第一节 营造创新的氛围
便利店要不要创新？或许你会想：小小一个便利店干嘛要费这么大力气来折腾？能够搞好现有经营就不错了，妄谈什么创新呀。但7-11却不会这么看。在竞争压力越来越大的情况下，便利店的一般模式谁都可以照搬，如果顾客在你这里获得的与在别处获得的没有什么大的差别，他又怎么会天天想着光顾你的门店呢？因此，只有用创新来捕捉顾客的注意，用创新来培养一日多次到店的忠实顾客。从此打开自己的做大做强之路。在世界多个国家和地区拥有众多门市的7-11，在不同地区经营团队全力以赴的带领之下，却都朝着创新的大目标大步迈进，以10倍于行业一般水平的创新速度，营造出7-11非同寻常的竞争力。
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作为零售商品的终端，7-11与商家们不断磨合出让年轻人备感兴奋的产品；而作为城市生活的集纳中心，7-11更像一个创新形态的驿站。经历了几十载的风雨洗礼，7-11形成了一种共识，即创新才能求得生存和发展。如果在商品创新上没有主动去开发，而是随着市场领导者的动作而跟进，那么只会被消费者所摒弃。因此，7-11十分重视开发自有品牌，创造了不少消费者喜爱、其他连锁企业仿效的自创商品。通过创新，既可减轻同类货品的比价程度、增加消费者的选择性、差异化，又能在消费者心目中建立起非7-11莫属的市场信誉。
曾在20世纪80年代末期陷入低谷的美国7-11在再获新生后，改变了原先盲目扩张的态势，将经营重心重新投入到开发上来。美国7-11总裁凯斯认为，要提升美国7-11的竞争力，就必须不断采用新招式，例如推新鲜食物及财务服务等。他相信通过推出新产品，该公司可以提高销售额。其现任首席信息官基思就将不断使用新技术，看作7-11今日成功的重要因素。因为，当所有竞争者都了解顾客的需求时，以什么样的方式来最快、最好地满足顾客，就成了关键因素。“技术的革新使零售业变得主动”他认为，“作为一个拥有10亿美元的公司，每天都会面对各种枯燥的数字，新技术的使用使得所有数据变得有意义。任何时候，我们都可以根据这些数字分析目前的销售重点是什么，根据顾客的需求，不断调整商品结构，想在顾客前面。”想在顾客前面，就只有依赖创新，并给顾客带来别样的惊喜。
日本7-11认为，要想在当地消费十分成熟和理性的市场中求得生存，必须要有特色。
日本7-11公司总裁铃木敏文在回顾他领导这家世界最大的便利店连锁公司的30多载经历，深有感触地说：“在饱和市场下，公司唯一存活之道就是要勇于面对差异化创新的挑战，提供顾客差异化的新价值，是日本7-11公司每一位员工，每天都要思考、分析情报、建立假设、展开规划、付诸行动、检验结果与反应调整再出发的经营管理工作循环。”以铃木敏文为首，日本7-11每周二会把散布在全日本的1200多个地区督导顾问，集合到东京总公司的大会议场所，进行经营革新检讨会议，随时掌握全日本各地区的消费状况与市场变化，并且检视营收达成的数据预算成果。经过这样的方式，唤起对创新的持久推动执行。的确，在产品生命周期日益缩短与商品日益丰富的今日，唯有接连不断推出创新价值的商品，才能满足改变中的消费者，从而占得市场先机。
对创新的重视已成为7-11的共识。为扩张声势，从上世纪九十年代起，香港7-11将7月11日定名“7-11创新日”，并展开一连串推广活动以及顾客优惠，其中包括：成立7-11的“少年团”，为团员举办游戏及活动；进行巴士巡游，派发“7-11创新日”特刊，刊物内有购物优惠及抽奖；举行“7-11生日”电影欣赏会，凡是7月11日出生的顾客可免费欣赏等。
对7-11来说，没有什么是不可能的。在遍布全球的便利商店，他们一直在发挥集体的创意。
真正的创新是带有风险成本的。而7-11的不凡之处就在，不会为了失败而否认创新，更不会为了一时的失利而否认一些团队。
今天7-11在台湾省卖得红红火火的盒饭，在当初其实就已遭遇“滑铁卢”。从1997年起，台湾7-11就已推出盒饭产品，当时经营团队只想到要用日本模式来操作，忽略了市场接受度与产品力，所做出来的盒饭就像是路边摊的货色，卖相很差，盒饭表面浮着一层白油。2000年，再卷土重来，当时为走差异化，率先推出寿司盒饭，不料与居民热食习惯冲突，还是没有很成功；随后又推出移植自日本的无骨日式鸡腿排盒饭，日式无骨鸡腿排看似精致，但台湾居民就是偏爱啃骨头，结果丢掉比卖掉还多。一试再试的结果，直到2001年，才逐渐摸索出消费者的需求，就是口味必须本土化。台湾民众提到盒饭会想到什么排骨、鸡腿一类的东西，在连续推出香鸡排与红烧排骨盒饭后，果真赢得好评。
在拉面项目上，我国台湾的7-11曾开发过“辣国春秋”，尽管本身的创意非常不错，辣的口味也其实符合台湾省居民本身的需求，从广告营销上看也得到当地媒体的金像奖，但结果却不尽如人意。他们立即进行了深入地检讨，发现最大的问题是产品不够好。当初，开发此产品的动机是希望超越另一个品牌的同类产品，所以各方面都在寻求差异，包括碗型或包装设计的改变。结果虽然达到差异化的效果，但是碗的特殊造型使容量缩小，售价却卖得比别人高，以及冲泡不是容易很熟，使产品变成最大的问题。而7-11的最大好处就在于，即使是开发失利，也不会对创新者进行鞭挞，令每个人在进行创新时无后顾之忧，是以，同样是开发“辣国春秋”失败的一帮人，后来又成功地开发出日式拉面，一举占据了相当大的市场份额。
第二节 建立创新团队
曾有位营销方面的专业人士，到负责台湾7-11的统一超商内部演讲过，他看到了这样一些人：“你看他们的脸，每一张都长得很忠厚老实的样子。他们看起来不像金融业的人，那么时髦亮丽，看起来很聪明干练，很有国际观；不像广告公司的人，总是奇装异服，标新立异，看起来就感觉很有创意，很会搞怪；也不像科技公司的新贵，高高在上，一副自己最厉害，走在时代最前端。但是统一超商的人，外表看起来这么老实，实在想不到会常常做一些很有趣的事情。”这些让人感到很平常的人正是7-11富有超强战斗力的创新团队，外表老实的他们可不想浪费精力地把聪明显在外面，而是把每一分脑细胞都用于了创新。
为了保证新商品规划研究的顺利运作，7-11特别重视创新团队的建成。7-11会选什么样的人来作为创新团队的负责人？一般来说，7-11会让那些有品牌的经营经验的人来负责新的品类开发。在基本上了解该产品市场的特性、竞争的环境的基础上，在既有品牌大约历练二到三年——为了保证一个人对产品的创新意识，7-11不会让同一个人操作同一品牌三年——再调去负责新的产品，这是基本的要求。同时，新产品需要有创新意识，所以7-11要求创新团队负责人要有强烈的进取心及决心，还要懂得沟通、协调、控制。能够让小组成员为着一个共同的目标而奋斗，并懂得内外环境的沟通与交流，为团队研发的成功创造更大的可能。
为此，在台湾7-11中，建立了专业的研发人才，很有弹性机制，按每一个品牌组织一个小组，被充分授权发展这个品牌，瞬间机动成立。当一旦决定要做某个产品时，一般会以最初提案的人为核心，以此为团队领导人后，再机动地调动各类专业人才，建立一个包括研发人员、品质管理、营销、生产线、广告公司等各方成员组成的专门团队。由于7-11长期以来已建立了各部门的专业人才队伍，因此，只要一有提案，就可以快速掌握时机，组成相应的团队。
创新团队建立后，会和直接销售的门店进行很好的结合。研发人员会把要发展的产品进行详细地解释，请他们提供意见，确认市场机会。包括口味、命名、价格、包装设计等。由于各门市最接近消费者，最了解消费者的想法，虽不懂得制造，但会把消费者的需求反应给研发人员。他们会针对相关市场提出建议和看法，而创新团队也会提出自己的看法，包括对当地市场的判断、广告公司得来的信息等等，进行创新的脑力激荡。
7-11的创新团队还要与厂商进行合作，形成紧密的联盟，这是7-11近年来能屡屡成为各地市场焦点的重要发动机。通过众多门店所得来的第一手市场变动，配合协力厂商的专业，使得7-11所拿出的商品服务，不论是在产品力或是营销力上，都有可着力的地方。7-11每年会举办一次厂商联谊会，除了表达对供货商协力合作的感谢外，更重要的是让供应厂商了解未来一年的营销与商品计划，寻求彼此间的合作契机。以我国台湾省的7-11与母集团统一食品的合作为例，根据统一企业的内部统计，2002年两家公司通过相互沟通与协调，共推出高达70种新品，而且成功率都比同业来得高。
在此基础上，创新团队会得出一些比较成熟的想法，并付之操作，进行试验阶段。为了推出汉堡产品，台湾7-11鲜食部提前半年前即展开工作，当时搜集了市面上所有大大小小的汉堡产品，针对每个细节，从原物料、内容物、酱料全部一一拆解、再组合，前前后后共测试了5000个汉堡，如果串接起来，可以达到250米，相当一条蓝鲸的体长。
不过，要成为7-11创新者之一员，除了要有同样坚持细节的心理准备，也必须能接受7-11必须深入参与的要求。台湾7-11曾在高雄地区与一家冲洗公司共同推出照片冲洗的服务，却因为7-11无法掌握冲洗的品质，反而造成服务上的困扰，结果该项服务没推行太久就取消。一位曾参与颗粒巧克力新品审核会议的人士回忆，当时每个评审拿到的巧克力球，每包颜色都不一致，有人拿到只有3种色，另外却有人拿到5种不同的颜色，一位7-11主管立即发言指出，站在消费者的立场，颜色数量一定要一致，询问供货商为什么有这样的结果，供货商回答是因为机器是随机数设定，所以每个人拿到的会不一样，听到答案之后，这位主管当即义正严辞表示，要不想办法改机器，要不生意就不要做了。
第三节 创新的立足点
在经营的过程中，7-11认识到，要想在新的市场、新的领域获得成功，就必须立足于消费者。对零售业态的7-11而言，创新依循着“深刻观察、彻底执行”的模式。在完善的支持体系上，将既有的服务添上，彻底执行，就是创新。
7-11十分关心消费市场的发展新趋势，从市场信息中研究消费者的生活形态正在发生怎么的改变，关注消费者的脑袋现在正想些什么？将来又会想些什么？以此带动的消费趋势将是什么？日本7-11的铃木社长曾说：“本公司定位为技能知识企业、软件企业。”由于信息（包含组织内部的沟通传达）是7-11获利的最主要依据，所以对于信息方面的投资，绝不可吝惜。虽然整体而言，7-11属于零售企业，但是企业本部却属于关于技能和诀窍方面的知识企业、软件企业的型态，是最符合信息社会需求的尖端企业，所以7-11才能在一般产业难以从工业化转型的困境中，异军突起，获得高成长和高业绩。形成7-11这种独特的企业体质，当然有其特殊的时代背景和因素，不过也由于它能面对严酷的挑战，不断地追求创新，才能建立符合现代企业潮流的软件企业体质。
由于7-11把自己的商品与每一个顾客的日常生活准确接轨，因此和消费者的生活形态息息相关。为此，在进行创新产品前，7-11必须要求先做市场调查，了解消费者的需求，对现在的该种商品、未来的该种商品，有什么期望，更重要的是观察消费者生活形态的改变。这就决定了，7-11对于许多商品和服务不是纯粹的“拿来主义”，而是进行相应的改造。日本7-11如此，铃木敏文有云：“千万不要忘记零售业是一种本土化的经营业态，完全按照美国的思维方式来构造日本流通，是十分错误和毫无意义的。”在其他地区的7-11仍是如此。
在台湾7-11中，专门建立了MCR小组（Manufacture Channel Research，制造流通研发小组），从门店的销售情况研究消费者购买行为的变化，掌握内外环境的信息，提供给研发人员参考。
每当被问到创新秘诀，台湾7-11总裁徐重仁总是回答：“我们不止卖商品，更要把自己变成现代社会的生活提案家，”要做到这一点，也不是因为比别人更聪明，“只是一直坚持站在消费者的立场思考”。
创新在于融入顾客情境。7-11从不把便利商店视为一种产业，而是看作产业的集合，通过不同的产业力量，去创造一种符合当时社会节奏的生活型态，所以在开发各种不同产品的时候，7-11并不是从无到有的凭空想象，而是从既有的需求中，找出可以改进的地方，换句话说就是旧酒换新瓶，重新包装。
据7-11自己的分析和定位，百货公司是一个月去消费一次的地方、量贩店是一周一次，超市是一天一次的话，7-11所思考的是一餐消费一次地方，因为时间短，所以任何的服务，就要能在短短的一餐时间内完成，找到属于目标消费者的生活节奏，还有生活习惯，就可以发现很多切入点，剩下的，就是能不能把想法贯彻执行到底，所以真的要说7-11的创新方法，就是不断的想出还有哪些地方是没有被满足，然后用尽一切方法及工具去突破。
在重视顾客信息的创新中，我们不妨看看台湾7-11御饭团的创新过程。不要小看了这种近乎农业时代的传统食品，它是正宗的信息产品。过去的商家是将食品做出来后买给顾客，而7-11的御饭团是在分析消费者饮食信息的基础上来开发产品，而且用信息的物流，来保持食品的鲜度。
7-11发展出御饭团的历程，充分展现数字时代的特质与魅力。利用门市POS系统搜集到的销售信息，分析顾客的喜好与需求，御饭团于此诞生。但鲜食不同于货架上几万种产品，对新鲜、温度、递送时间的要求必须准确而详细。御饭团是台湾7-11发展出第一个18℃鲜食产品。18℃是鲜食的标准，对御饭团而言，温度超过20℃容易在高温下产生细菌，但低温下米饭会变粉、变硬，难以入口，于是18℃的标准，便严重考验了7-11与外包制造厂、物流运输体系的效率与能耐。7-11和食品厂及物流运输厂商，通过相互连结的信息系统紧密联系。门市可以准确掌握订单数量，食品厂商原物料可以做到当天进货、当天用完，库存比率可以低于1％。新鲜的原料也保持了御饭团的竞争力。
18℃的产品保存期限只有36个钟头，销售周期以“分钟”为单位。物流及运输体系效率快一个小时，门市就多一个小时的销售期。因此，门市每天早上八点各店家通过计算机系统传送订单，所有的订单信息同时汇入物流中心及货运公司，每个相关连的单位都蓄势待发，在时间点上准确行动。
御饭团也开启了“制贩同盟”的风潮。最贴近消费者的零售商7-11利用POS系统汇集的市场信息，与制造商（食品厂）共同开发出符合顾客喜好的产品。产品到了市场上，贴近市场的信息让营销人员2至3个星期就可以知道产品生命周期，准备修改与回馈的过程。
过去，便利店多半被动地调整产品结构，就现有产品销售量调整进货产品量，但是有了精密的顾客信息分析，7-11成功扭转了零售商的角色，主动和上下游厂商策略联盟，开发出顾客需要的产品。
第四节 交叉融合激发新点子
7-11十分看重创新中的一点交融。譬如，台湾7-11总裁徐重仁就一直带领员工向其他行业学习，从产业变化中找灵感。在其定期的高阶主管会议上，国际性的同业，如威玛百货、日本7-11；甚至其他行业，包括NTT DoCoMo、微软等高科技公司的发展动态都是讨论焦点，因为机会就隐匿在产业交替之际。
港台7-11的许多成功商品，源自于日本，在技术上也获得许多日本7-11的协助。然而各个新商品与项目的规划，都必须依照上述模式予以本土化。当商业模式清楚后，抓紧公司的策略与产品定位，去思考怎样的配套项目，可以实践策略，甚至产生更大的绩效。这正是7-11集团员工最擅长的创新提案的源头。
在引进新产品时，7-11就十分重视对产品的改进。譬如，台湾7-11准备引进日本拉面。准备上市之前，拿到日本产品的样本，它比台湾省当地的面身更滑溜、汤味更加鲜浓，因此研发部门就进行了依样保持。但同时也会做部分的修正，例如有种拉面中，台湾省居民在吃时习惯加上些小鱼干，因此，台湾7-11的日本拉面推出时就充分考虑了这一饮食文化背景，尊重了当地消费者的特色与口味，在那种拉面中放入了小鱼干。
在创新中，7-11可能不能达到完美，但其敢于尝试的精神却令顾客为之欢迎，并带给其不断的惊喜。例如，2003年8月初，7-11推出了39元的大亨堡，引来市民的追捧，以当时台湾7-11在全省3300个门市点进行粗略估计，仅一周的时间里，大亨堡就卖出了近40万个之多，而且仍然供不应求。现在的7-11中还曾创下了一天销售20万个汉堡的纪录，令人为之咂舌。事实上，7-11人自己也认识到，他们推出的汉堡，在口感上比之麦当劳快餐店现做的汉堡有些不足，但却令顾客获得了另样的满足感，却令人不得不佩服7-11改善创新的速度与巧思。
第五节 坚持不懈的创新
对于7-11来说，其成功已成为了一种定势与惯性，哪怕是十分出众的产品，也一再地加以强化和突出。7-11的创新精神在其新鲜食品的创造和供应上体现得淋漓尽致。7-11售卖新鲜食品的做法不是从美国7-11开始的，而是从其旁支日本7-11那里源起。伊藤洋华堂集团在开拓日本7-11便利店市场中，发现日本人对于各种方便食用的新鲜食品有着极大的需求。因此，日本7-11从1984年开始，在其各地的便利商店中提供各种新鲜寿司和米饭，结果，得到了市场的热烈反响。日本7-11的成功，在其他国家和地区的7-11起到了良好的示范作用。美国7-11本身亦从1992年开始，提供一些新鲜食品。
2001年，美国7-11由副总裁黑格（Des Hague）开始统领新鲜食品部，他注意到，汉堡包等食品虽被视为不健康，但调查显示，愈来愈多人会因好味而放下健康的包袱；因此他认定，新鲜食品大有可为。因此，美国7-11加强了售卖即日制造的新鲜食物，从2002年初推出的“Big Eats”三明治，顾客的购买相当踊跃，使美国7-11店的新鲜食品销售，比2001年显着上升15％。尝到甜头的7-11扩大了全美的新鲜三明治分销网，由14个供货商每周七天供应三明治，在凌晨3至6时，把三明治送到美国各地逾5000间7-11门店中。除了扩大三明治供应网外，该公司还增加更多面包品种，在原有的美式曲奇饼和牛角包基础上，提供了环状炸面包圈，实行大举进攻新鲜食品市场。美国7-11打算在2007年前，将新鲜食品占的销售比例提高到20％。
1984年，日本7-11推出传统的方便食品：御饭团。结果没有想到，这一带有地方特色的产品在不断创新地推动下，演变成7-11在不同地方最受欢迎的产品之一。在我国台湾省，居民向来习惯以醋饭来做为寿司或饭团的米饭体，所以当地7-11一开始推出御饭团时，米饭体便是醋饭，但随着消费者对御饭团接受度愈来愈高，加上引进日本武藏野公司的工艺，希望提供消费者更高质量的御饭团，于是，2003年2月18日起，台湾7-11将御饭团的米饭体全面更改为盐饭。提供了8种产品，包括鲔鱼、肉松、鸡肉饭、韩式烤肉、培根玉米、酱烧鳗、哇沙米鲑鱼、及泡菜鲔鱼，全为18℃鲜食产品。而集中体现御饭团创新特质的，还是在2004年，7-11为了庆祝御饭团上市十周年，特别推出“亚洲超人气御饭团”系列，自当年9月1日起盛大上市。日本7-11以“鸡五目什锦饭团”领军，韩国7-11则以“韩国宗家府泡菜鲔鱼饭团”为代表，我国台湾省的7-11以“吻仔鱼饭团”打头阵，采用各地的正宗配方调制口味，严选最新鲜食材制成，原版再现。7-11表示，“亚洲超人气御饭团”是首次以创新的手法，推出最受欢迎的口味，并且自9月1日起分三波上市，每两周就有一波主打新商品，总计共有九种不同的超人气御饭团推出。
“亚洲超人气御饭团”系列主要诉求进口食材、口味道地。“吻仔鱼饭团”采用台湾省近海捕捞、最新鲜的吻仔鱼，以人工检选的方式仔细挑出品质最上等的吻仔鱼之后，进行酥炸，再加入蛋酥与香喷喷的白饭一同搅拌，搭配韩国进口天然风味的岩海苔，每一口都有新鲜吻仔鱼的香酥口感。为了让酥炸的吻仔鱼也能吃起来爽口，7-11特别采用减油的技术，吃起来不但香酥不油腻，而且更健康。而这款道地的风味饭团，2003年在7-11上市，曾创下两周之内销售突破20万个的纪录，堪称我国台湾省No.1御饭团。
“鸡五目什锦饭团”则是2003年在日本7-11狂销6750万个的销售冠军。日文的“五目”也就是中文“什锦”的意思，将鸡肉和新鲜蔬菜搭配酱油、调味料与米一起烹煮，是日本家庭最普遍的料理方式。7-11耗时半年的研发，才将这道日本最传统的鸡五目饭团原味重现。7-11“日本鸡五目什锦饭团”采用鸡腿肉丁和鲜笋、香菇、红萝卜、豆皮、牛蒡丝等配料，以精心调制的日式口味酱油精卤过后，再拌入饭中，让饭团充满酱油与新鲜蔬菜的淡淡香气，配上原味海苔，口感鲜甜甘美。
“韩国宗家府泡菜鲔鱼饭团”也是来头不小，是2003年在韩国销售将近300万个的超人气饭团。7-11采用韩国泡菜第一品牌、市占率高达七成的“宗家府泡菜”，拌炒鲔鱼、美乃滋，微辣的泡菜中混合鲔鱼的甘甜，是正宗的韩式香辣风味。
7-11颠覆单项新商品上市的作法，为御饭团再度带来创新的话题，使其饭团的受欢迎度长线飘红。在2013年一项针对台湾各商超饭团的线上调查中，超过七成的受访者认为7-11的饭团最好吃，可谓占据一面倒的绝对优势。