人的天性是在他们全身心地投入工作时，就会努力实现目标。
让你的下属处于这样一种形势：他们的惟一选择就是努力实现目标，以此超越自我。
孙子（Sun Tzu）
关注内部和外部
1992年，科威起草了所谓的“全球任务宣言”。其内容是：“要提高利益相关者的经济状况和生活质量”。
他明智地指出，这个宣言无论如何也不能代替组织的目标，但它可能会指引组织的目标界定，同时，也为其他的一切事情提供所需要的环境并能有序地发展。这就需要管理人员要有责任感。这不仅仅只是组织的愿景，即期望在未来能达到什么水准（正如我们在前面所探讨的）。这是关系到所有和此利益相关的人——包括企业内部和企业外部的人，他们在实现愿景的过程中关注组织的利益（或失败）。这不仅仅来自约翰·阿代尔最早的观念，即有必要对任务、团队的维持以及个体的需要给予同样的关注，正如我在前面所建议的，我们把“团队”看作是包括所有对提高企业绩效感兴趣的利益相关者。
宣言中的高水准原则以及它所支持的普遍适用原理已经应用到私人部门和公共部门，对此最本质的原因是，这些原理和原则关注组织的外部而非为自我利益服务。这里有一种假设——某种理论——如果你关心你的顾客以及所有的利益相关者，并且努力提高他们的经济利益，那么，你将确保（并保证）组织自身能得到发展。在过去，许多任务宣言都关注股东的利益。令人沮丧的是，金蛋的诱惑通常会造成鹅的过度利用，导致鹅的病变，甚至死亡。另一个“农业式的”（agricultural）比喻提醒我们，公共部门和私人组织都是现存的系统，如果要优化系统的绩效，就必须对系统进行培育。当生产企业面临低廉的全球劳力市场的竞争或市场力量而解雇员工时，有些人就会为此而悲痛。当同样的情况发生在知识企业，最终导致那些受过良好教育并极具天赋的人，诸如设计师或者计算机工程师都被解雇，以此削减公司的开支并确保公司短期利益，这才是最令我悲痛的。在最近的一个事件中，数百名高层次的工人被“解雇”，而与此同时，此公司又花费数百万的资金来委托其它公司设计本公司新的标识语，以便领先最新的潮流，并使他们的标识语传播到世界的每一个角落。在这样的情况下，史蒂芬·科威的全球任务宣言又具有多少价值呢？
很容易就可以看到，高层次的愿景或任务宣言是目标层级体系的顶峰。为达到这些目标而设计的机制和流程就像金字塔式的结构，此结构首先关注的是数量较少的关键结果领域和战略目标，最后才关注数量过多的个人活动和投入，这对于实现最终的任务是非常必要的。但是，正如我们已经看到的，绝大多数的这些机制和流程是企业应该关注的内部重点。我们应当铭记，公平意味着不仅仅做了事情，而且在做事情的时候要被别人看见。我们需要想方设法地使工具、方式、流程与其他事情相联系，这些事情对顾客和其他利益相关者都是很重要的，同时，采用很有意思的方式来清楚地说明提高绩效的方式。确切地说，英国的客户服务章程（Client Setlvice Charters）和章程标识项目（Chartermayk programme）从最初的公共部门到商业世界都快速地获得了巨大的成功。对所有利益相关者而言，不断地设置障碍并强行制定标准，由此所带来的潜在利益是很明显的。
卓越基准
在第7章和第8章中，我们已经看到，平衡记分卡有助于执行团队确保能在内部观点和外部观点之间维持平衡。EFQM杰出模型被描述为用户容易掌握的友好界面，并作为实践的工具，以便在经营层面和在利益相关者的层面上鉴别出许多要改进的领域。这只是处在战略计划过程的分析阶段，以考虑行为和流程的方方面面，这些行为和流程影响改进战略的制定。鉴别和平衡在每年的运作计划中所包括的极少数重要的优先权也是一件困难的工作。
最流行并最具有影响力的可资使用的工具，诸如美国所流行的马尔科姆·鲍尔得里奇（Malcolm Baldridge）的质量奖励体系（Quality Award System），以及在欧洲普遍使用的EFQM杰出模型，这些工具已经被看作是衡量持续改进的基准。这个基准可能和执行团队首次作自我评价时所得到的基本分相反（运用国际上所推荐并认同的评分系统），它也和已知竞争者或同类组织的公开得分相反。或者也有观点认为，该基准从外部验证了团队所获得的国际奖励或国际领先地位。对于那些在制定基准或进行自我评价过程中对执行团队的领导工作感兴趣的企业领导者而言，在公共领域和在世界互联网上有许多有益的东西值得借答。在大西洋两岸也有许多有经验的咨询公司有助于使这一流程更为便利，当这些流程经过严格的审察并对公司进行健康检查后，就能使领导者或领导者们成为团队的其他成员。
联系计划和绩效评价我已经指出，运作计划本身就应该完整地包括容易衡量的绩效指标以及递送目标。对工作进行细分就能使管理者和雇员明晰职责，并有助于他们达到预期的目标。当然，有些员工可能不会习惯这种方式，也可能在开始时就会对此产生恐惧和抵触情绪。然而，也有许多人很快就会喜欢这种方式，他们清楚自己期望的是什么，并且他们有机会来赞同这种方式。通常的结果是，他们将会坚持执行下去，并且努力实现所设定的结果而不仅仅是工作本身。
如果方法运用得当，系统将会产生巨大的绩效。因此，很容易就可看出，个人目标（以及团队目标）是如何从整体计划中提炼出来并整合到个人绩效契约中，绩效契约是组织绩效评价系统的一部分。然而，我们需要考虑有效地利用来自组织外部的人的观点，这些人和运作环境有紧密联系，并且他们也从来不会受到组织内部流程的直接影响。
金钱的价值最后，我建议，如果我们也有监控和评价外部观点的机制——顾客所想的、合作组织的偏好以及供应商和分销商所想的，同时，也考虑我们的组织能给社会带来的所有影响，那么，这个机制也就完全发挥了效率。为了得到这些衡量指标，我们需要关注客户满意度调查、问卷调查、聚焦的群体、定期的会议（和决议），或者有着服务递送承诺的用朴素的语言所撰写出的客户服务章程，以及为反馈、抱怨、矫正而设计的有效机制，此外，还有衡量基准绩效的公众条例。简而言之，对于所使用的每一种内部衡量指标，我们都应该寻找使用它们的原因。事实上，这些衡量指标的有效性才是我们需要了解的。就金钱的价值（这是一种外部的观念）而言，是否有一个直接的可说明的因果联系关系？
如果组织中所有层级的人都能理解这种衡量指标，我们对此就非常满意。如果这是一个公共服务组织，它们是否能够真正理解工作存在的原因以及谁将获益？他们循序渐进地工作，但他们只是完成了思维范式的改变，最明显的变化是组织已经采取了非常卓越的愿景领导。相应地，这需要在整个组织中从高层到低层得以证实，组织已经做出了转变并采用新的工作方式和新的世界观。事实上，新的范式向组织所有层级的人们授权，以让他们发现、发展和发挥他们潜在的领导技能，这反过来又能激励并鼓励其他人取得持续的绩效改进，尤其是在做出正确的决策时更能取得这种结果。运用领导艺术，组织会变得更有效果和更有效率，这样就能在组织内部得到卓越的结果，并能给所有利益相关者带来利益。那些看起来运营良好的组织采用的是领导而不是绩效管理系统，领导才是影响绩效的主要推动力。后者（绩效管理系统）仅仅只是一个支持有效领导和管理实践的工具。
绩效反馈和评价任何绩效管理系统的目的是为了发挥领导的作用而支持并提供一个框架，领导的作用就在于鼓励发展能导致高绩效的新的范式，因此，我们必须寻找一种好的监督、评价以及记录员工绩效的方式，并且采用某种方式促使他们和组织得到发展。通常采用的方式就是绩效评价系统。当人们谈到绩效管理时，他们通常只会想到绩效评价。数年来，评价体系更多地关注绩效流程（努力对行为和技能进行评价），而不是关注结果（结果和企业计划中的个人目标相关）。最近，许多系统试图结合双方面的标准来进行评价，但这些评价体系在帮助人们提高绩效的过程中却通常是失败的。如果这对个人和组织没有好处，那我们为什么还要去做呢？当这些事情发生时，年度绩效评价就会流于形式并令人生厌。
我并不想详细讨论绩效评价系统中的许多有利因素和不利因素，并且我特意忽略了讨论更为复杂的系统，如全方位的反馈系统。在公共领域，尤其是在全球互联网上。