在很多时候，薪酬比什么激励都管用
俗话说：“打江山容易，守江山难。”同样，招聘人才容易，留住人才难。很多企业老板为公司人才流失抓耳挠腮，却不知道原因何在，这真是一种悲哀的事情。作为人才，他们最希望从企业得到什么呢？答案只有两个字：利益。
作为一个成功的管理者，一定要善于利用薪酬制度来留住人才，用好人才。也许你会说，员工来企业只是为了金钱吗？不完全是，但赚钱是第一要素。特别是对于一个刚刚毕业不久或家境贫困的员工来说，他们打拼的目的就是赚钱，这是不争的事实。员工也不是慈善人士，如果为企业拼死工作，却得不到自己预期的利益，那么员工终有一天要离去。
联想集团从诞生之初，经过短短20多年的发展，已经成为国内电脑行业的领头羊。这固然离不开柳传志的苦心经营，但更为重要的是，柳传志用自己特有的一套薪酬制度，吸引了一大批优秀人才，并把他们牢牢稳住。
倪光南是联想早在20世纪80年代聘请的重要专家之一，正是有了他的加盟，“联想汉卡”和“联想微机”才得出研发成功，尽管由于某种原因，倪光南最终离开了联想，但这更使柳传志十分清醒地认识到：必须要吸引人才，还要留住人才，这才是企业发展不可动摇的根基所在。
不久后，柳传志南下香港，并在商人吕谭平的帮助下，设计了一套适合联想长远发展的制度框架，其中最为重要的就是薪资制度。这项制度表明：每季度业绩前十的员工，可获得10%的薪金奖励；每季度业绩前二十的员工，可获得5%的薪金奖励；每季度业绩前三十的员工，可获得3%的薪金奖励。之后，联想高层又对薪资制度做了进一步的完善，在这些制度的助推下，联想很快就进入了快速发展期。
随着企业的发展，如今的联想早已经抛弃了该制度，但毫不夸张地说，正是这一系列详实的薪资制度，才开启了联想发展的快车道。
著名实业家田家炳说过：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只提两个简单的条件：一是给他们相当满意的薪金分红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地为公司着想，因为公司真心为我们的员工着想。”
薪酬是直接联系管理者与员工的牢固纽带，能用好这条纽带，则能将那些优秀员工紧密的与企业捆绑在一起，反之，纽带一旦断裂，管理者则必然会陷入人才流失的窘境。那么，怎样的薪酬制度才算是合理，才能稳住最好的员工呢？所谓“合理的报酬”主要有两方面的含义：一是给予员工的报酬不能低于市场价格，而应略高于市场行情；二是不能采取一刀切的固定报酬形式，而应采取绩效浮动工资制，此方法有利于员工潜能的激发。此外，管理者在确定报酬水平时，还要参考员工对薪资的期望值等相关因素。
事实上，最“老土”的办法往往是最实用的，很多时候，薪酬比什么激励都管用。毫无疑问，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。现如今，人力资源已经成为决定企业核心竞争力的关键因素，能否借助有竞争力的薪酬吸引人才，能否以合理的报酬稳住最好的员工，已经成为衡量管理者能力的重要指标。
从目前的薪资市场上看，“固定薪酬+动态奖金”已经成为一种主流。具体到不同企业，其薪酬体系又存在不少差异，但基本上都是由基本工资、奖励薪资、附加薪资和福利四部分组成。要想留住表现优秀的员工，管理者在浮动薪酬制度的制定上一定要多下工夫，既要做到公平，还要注重效率，只有这样才能用最恰当的报酬稳住那些表现最出色的员工。
拖欠工资要不得
很多时候，我们用“奸商”这个词来形容那些善于投机、压榨员工的老板。这些违背商业道德的老板们，自己已是家财万贯，却舍不得让利于人。他们与人合作时，总想着自己拿大头，让别人拿小头。更有甚者，盘剥劳动力，拖欠工资，完全置员工的利益于不顾。
员工出来工作目的很简单，就是赚钱，让自己在社会中能够立足。因此，在员工的心里，钱是他们工作动机的重要动力。通过工资，可以购买日常生活必须的物品，可以实现自己的想法，满足自己其他的需求。因此，任何一个员工在辛苦工作后，领取薪资是理所当然的事情。但是，总是有那么些公司，找各种各样的借口，拖欠员工的工资，导致员工愤怒之极。
钱是员工工作的主要动机。作为交换的中介，它是员工购买生活必需品的手段。金钱还有计分卡的作用，通过它，员工可以评估组织对自己服务价值的看法，还可以把自己的价值与别人进行比较。可见，金钱在所有因素当中所占的权重最高。
在员工的心目中，薪酬不仅仅是一定数目的钞票，它还代表了身份、地位、个人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织的目标，提高组织的效益，而且能在竞争日益激烈的人才市场上吸引和保留住一支素质良好的员工队伍。相反，不合理的薪酬制度则是一种负激励因素，它会引发各种各样的组织矛盾，降低员工的积极性。
日本的著名实业家稻盛和夫，曾被誉为“经营之圣”，创建了两家世界五百强企业——京瓷集团和日本第二电信电报公司（DDI）。在78岁的高龄时，他接受了日本政府和产业界的邀请，出任即将破产的日本航空公司CEO，仅用一年多时间，就使日航转危为安，成为全球赢利最高的航空公司。
一个出色的拳击大师在课堂上，往往不急于教学员如何击倒对手，而是先教学员如何不被对手击倒。若想不被对手击倒，最好的办法只有一个字——“让”。同样，在经商、经营企业过程中，要想获利更多，最好的办法也是“让”，让什么？答案是“让利”。作为一个老板，不要“让利”于客户，但一定要“让利”于你的员工。这其中最重要的原则就是：不可拖欠员工的工资，坚守诚信。
1961年，创办不久的京瓷遇到了前所未有的挑战。一天，11名员工突然闯进稻盛和夫的办公室，递给他一封“请辞书”，辞职的原因很简单：拖欠工资。稻盛和夫知道，对于一个初入职场的人来说，仓促地辞职是多么危险的事情，所以，他很耐心地听完了员工们的想法。原来，这些员工跟随稻盛和夫创业，夜以继日地工作，每天加班好几个小时，有时候要放弃周末或假期。但公司不但不体恤他们的辛劳，反而拖欠他们的工资。
在随后的三天里，稻盛和夫与每个员工促膝长谈，一个个说服他们，并保证一旦公司效益转好，就满足他们的要求，绝不会辜负他们的付出。经过这次谈判，稻盛和夫深刻意识到自己肩膀上的责任，从此，他把“追求全体员工的幸福”作为公司的经营理念。1970年，世界石油危机爆发，京瓷将外派员工召回总部休息，照常发给他们工资。这在那个年代，可以算得上是一种创举。
在商业上，稻盛和夫的“利他经营”获得了巨大的成功。相比之下，很多公司在危机中不顾员工利益，为了节省成本而拖欠员工的工资，这种现象我们早已见怪不怪。俗话说：诚信是金，黄金有价，而诚信无价。可见，诚信比黄金更贵重，诚信作为一种高尚的品格，不仅能为人们带来财富，更能广结善缘，扩展人脉。一家小公司，要想真正笼络人才，保证员工收入其实是最低的要求。
作为老板，如果失去诚信，就等于与成功擦肩而过。事实也确实如此，离开了诚信，所经营的一切其实都是无根之花，无本之木。谁也不愿意与一个拖欠工资的老板共事。因此，做人要坦诚，做生意要厚道，诚信一定不能丢。这个社会需要诚信，面对生意场上日趋激烈的竞争，商家们都使出了浑身解数，但能一直走到最后的，都是把诚信作为资本的人。
对于刚入商场的小老板来说，要实现自己的财富梦，必不可少的成本就是诚信，当然作为一项基本的商业原则，薪酬不拖欠、奖励及时，最不应该被忽略。
关于股份制、分红与年终奖
20世纪50年代，凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快，这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑：员工享有股份，真的能解决公司效率的问题吗？
事实上，股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这一与员工分享发展成果的计划付诸实施，并成功地将公司72%的股权，分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达8年的时间，凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程，这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波，并赢得了很多人的赞扬和支持。
截止1975年，从民意测验专家哈特的调查数据可以发现：有超过66%的美国人对“员工拥有公司大部分股份”表示支持和赞成。1978年，哈里斯的民意测验也得出了类似的结果：有64%的美国职员认为，如果公司能让自己分享企业发展利润，那么自己的工作效率肯定会有所提高。
如今员工股份制已经从最初的诞生地美国，逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。实事求是的说，这种制度在企业的最大限度内给予员工最为可靠的保障，再加上具有竞争力的高工资，没有哪个员工不会充满工作干劲。
除了股份制这一科学合理的模式，分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。上世纪90年代，上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性，提高整体的工作效益，制定了一个具体的奖励办法：超额完成正常工作任务20%的员工将在年终获得奖金1万元；超额40%及以上则可获得奖金2万元；为企业做出重大贡献的员工，经过董事会集体商议，可获得3%~10%的原始股份；员工对所持股份有自主支配权，更可以凭此分到部分的红利。很快，该厂就摆脱了巨大的经济压力，在未来几年里迎来了发展的高峰。
古语说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”千百年来，商人们的形象就是“无利不起早”，老板们要赚钱，员工们也要赚钱。作为公司的经营者，一定要明白这一点：懂得通过与人分享利益来激励别人，使别人心甘情愿为其效劳、与其合作。
李嘉诚曾将自己的用人之道，总结成这样几个字：“以诚感人者，人亦以诚应之。”李嘉诚认为：只有真诚地善待下属，将股份制、分红的好处让渡于员工，与下属分享利益，才能赢得他们的忠心辅佐。在他的企业内，人才济济，新人辈出，而且跳槽率很低。说到李嘉诚欣赏人才、真诚待人，就不得不提到马世民。当年，英国人马世民的才能深得李嘉诚的赏识，为了让马世民心甘情愿地辅佐自己，李嘉诚不惜买下马世民的整个公司，只给了马世民10%的股份。为了增强马世民及其公司下属对集团的归属感，李嘉诚又给他们最低的优惠价格，让他们购买长江实业集团的股票。结果，马世民在和黄的年薪及分红有1000万港元。这个数额相当于港督彭定康年薪的4倍多。此外，马世民还有非经常性的收入，这是难以计算的。
虽然后来马世民离开了和记黄埔，但李嘉诚给他低价购买长实股票的机会，让他获得丰厚的利润。李嘉诚曾经不无欣慰地说：“在我的公司，职员都能忠诚地为公司服务，我自己也经常会考虑他们的处境，并利用薪资激励的方式帮助他们。”可见李嘉诚多么体恤下属，多么愿意与下属分享利益，这自然也极大地增强了集团的凝聚力。
在任何一家公司，员工都是企业利润的真正创造者，领导纵然可以用威胁、施压的手段迫使下属服从命令，但这很容易引起下属的反抗，他们可能消极怠工，进而降低工作效率，影响整个组织的利益。最高明的办法就是，引入股份制、分红和年终奖的利益驱动机制，通过与员工分享利益，让员工心甘情愿地加班、奋斗，为企业创造更多的利润。
作为老板，一定要明白：与员工分享利益，才是保证企业终极利益的根本。许多著名的企业都有与员工分享利益的具体措施，1908年，福特公司推出了T型汽车，一时间非常受美国人欢迎，真正成为普通人的汽车。后来，福特汽车的销售形势一片大好，但福特公司并没有趁机上涨车子的售价，而是坚守“薄利多销”的商业宗旨，与内部的员工分享成功的果实。亨利·福特主动提出：如果年底整体效益翻倍，在保证工资不变的前提下，每人可领到年薪酬总额的30%，外加2%到5%不等的红利。凭借这一利益分享措施，福特公司的员工受到了极大的鼓舞，他们的工作激情高涨，工作效率极高，从而推动了企业的发展。
在中国，华为集团也是一家重视与员工利益分享的企业。多年以来，华为公司取得了非凡的成绩，都与他们注重与员工分享利益分不开。华为公司的管理者认为，随着员工为公司创造的利润增加，公司应该增加他们的报酬，并以年终奖的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企业短期利润，忽视员工利益，认为企业应该净得9000元，那么，很可能有一天，企业只得900元，因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点，才在保证员工利益的基础上，调动了员工的积极性，最终保证了企业利润。