那时，正好赶上侯为贵和陈杰前往南京拜访陈锡生，一是想请陈锡生参与一下500门局用机的设计，另外就是希望陈锡生能够为中兴推荐一些人才。陈锡生推荐的人中便有殷一民。碰巧，中兴负责交换机研发的陈杰和他是同门师姐弟，而且此前已经非常熟悉。1991年500门局用机项目启动后，殷一民便自然而然地参与了进去。“由于他参加过863项目，对交换机的软件信令非常熟悉，因此在500门局用机的研发过程中，他便脱颖而出。”陈杰后来这样评价他，“他非常聪明，像我们写程序都要用纸笔画画流程什么的，他不用，他就是早上开始坐在计算机旁边一直打，晚上一检查根本就没有一句BuG（电脑系统或者程序中存在的任何一种破坏正常运转能力的问题或者缺陷，都可以叫做“bug”——编者注），绝顶聪明，没多久，大家就觉得这个人技术太厉害了。”
1992年底，陈杰因为家庭原因出国，便向侯为贵大力推荐殷一民担任2000门交换机的研发。不过此时的殷一民并没有引起侯为贵的注意。“他非常认真，不大讲话，跟别人也很少交往，因此当我向侯总举荐他时，侯总开始不太了解，不大放心，说实话那时他关系还没有转到公司来，南邮还卡着他。”
在陈的大力举荐下，侯为贵亲自到南京邮电学院为殷一民转了档案关系，颇费了一番周折。这之后，他便接任陈杰担任了开发部部长。
1993年，在中兴新成立的第一年，殷一民带着研发队伍悄悄到了荒无人烟的大梅沙，仅仅用了半年的时间就研制出ZXJ2000，当年完成投产，实现了1.7亿元的销售额，占到当年新增农话市场份额的18％。
这期间，他被提升为副总经理，全面主持研发和生产，此后，一直到1998年实行准事业部之前，他一直保持了这个位置，可以说是“位高权重”。到2003年，殷一民从众多“候选人”中崭露头角，他是“三少帅”中年龄最大的一个，也是当副总裁时间最长、最像侯为贵的一个。
有人因此认为，10年前接班人就已经确定了。
下放还是锻炼
1998年中兴实行准事业部制后，殷一民便负责管理所有的产品事业部和研发中心，一直到2001年他在副总裁位置上的权力达到了顶点。
2001年底、2002年初，是一个转折点，他被“下放”到营销事业部。
与之形成鲜明对照的是，何士友和史立荣（第一营销部总经理）则被调到总部，分别负责全面管理职能部门和营销部门。此后，一直到正式成为接班人之前，殷一民大部分时间都在事业部层面。有人将这段时期视为他在“仕途”上的低谷期，认为可能是由于他一直没有突破性改善质量问题，影响了决策层把接班人位置传给他的决心，而史立荣和何士友则在这一时期获得了与他同等角逐的机会。另外的人则认为中兴的做法更加说明决策层此时已经暗下决心，要把接班人的位置让给殷一民，把他“下放”到事业部不过是给他最后一次磨练的机会，因为他此前基本上没有具体管理事业部的经验。
不过，不管怎么说，这段时期是中兴接班人的决策上最为关键的时期，相当于5000米长跑的最后1000米。按照中兴长期贯彻的“森林原理”来看，的确也不排除中兴几手准备的可能——何士友和史立荣都有在事业部比较成功的经历，缺的是从公司层面全面负责某一方面管理的经历，现在，给他们这个机会，实际上就是给了三个人同等竞争的机会。这样一来，一是给了殷一民一次艰苦的考验，二是给接班人的决策提供了备份——至于最后到底是谁第一个到达终点，那就看他们各自在冲刺阶段的表现了。侯为贵有一次接受媒体采访，谈到接班人话题时，也意味深长地道出：“谁都有机会。”
解决侯总之忧
2002年9月，殷一民做了一个决定——主动请缨前往手机事业部。
从1998年起，手机业务就是侯为贵心头的一块石头，“想放又放不下，想拿又拿不起来”，始终没有突破性的进展。尽管已经进行了一些改革，也取得了一些成效，但还是不能让人满意。
对于正在角逐接班人位置的殷一民而言，到这样一个部门去无疑是一次冒险行动——一不小心就可能将他近10年的坦荡“仕途”引入旋涡；反过来如果能够让手机业务有较大起色，也将迅速增强他的竞争力。
结果证明这是一次明智的选择，殷一民的综合管理能力在手机事业部得到了最出色的体现。一位高层这样评价他：“他考虑事情比较周全，我一直很佩服他。他以前是参与产品决策的，虽然最终要请示侯总裁，但他还是自己作了很多决策，在手机方面体现得尤为突出。他接手手机事业部后最大的决策就是投资几千万元建立中兴自己的生产线，按照一般的逻辑，肯定会优先选择外包，而不是自建，自建是要冒一定风险的。但他坚持这样去做，他的这个决策为今年手机的发展打下了坚实的基础，因为发展到现在的规模，如果完全依靠外包，可能会限制发展。
对这一点，我非常服气。换成我，我会跟外面合作，情愿在外面压价，不愿意自己去做这个投入。”实际上，中兴在手机生产线上2000万元的投资仅用了两个半月就收回了成本。
“严”字当头
很像侯为贵的殷一民与侯为贵也有不同之处。比如在相当一部分中兴员工（其中包括中高层）眼中，殷一民比侯为贵要严格，有时急了甚至会骂人——这在侯为贵身上是很少见的。陈杰说：“他这个人对大事小事都很明白，思路非常清楚，也非常有想法，有干劲，平常很随和。
他和侯总基本属于一类人，但也有不同的地方，这就是他作为年轻人，冲劲比较足。侯总重情——这可能是他优势也是他的劣势，好多事情不那么狠，比较念旧，看人家过去的贡献。殷总在这方面不太在意，而且他对自己要求也非常严格，比如，他太太原来也在中兴，后来他觉得这样不好，非让他太太离开。”
1993年，当时工作的地方很偏远，研发人员喜欢通过打麻将来消遣。因为“大家年轻，精力充沛，白天上班，晚上加班，加完班还继续打麻将，而不至于影响工作”。但是殷一民“总觉得第一天打麻将，第二天上班不太好，影响也不好，那时还有很多工人住一块”，所以便决定禁止。据他自己后来回忆：“当时采取的方法非常粗暴简单，让打麻将的人回宿舍，把麻将从楼上扔到地上去，大家也就这么扔掉了。”第二天，当他们去一楼的食堂吃饭时，发现地上散落的麻将，说明禁止还是有效的。当时，他才28岁。
中兴实施车改后，取消了所有管理层的公务用车，任何人用车都要交费，每个高层每月补助3000元的交通费。可是殷一民不会开车，坐公司的车他又嫌贵，所以很长一段时间内，他一直是打车上班，有人为此感到“寒心”：一个排名第一的高级副总裁，自己打车上下班！要知道，中兴总部的高级轿车就有60多辆。
敢于负责
在决策模式上，殷一民与侯为贵也有细微的差别。有人这样总结：“在决策上殷总比较麻利，敢做决策，快速做决断；侯总会多考虑，权衡的比较多，可能各自负责的层面不一样吧。”
对于在上文提到的“268事故”，当《中兴报》记者在2004年1月（此时总裁人选还未定）采访殷一民时，他一点也不回避。
担任总裁后，殷一民对手机业务做了这样的评价：第一，虽然中兴手机已经占据了重要的市场份额，然而中兴的品牌知名度并未随着手机市场占有率的上升而上升，这一点在2003年的广告战中几乎听不到中兴手机的声音便可以窥见一斑；第二，虽然中兴移动通信系统设备在2003年的国际市场表现不俗，屡签大单，然而中兴手机的出口业务仍然处于起步阶段；第三，由于中兴通讯手机事业部近两年的快速扩张，对精细化管理的要求也越来越高；第四，中兴强大的技术实力在GSM领域并未取得相当的回报，2003年中兴手机的出货量几乎一半来自小灵通领域。因此，他得出了“中兴手机仍在爬坡”的结论，以此来激励他的继任者。能够这样客观地评价自己的工作，的确需要一些勇气。人们评价他“是一个敢于面对现实和负责任的人”也是有根据的。