经过1999年的整改和2000年的“速度年”后，中兴迎来了一个新的发展时期，2000年销售额首次突破了100亿元。此时的侯为贵已经年近60。
现在，每一个中国第一代企业家目前都要面临的问题摆在了他面前，这个问题对中兴未来的影响绝不亚于中兴第一台数字交换机或者万门交换机的推出——这就是接班人的问题。
实际上，2001年中兴就成立了一个由董事长牵头的工作小组，负责考察接班人事宜。此后几年，接班人问题一直是侯为贵关注的重大问题之一。2003年后，中兴将接班人问题正式提上日程。
从各方面来看，2003年都是“交班”的最佳时机。过去的两年，是全球通信业最艰难的时期，过去的一年则是中国通信业最艰难的一年，然而在这两年中，中兴都实现了逆势而上，年销售额从2000年的102亿元增加到了2002年底的160多亿元，更为重要的是，在CDMA和PHs这两个最不确定、但却是过去两年最大的增量市场领域，中兴也已经牢牢占稳脚跟，分别占领国内市场的15％和40％。3G可能是全球通信业未来几年最具不确定性的领域。在3G启动之前，由于中国电信和中国网通等运营商的推进，PHS作为一个过渡产品而具有较强生命力；在3G启动之后，CDMA将是其中重要的一支力量，在这两个领域，中兴都已占得一席之地。
一切都在中兴决策层的意料之中。2004年第一季度结束时，主营业务收入同比增长了37％，第三季度结束时，主营业务收入同比增长达60％以上。
业务结构正向预定方向发展：到第三个季度结束时，移动系统设备占全部销售额的比例将近一半；传统的交换和接入业务进一步下降为不到14％；增长潜力巨大的数据与光通信领域也小有增长，超过了15％；国际市场占有率大幅增长。
特别是持续了数年的老大难问题——手机业务进入2003年后也获得了突破性增长，超过交换与接入、数据与光通信产品线等业务将近20％的比例。所有这些都意味着，来自业务方面的不确定性已经大为降低，具备了实施管理层过渡的有利条件。
第一代企业接班人“大考”
但是，要顺利交班谈何容易。像长虹倪润峰这样交了又接、接了又交的反复现象，在中国企业中并不少见。民营企业接班人的问题从某种意义上更让人关注，因为国有企业的接班人往往并不能企业自主选择，而是依靠行政指派，而民营企业则常常有“富不过三代”的困扰（麦肯锡的一项调查认为，只有不到15％的家族制企业在第三代之后还能生存下去）。联想“教父”柳传志4年前就“交班”给杨元庆，但有媒体认为，联想收购IBM个人电脑事业部之后，无论是谁站在台前“表演”，柳传志都会站在幕后“操控”，对于联想来说，不管是过去，现在，或未来，可能一直都是柳传志一个人的联想。纵观联想的历史，这或许是联想最好的选择。但事实上，在中国企业界，离开了强势领导人后，企业轰然倒塌的例子举不胜举。
到底是哪些因素制约了交接班的顺利完成呢？思考一下这个问题，在当前的中国是非常有意义的。
从国有企业来看，交接班不容易成功，主要是因为管理者在位的时候有很大的权力，并通过权力得到很大的利益，退下去以后与以前的差距太大。因此，如何延长在企业的在任时间，。是他们工作的一项主要内容。在这种心态和观念下，管理者怎么会愿意交班呢？其次，为了保证退下来以后要保住一定的待遇，管理者通常要选择与管理者关系好的接班人，不仅要有德有才，更要有特殊的私人关系。有时管理者往往通过破格提拔的方式，使对方感觉到温暖，这样一来，上行下效，在企业管理层中就会形成风气，从而形成宗派，企业就可能变得更混乱。最后。
管理者把权力抓得很紧，使得接班人没有机会去锻炼，造成新人上任以后，没办法很快进入角色去正常管理企业。
而从民营企业的角度来看，交接班的突出问题是任人唯亲，以亲疏划线，再加上第一代的民营企业家们由于知识等方面的局限，导致视野不够宽，选择的余地窄，因此，交接班往往也不顺利。造成这一切的根源，就是对失去企业控制权的担心。这有中国信用环境不健全、职业经理人缺乏、企业治理不完善等客观原因的存在，把辛苦打拼出来的企业交给一个外人的确不放心。但是也有企业家自己的问题，每个人都有控制欲，而要使交接班顺利完成，就必须尽量克制这种欲望，这需要一定的修养。印度家族企业的平均寿命是全球最高的，它们的一个最大诀窍就是不仅仅凭所有权来决定企业的经营权，而是尽量把经营权交给胜任者，哪怕这个人是外人，而这些家族则通过建立一套公司治理机制来实施监督权。
中兴有今天，正是因为它较好解决了治理问题，既不像国有企业那样所有者缺位和经营者没有自主权，又不像民营企业那样一味追求控制权。不过，现在，它的治理问题必须经历接班人这个最严肃的问题的考验。