会将有关设备无条件地按供应商提供的实际价格转让给各特许分店，在建设和装饰方面亦同样如此。这一做法使特许经营者的硬件投入减少，固定资产积淀的降低会使加盟商有更加充足的资金投入到餐厅的运营中去，确保了分店的正常运转。
作为一个特许经营的总部，麦当劳公司有着九大主要职能：管理职能；产品开发与服务改进职能；系统开发职能；营销职能；教育和指导职能；财务与金融职能；信息收集职能；保障支持职能；裁判职能。
第六节 严守加盟关
特许人与被特许人之间存在着明显的经济联系，双方关系的界定成为特许经营成败的核心问题。在获得特许的门槛上，出现了两种迥异的做法：一种是特许经营者不断降低对被特许者的加盟条件要求。这一做法在国内的特许经营企业中十分盛行，以一种宽松要求的低门槛来吸引众多投资者上门加盟，“多快好省”地从中赚取大笔加盟费。
另一种做法是特许经营者一开始就从严要求，以标准的要求、统一的理念和全程的监控来提高加盟的门槛。事实上，麦当劳就如此而做。尽管在其发展之初，面临着极大的扩张诱惑，但克洛克却坚持要以一定的标准来加以限定，由于麦当劳在开始时的吸引力并不是如此大，因此，克洛克宁愿降低对资本金的要求，也不愿降低自己的任何标准，宁缺勿滥，确保质量。今天的麦当劳更是待价而沽，面对踏破门槛排队上门的特许申请人毫不眼热，比照自己的标准，千里挑一，绝不只图收取加盟费的一时之快。譬如，在台湾麦当劳中，最初开放特许加盟时，在两千位申请人中只选出了四位幸运儿。
从比较严格规范的特许经营来看，对被特许者加盟的条件基本上涵盖了以下一些方面，包括：是愿意加盟特许体系还是当独立的企业家、学习新技巧的渴望是不是很强烈、是愿意接受命令还是发号施令、是不是愿意告别公司的津贴、健康如何、是否喜欢与人交往、愿意投资多少及承受风险的能力多大、受许人的家庭和朋友是如何看待特许事业的、是否具有成为受许人的才能。
特许人与被特许人之间，不存在财务上的关系和直接管理上的关系，彼此仅凭一纸契约来规范标准化的生意，因此对合作双方的要求非常高。要成为麦当劳的特许经营者是件极为困难的事情。
在长期的扩张运作中，麦当劳十分注意建立起完善的特许经营管理体制。固然，特许经营是一种低成本、低风险、保险系数大的扩张方式，但事实上，许多企业如无完善的管理体制，再大的连锁规模也不能保证品牌的安全。而特许经营的本质，亦在于实现管理体制的统一。在当前国内企业的特许过程中，存在着一种很大的误区，好象只要加盟商统一按照特许企业的标准，将店面装修一番、再摆上同样的商品就是“一家人”了。但往往是“貌合神离”，加盟商的“变脸”不等于“变心”，只要其经营手段和管理水平与过去无甚区别，那可以断言，这种特许推广是等而下之的。真正特许经营的“神”在于管理制度的一致，这需要企业有一个管理的基准，总部实现对产品的品质监控和对加盟店的操作管理。
从服务业本身来看，特许经营的价值实现在于对已行之有效的最佳做法加以确认，并在广阔的加盟网络中推而广之，无区隔地复制这些最佳典范。这一策略可快速高效地塑造出强势品牌，并把优势的理念灌输于整个连锁体系中去，使品牌的地位得到进一步的强化和提升。可以说，麦当劳的品牌形象，固然有美味炸薯条的功劳，但更多的是仰赖整个连锁网络中高度统一的水准。
麦当劳的特许经营有其独到之处，它在经营之中所表现出来的是标准化、单纯化、统一化、专业化等四个方面，形成了一套严格而规范的麦当劳特许加盟制度。本书各章章谈及的产品、价格、人才等诸多要素，其实都已被麦当劳纳入有机的管理体制来加以协调运作，使所有的因素都为着共同的目标而作功。
经营标准化。特许经营的生命线是高度标准化，从而实现资本运营与产品经营有机结合。在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡包都是一样的，因为这是由于麦当劳实行的是连锁标准化管理。这就要求，特许分店在店名、店貌、设备、商品、服务等方面，完全符合特许总部制定的规则，达到麦当劳所认证合格的水准。
麦当劳要求，一些性质相近的分店一起制定绩效标准、共同设立营运目标、设计产品组合及服务方式。此一合作小组透过实时信息系统的支持，每隔一小时便向总公司传送销售资料。有了这个系统，小组成员的地理位置就显得无关紧要了；一个小组之中，可以同时包括位在华沙和里约热内卢的分店。同时，总公司也可以透过此一系统，严密掌控联系各个分店的一线情况。
对于各特许分店店堂的设计，按麦当劳要求，必须严格执行特许规定。建筑式样、设计、建造必须充分保持麦当劳独特的外观特色和商业个性。尤其是麦当劳华丽耀眼的金色双拱门，在现实中更有其确切作用，在很远的地方望去就能特别惹人注目，使顾客能从众多五光十色的商业标识中一下辨认出来。至于麦当劳之店名，更是一字不可更改。
在产品和服务领域，麦当劳公司严格实行标准化的管理，这一点，对一个如麦当劳般拥有庞大特许经营系统的连锁帝国来说并非易事。在麦当劳早期，在加州进行扩张时发现，麦当劳新增的特许店中存在许多问题。由于加州离芝加哥较远，特许分店产生了“山高皇帝远”的心理，随心所欲开始修改麦当劳的规则，有增删菜单项目的、有变更食品价格的、有违背作业程序的，甚至还卖煎肉、烤牛肉、意大利馅饼、墨西哥玉米饼，把麦当劳的招牌产品汉堡包也大肆进行了改制。克洛克在派出调查出这些问题后，毫不手软，当即决定停业整顿，暂停在加州进行特许经营，对于那些死不悔改的特许加盟人，则是坚持一刀两断。
经营单纯化。20世纪40年代麦克唐纳兄弟创建了麦当劳这家快餐连锁店，60年代克洛克以270万美元收购了这家快餐店的一切资产，历经数十年的发展，早已是全球最大的快餐企业。然而，在其整个的发展过程中，麦当劳向顾客提供的食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰淇淋和软饮料等。即便有变化也只是原有基础上的细微变化，例如，在汉堡包中增加点鸡肉。
在开始涉足跨国经营后，麦当劳很快在世界各地建立起成千上万家连锁店。尽管不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面都存在着千差万别，但麦当劳却淡化了这种差别，一方面坚持了本土化，另一方面在总的内容上看，提供的仍然是本质性产品。
麦当劳对食品的简单化不仅有着定性的规定，而且有着定量的规定。麦当劳要求，各地的连锁店中必须严格执行种种严格到极点、细微到极致的规定，并且每年会进行两次严格的检查。
与统一的细致规定相对应，麦当劳还制定出规范的作业方式，要求特许经营的各个岗位、各个工序、各个环章在进行运作时，尽可能做到简单化、模式化，减少人为因素对日常经营的不利影响。比如，麦当劳食品都严格执行规定的质量标准与操作程序，对制作汉堡包、炸薯条和清理餐桌等工作都进行详实的动作研究，确定工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。为此，麦当劳费尽心思编写了《麦当劳手册》，并不断改进推广。20世纪50年代，麦当劳的手册就三易其稿。第一本为15页，第二本增为38页，第三本又扩容达75页，直到现在已近400页。麦当劳要求，每一家特许店都要严格按照手册操作，在保持简捷的前提下，最大限度地追求完美，注意到经营过程中的每一个细章。手册中甚至详细规定了冰淇淋员应该怎样拿杯子、开机、灌装冰淇淋直到售出的所有程序。手册的推广，使麦当劳的所有员工都能够各司其职，依照手册规定操作。即使是新手，也能借此手册得以迅速解决操作问题，从而保证任何新手都能在短时间内驾轻就熟，胜任岗位工作，实现了“谁都会做”“谁都能做”。
经营统一化。统一化是指在特许经营过程中，麦当劳将广告宣传、信息收集、员工培训、管理经营方针等整体运作，做到协调一致、整齐划一。麦当劳对于最佳实务做法的贯彻，可说是前所未见的。在各分店经理来到汉堡包大学集训之前，都已经历了1500到3000小时的地方培训。
同其他特许体制相比，麦当劳的特许体制有着一定的共性。在追求扩张上，都是遍地开花又重质重量，但麦当劳不是盲目的扩张，而是在特许加盟店保持了与总部的步调统一的基础上再进行谈其他。为防止加盟店各自为阵，另立山头，麦当劳非常注重经营方针的统一性，不论是信息收集、员工培训还是经营指导、品牌策划，麦当劳都强调对外保持同一性。
经营专业化。现在的社会，多的是全才，少的是专家。麦当劳在特许经营的实践中认识到，真正的成功者是专业的成功。麦当劳创始人卖纸杯时，多年如一日，成为卖纸杯的专家；在卖冰淇淋机时，拎着机器跑遍全美，成为不是专业人士的专家；在开麦当劳时，他自己专程到麦当劳兄弟店学习取经，保证做出来的汉堡包和薯条味美香佳。在进行特许经营的设计中，麦当劳对特许分店要求，把决策、采购、配送、销售等环章统统细化，在不同职能之间建立起明显的区隔。而麦当劳的总体发展思路和方向决策，则由总部统一制定。
为保证加盟店有上佳的原材和半成品供应，麦当劳打造起一整套有效的供应体系，着成专门公司负责，加盟者根本无需担心，自然有麦当劳物色好的供应商按最优惠的价格进行提供，一方面使供应商有稳定的市场，另一方面更使加盟店经营者无后顾之忧，可全力做好公司的产品管理、人力管理和服务管理等方面。
现代特许经营与名牌企业密切相关，已升华到名牌的使用权这一关键问题。可以说，麦当劳创造了标准化程序的系统，从汉堡包制作到在汉堡包大学高阶管理训练，麦当劳卖的是一套系统，不是商品，熟悉性、统一性、无差别成为麦当劳成功的中心因素。
麦当劳总部已形成了一套在全球加以通行的标准：
加盟者本人要具有企业家精神和强烈的成功欲望。
要有成功的商业经验、善于管理和销售，富有强烈的成功欲望。
要愿意倾注全部精力和时间亲临餐厅进行经营和管理。
具备处理人际关系的突出技能。
愿意接受麦当劳公司总部的培训项目，培训时必须全力以赴，并做好培训一年或者更长一些时间的思想准备。
具备一定的经济实力，特许经营加盟者在餐厅的投资不能少于30万美元。
具备如此才华与财力的个体要想加盟麦当劳，不仅要投入巨额资本，更要“以身相许”才行。所以说，要当麦当劳的加盟者并不容易。
第七节 严格规范的执行
完善的连锁管理体制包括两方面的内容：一是连锁管理制度的制定，在麦当劳的身上，我们可以看到，连锁扩张制度、产品生产制度、连锁店管理制度、物流配送制度、人力资源管理制度等一整套体系已建成，它符合麦当劳的需要，成为自身成功的经验。二是要执行好连锁管理制度。连锁经营渠道上的联合体就像一只冲天而上的火箭，哪怕一个小小零件的损坏都会使整个飞行器受到不可挽回的损失——如同当年美国的“挑战者”那样。这就要求必须严格地执行制度，使每一个零件都保证在最合适的位置保持最高效的运转状态。从这个意义来讲，麦当劳追求的就是一种中央集权式的管理模式，严格规范了各分店的产品生产、销售流程，确保这些分店拥有最佳的运行状态，进而保证麦当劳在全球的高速可靠扩张。
作为连锁企业，麦当劳也清楚自己在经营扩张中，常会遇到各种各样的问题，如不能及时、有效地处理好这些问题，将会留下巨大隐患。譬如，培训力量薄弱、营销不到位、分店管理失控等，都会影响到特许体系的稳定和畅通。在特许经营中，产品品牌的保护和企业形象的维护至关重要，一旦某一家连锁店经营失败便会殃及其他连锁店的经营。为了避免这一现象的出现，加强对加盟商的监督管理就显得十分重要。
麦当劳的各分店一般都是由当地持牌人所有，并进行自身的经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许经营战略来实现地域扩张时，尤其注意对各连锁店的管理控制。
定位：加盟商是分店的所有者。
虽然麦当劳公司的第一家店是直营店，但在其后的扩张和发展中，主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。之所以这样做，一方面是在资金上的不足必须如此来做；另一方面则是考虑到持牌人在加盟后，既是分店的所有者又是分店的经营者，自主性和自属性明显，有着直接的利益趋动，不致于有“为他人作嫁衣”的懈怠感甚至不满情绪。不过，正因为有如此这般的定位，决定了特许分店的权利甚大，麦当劳公司惜售特许权，只会在详细了解、精心选择和认真培训后，才把自身的特许权利交给忠诚可靠、富有经营才能的人。
规范：制定详尽的制度。
在麦当劳公司分布于全球、成千上万的分店中，存在着数十上百万计的经营者和员工，如何把这么庞大的力量统一到“M”大旗下？麦当劳公司可谓是个中老手。他们用程序、规则和条例等制定规定，保持自己的特许不变味。
对包括制作汉堡包、炸薯条、招待顾客和清理餐桌等诸多工作都事先进行动作分解，并加以明确规定的麦当劳，会以书面的规定对各分店进行指导。其途径是通过汉堡包大学，把被特许经营者进行集中学习培训，再由经营者对所有工作人员进行培训，俾使麦当劳的规章制度得到准确理解和可靠执行。
曾有人在论及，麦当劳总部从不给予任何分店自由经营商品的权力，更严格禁止任意更换经营的品种，或是在操作上自行其道的情况。事实上，麦当劳的确有过种种严格的规定，譬如，为避免分散顾客对麦当劳的关注程度，在所有麦当劳的连锁店的餐厅净化，窗户上甚至不准张贴海报，报贩也不准进店兜售。但麦当劳在经营商品上也并不总是完全一成不变的。比如，在台湾麦当劳中，甚至在2002年进行了提供米饭的尝试，并在市场上进行了销售，虽然不很成功，但也证明了麦当劳绝非铁板一块。因此，麦当劳的规范更应该说是，在制定的保证下理性的规范，这种理性也是在客观事情下针对大多数情况而言，并不是以此来扼杀分店的创新性，此点本书的最后还要谈到。
凝聚：打造独特的组织文化。
一个企业需要什么来凝聚人心？对于员工以百万计的麦当劳公司来说当然值得思量。一个通行的手段再次在麦当劳身上得到显现，这就是用企业的组织文化来维系具有高度认同感和战斗力的团队。在包括加盟店在内的所有分店中，麦当劳用坚持的信心来推广“品质超群，服务优秀，清洁卫生，物超所值”的核心价值观。
监督：设立完善的预警和反馈机制。
为确保所有特许经营分店按麦当劳的统一要求开展活动，公司总部的管理人员会经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督，把一切出现的问题解决掉，把一切将可能出现的问题扼杀在摇篮中。这就包括在麦当劳特许合约中规定的种种条款的落实。除直接监督外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样，总部就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。一方面有利于改进，另一方面，如果是经营者的问题，麦当劳会在无法挽救时坚决撤回其经营资格的授权。
一个好的组织文化会成就一个优秀以致发达兴旺的企业。麦当劳如此，其它各行各业亦无不如此。譬如，全球零售巨头沃尔玛就深谙此道。在20世纪80年代中期，沃尔玛总裁萨姆·沃尔顿曾通过卫星电视对十万多名沃尔玛员工发表讲话：“现在，我希望你们举起右手——并且记住我们在沃尔玛所发的誓言，记住‘君子一言，驷马难追’——跟着我念，我庄严的承诺和声明，从今以后，每当有顾客走进我身边十尺时，我就会微笑，看着他的眼睛，并且招呼他。请这样帮助我，萨姆。”这种带着一些宗教色彩的组织文化成为了企业严密组织和团结一致的根基。