书城管理一个小公司老板的日常管理
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第2章 给你一个公司,你会管理吗(2)

某电信公司的领导者贝蒂在带领团队时,就采用了信任的原则,她是这样总结她的带队经验的:“我会尽量让我的团队了解到,我真心认为他们可以做好这项工作,我相信他们能够做出判断,寻找信息,及时获取信息。在我们的团队会议上,当我们分析总结员工工作成就时,我会有意识地表扬队员们的贡献,不会当面指出他们的不足之处。”

这样,公司就会充满轻松的氛围,员工们感觉自己尽了全力,大家相互之间就不会指责,而是相互支持和尊重。贝蒂说:“我相信人们会实现我们的期望,只要你选择信任他们,表扬员工的成就,就可以让他们自动高效率为你做事。”

再次,优秀的领导者重视激励员工。

著名领导力训练专家谭小芳曾表示,10个失败的领导者,9个不懂得激励下属;10家失败的企业,9家企业忽视激励员工。我们先来看一个历史案例。

《史记》中记载,汉楚相争之初,项羽兵力多达40余万,是刘邦的4倍。然而,项羽不会看人识人,奖罚不明,“于人之功无所记,于人之罪无所忘,战胜而不得其奖,拔城而不得其封”,“虽有奇士不能用”。这直接导致陈平、韩信等优秀的部下离他而去,选择为刘邦效力,甚至还直接逼走了亚父范增。最后,这位“力拔山兮气盖世”的霸王被善于用人、善于激励的刘邦所灭。

领导员工发展企业,与带领队伍打天下的道理是一样的。如果你想避免企业走向衰落,请从激励员工开始。比如,你要经常问一问自己:员工希望获得哪种激励呢?当我称赞员工时,他是否会兴奋呢?我最后一次在工作中称赞别人是什么时候?其实,激励员工很容易,简单地拍一下后背,表达一种友善和认可,一句表扬,表达赏识和器重,一个充满肯定的眼神等等,都能激励员工奋发向上。

此外,还有授权、对话、承诺,都是领导者要做的。德国西门子公司在这方面做得很好,他们重视向员工授权,充分信任自己的员工,并千方百计为员工实现目标排忧解难。公司的领导者认为,授权的前提是信任,信任的前提是员工能够胜任。领导者还要重视与员工对话、沟通,这样做的目的是向员工承诺,给员工一个值得憧憬的目标,给员工实实在在的发展空间。

如果你能做到以上几个方面,那么,你也能把绵羊型的员工变成雄狮般的战斗勇士,让他们冲锋陷阵,为企业攻城拔寨。

别给员工讲道理,没人听

小时候,犯了错误,父亲会把我们叫到跟前,滔滔不绝地跟我们讲道理:“你怎么会犯这样的错误呢?不知道这样做不对吗?”长大后,进入公司,如果犯了错误,领导者也会把我们叫过去,喋喋不休地跟我们讲道理。知道吗?我们已经很反感别人给我们讲道理了,员工也有同样的心理。

有一次,一位领导和下属谈话,下属的情绪有点低落,领导就劝她几句。怎么劝说呢?无非就是讲一些大而空的道理,领导讲的时候见下属没吭声,于是继续讲。突然下属忍不住了,大声说:“你真不愧是领导,这么会讲道理。”一时间,领导明白了什么意思,知道讲道理激起了下属的反感。

也许很多领导者不知道,下属听你讲道理的时候,表面上不吭声,甚至对你点头表示认可,实际上他们心里早已厌烦,只不过出于对你的尊重,不好意思让你难堪,才忍气吞声地接受。他们在听的时候,早已经左耳进右耳出,你的大道理对他们没有作用。有这样一段对话:

一位女职员和朋友谈起领导,说:“领导经常给我讲道理,好像他知道的东西多,我就是不懂事的小孩子一样,特别让人讨厌。”

朋友说:“那是领导关心你,才会找你谈话,跟你讲道理,是为你好啊!”

女职员说:“我才不稀罕。他讲道理时,我听也是左耳进右耳出,他说也白说。”

从这段对话中,我们可以发现:讲道理是没有效果的沟通。所以,聪明的领导者,千万不要给员工讲道理,因为没人愿意听。当一个领导者想通过给员工讲道理来解决问题时,他已经落于下风了,这是管理上的无能。

有一位企业的人力资源经理说,他在日常管理中,最喜欢“讲道理”,他每天都会花大量时间去“讲道理”。当员工发生冲突时,他去讲道理;当部门之间配合不好时,他也去讲道理;当下属不支持她的工作时,他也去讲道理。可是,当别人问他“讲道理能解决问题吗”时,他却一脸无奈地说:“唉,这些人都不讲道理。”

要知道,每个人都有固定的思维模式,每个人都有自己的思想和理念,都有看问题的不同角度。如果你和他讲道理,只是站在你的角度跟他讲道理,那么他怎么可能认同你呢?道理讲得多了,就成了纯粹的理论,这些理论早已经被别人嚼烂了,你再去反复讲述,味同嚼蜡,谁爱听呢?

事实上,真正优秀的领导者,不会和员工讲道理,而是和员工讲故事,通过讲故事,来表达一种观点,引起员工思考。而且这个故事往往很有趣,很有深意,让人听了之后,久久忘不掉,这样就能持久地发挥影响。通过讲故事来表达观点,激励员工,是一种趣味性的沟通,绝不同于讲道理来强迫员工接受,所以,效果往往比较好。

一个人力资源经理跳槽到一家新单位,上任伊始,老板为了让他在公司树立威信,公布任命之后,就让他发言。他站起来,很幽默地说:“我是一头驴。”大家一听,顿时哄堂大笑。

接着,人力资源经理说:“我们家乡有一头驴,一天它不小心掉到枯井里,在井里凄惨地叫了好几个小时,主人想了很多办法,都没有把它救起来。最后,他决定用土把驴埋在枯井里,一来免得驴子活活饿死,二来避免其他东西再次掉进枯井里。于是他找来村民帮忙,大家抓起铁锹,开始往井里填土。一开始驴子恐慌地嚎叫,不一会儿,驴竟然安静下来,当村民把土铲到它背上时,它迅速地把土抖落下来,然后狠狠地用脚踩结实。就这样,驴一点一点地升到了井口。”

讲到这里之后,人力资源经理又说:“我现在还说我是一头驴,大家还觉得好笑吗?”在沉静片刻后,大家爆发出热烈的掌声。掌声渐停后,人力资源经理说:“我的存在就是和大家一起抖落身上的土,希望全体成员和我一样,配合我的工作,为公司清除发展中的障碍,为公司的发展贡献一份力量。”这时全场再次掌声雷动。

如果你不给员工讲道理,而是给员工讲故事,并且故事有寓意、有深意,而且讲得生动有趣,那么你将成为一个受人欢迎的领导者。领导力大师约翰·科特认为:“故事长驻大脑,因此带来变化,有机会影响员工的行为。”因此,从今天开始,尽量不要和员工讲道理,试着给员工“讲故事”,用故事阐述道理,用故事引导员工改变行为,这样效果会更好。

管理越简单越好,无为而治是最高境界

作为企业领导,你的任务不是处处管着、监视员工,而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度,让员工自发地对待工作。因为一个企业最好的控制方法,就是来自于员工的自我管理。

杰克·韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好。”管得少却能管得好,是因为各种制度、措施真正发挥了主导作用。在良好制度的规范下,员工的自觉性、责任感、积极性都能得到充分的激发,这对减轻管理压力、简化管理环节、提高执行力,都有非常好的作用。这一点在下面的例子中得到了充分印证。

苏州某工业园区实行体制规范、政策透明的“授权管理”,先后制定了45项新的管理办法和实施细则,里面清楚地规定什么可行,什么不可行,哪类问题应该怎么做,都规定得非常详细。在“授权管理办法”实施以后,员工们发现,领导亲自过问事情的现象越来越少,但按制度办事的良好风气却在园区内逐渐形成。

由于少了很多管理环节,一些项目审批、海关物流、外事管理等看似复杂的问题变得十分简单而有效,园区的主要经济指标8年保持50%左右的增长速度。仅2002年全年的GDP总额就达到了252亿元,财政收入32亿元。

管得少并不是说管理者的作用被弱化了,恰恰相反,由于在管理上变“人”治为“法”治,真正实现了按制度办事,用制度规范企业,管理的效率大大提高,管理者可以从繁杂的管理事务中解放出来,更好地去做企业战略上的规划。

台湾奇美公司是一家生产石化产品ABS的企业,该企业虽然比不上王永庆的台塑公司,但它的生产力是同行企业的4倍。在20世纪70年代,其产品掀起了石化业的一场革命,其产品质量之高、价格之低让同行的美国和日本企业都畏之如虎。公司想要投资的地方,众多的美日厂商都会退避三舍,不敢与之竞争。

为什么奇美公司有如此强大的竞争力呢?这得益于公司董事长许文龙的“无为而治”的管理方式。虽然许文龙挂着董事长的头衔,但这是一个十足的虚名,他就像英国女王一样,对企业内部的大小事,根本就不参与管理,而是全部授权给部属。许文龙从来不做任何书面的指令,即使偶尔和主管们开会,也只是闲聊家常。很多时候,他甚至根本不知道公司的图章放在哪里,更奇怪的是,他连专门的办公室都没有。因为他很少在办公室,而是经常开车去外面钓鱼。

有一次,他在外面钓鱼时,突然遇到大雨,于是他就开车去公司避一避雨,顺便看一下公司。当员工看到他时,竟然惊讶地问道:“董事长,没有事你来干什么?”他想了想说:“对呀!没事来这干什么?”说完,一溜烟地开车离去了。

许文龙的例子启示我们,作为老板,一定要信任员工,充分放权。充分放权,减少控制,这种“无为而治”是一种管理境界,是一种依托企业制度、企业文化、企业战略而建立起来的经营平台。“无为”并不是什么都不做,你别看许文龙什么都不做,实际上他对奇美的发展情况心如明镜。“无为”是让企业在制度、文化的规范下,非常自然有效地运行,就像钟表上了发条,尽管你不在钟表旁,但是它不会因为你的离开而停止运行。

海尔集团的董事长张瑞敏曾说:“我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事,企业的大事就是文化、组织和战略。”在张瑞敏看来,“无为”中有“有为”,他认为“无为”就是企业的价值观,它是无形的,但是非常重要。在这个无形价值观的指导下,可以产生有形的企业发展成果。张瑞敏说:“所谓的‘超级领导’,就是当你的下属没有你的管理时,仍然能够正常工作。”

反观一些中小企业的管理者,就缺乏无为而治的勇气和自信。据一份权威的调查分析报告称:“中国企业每个层次上的管理者,大概都把80%的时间用于管理,把20%的时间用于工作上。”许多管理者习惯于崇拜自己、相信自己,对员工不放心,经常不礼貌地干预员工的工作,从始至终都不敢放开下属的手,每个环节、每道关他们都要严把。管理者忙得团团转,到最后企业却在生存的边缘上苦苦挣扎。究其原因,就是因为管理者管得太多造成的。

因为管得太多,管理者终日疲于奔命,没有精力抓制度、抓战略、抓落实,因而很难取得工作实效;因为管得太多,管理者顾此失彼,漏洞百出,问题层出不穷,使企业利益严重受损;因为管得太多,员工的积极性和创造性会严重受挫,会变得越来越束手束脚。时间一长,企业就会缺少活力,缺乏生机。

管理者管得太多,对员工的危害是致命的。在这方面,我们可以用“大象理论”来加以阐述。大象小的时候,饲养员用一条铁链将它拴住,使它无力挣扎。时间久了,大象就失去了挣扎的习惯,习惯了铁链。直到它长成大象,原本力气足够大,可以轻而易举地挣脱铁链时,它也不会去挣脱了。

其实,领导者对员工管理过多、管理过严,最终也会把员工变成不想挣脱铁链的大象。员工会习惯性地依赖管理者,而不会积极地思考、创新,不会独立地、自信地完成工作。在这种情况下,员工不可能获得成长,不可能变得出色。因此,管理者应该从一开始,就放开拴住“小象”的“铁链”,即使你觉得员工能力不够,也要给他机会去尝试、去锻炼、去成长。这样员工才可能在某一天,成为独当一面的人物,去分担你管理上的压力,帮你实现无为而治。

管理最重要的不是权力,而是智慧

在企业中,有一种领导说出来的话“一言九鼎”,全体员工非常拥护,积极按照领导的意图去执行任务;有一种领导说出来的话却“一文不值”,全体成员不屑一顾,但“人在屋檐下,不得不低头”,只能被迫去服从。这两种领导的差别在于,前一种领导靠的是智慧、权威和个人魅力来领导员工,后一种领导是靠单纯的权力来管理员工。

领导者的权威留存于员工的内心,权力却是浮在表面上的。员工当面对你敬畏,背后对你异常钦佩,这是权威的作用;员工当面对你点头哈腰,背后却说你非常糟糕,这是权力的作用。作为一个领导者,你肯定希望用智慧和权威领导员工,而不是用权力“压迫”员工。因此,你必须认清领导智慧与权力在管理中各自发挥怎样的作用。