市场启动前夜的突破
当产品线齐全的“原始森林”包容了一切可能的机会，并且以“低成本尝试”原则保持了成本的相对领先之后，市场启动前夜的突破，就成为中兴战略研究的最后一个重点环节。这个环节好比三级跳远的最后一跳。前边的两跳是积聚势能。
如果说战略设计和投资计划属于企业间的远距离竞争，那么企业在市场中的“最后一跳”就是一场近距离的战斗。
美国的战略之父迈克尔·波特，在他的“差异化竞争”理论中提出，市场中存在5种竞争力量：竞争者、替代者、买方、卖方、潜在进入者。其实，简化一点说，市场竞争是由三方面力量组成的“三角形结构”。市场中的三方是指企业、客户和竞争者。“三角形”关系中存在两种心态：客户既希望企业满足自己的需求，又希望借助企业之间的竞争使自己的利益最大化；企业方面则希望在获得客户购买的基础上，进一步排除竞争对手，达到独占客户的目的。
因此，企业要完成惊心动魄的“最后一跳”（真正的商业竞争总是激动人心的故事），必须做到两点：一、以不断满足客户需求为己任；二、与竞争对手形成差异化优势。
商业时代的社会，客户的需求将有两大特征：一、需求是变动的；二、变动的原因在于客户与客户之间也存在竞争关系，也就是说，客户需求将是基于竞争的需求。即使是大众消费品的购买者，其对品质、价格、服务的要求，实际上都是他在现实生活中与其他人之间形成的竞争心态所决定的。竞争是需求的根本动力。
具体到以运营商为客户的通信设备行业，这一点就更加鲜明。
现在，运营商正在面临一系列新的情况，包括网络建设已经达到一定规模、技术正在演进、消费者越来越个性化、竞争不断加剧等。以中国电信为例，如果不是小灵通的横空出世，过去几年它的传统固话语音业务可能就会停滞；而就中国移动和中国联通来说，虽然移动通信带来了一个处于成长期的市场，但由于受到小灵通的冲击，也一直景况不佳，股价一度跌至历史新低。
“在3G逐步占据主流后，对运营商而言，网络已不再是稀缺资源，固话与移动电话也不再是相互替代的关系，这时只有一种资源是稀缺的，那就是消费者的选择权，”何士友分析道：“在这样的环境下，对我们这些设备提供商而言，也只有两条出路，一是以最低的成本提供大家都能提供的产品，一是提供能帮助运营商形成差异化的产品或服务；对前者而言，随着制造和研发的全球化，大家因为人力资源等结构成本而导致的价格差会越来越小，这时从总体成本水平而言，中国厂商不一定是管理先进的国外厂商的对手。这样，中国厂商要么在成本线附近维持运转，要么面临彻底失去市场的危险；对于后者而言，我们更容易做出自己的优势，至少我们比国外厂商更了解中国运营商的需求，也更能做到差异化。”
何士友的这番话，对电信运营商的心态和状态做出了明确的判断。
运营商将从过去关注网络的规模式扩张，转向注重业务的扩张。这也要求设备提供商能为运营商提供更多的有助业务提升的差异化解决方案，走一条差异化生存的道路。
迈克尔·波特认为，差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些在整个产业范围中具有独特性的东西。在他看来，实现差异化战略可以有许多方式：品牌形象、技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。在他的眼里，实施差异化战略是为了使顾客愿意为公司的产品提供更高的价格，从而使公司获得超过平均水平的收益。
但是，在中兴的字典中，差异化的核心只有市场，只有客户。
中兴对客户的“钻研”程度，就像中兴的工程师对待技术研发那样，甚至推销人员看起来都像是工程师。这种由来已久的作风，已经逐渐演变为一种风格。业界有个比较：当一个华为的销售人员和一个中兴的销售人员一同去见客户时，华为的销售员会不停地游说客户——购买了华为的产品后对购买者有什么好处，而中兴的销售员则会很有条理地告诉客户中兴的产品能提供什么功能。很明显，华为的销售人员像一个营销高手，而中兴的销售人员则更像一个工程师。
在上世纪八、九十年代，在国外厂商还没有在全国各地普遍设立销售服务中心的时候，创业之初的中兴就将自己的差异化定位在“第一时间响应客户需求”上，为了解决服务的距离问题，把全国分成八大片区建立销售体系，各片区下又设26个销售处和24个维护中心。这些销售处和维护中心的要求是，尽可能贴近瞬息万变的市场。
1994年，上海研究所研制出来第一个产品——接入网。在“七国八制”牢牢把持着的城市交换机市场，八种不同制式的交换机之间存在互联互通的难题，一直让邮电部感到头疼。“接人网”正好可以解决这个问题，中兴的交换机就是通过接入网在市场上的成功，才挤进了市话领域。当时华为的交换机也是通过一个类似的产品——商用网才打人了市话市场。
在产品进入生产之前，上研所发动许多人到各地邮电局，了解局方是否有这方面的需求，需求到底在哪里，从中掌握了第一手的资料。接下来，他们又找到邮电部电信总局，从引入竞争、打破国外电信厂商垄断地位的角度谈了“接入网”概念，有关负责很快便产生了浓厚的兴趣。用户需求找到后，上研所便开始做产品的改进，同时，通过各个场合有计划地去宣讲接入网的概念。
1997年，中兴先后在湖南益阳、上海青浦开通了接入网，立刻引起轰动。中国电信开始与中兴合作推广接入网概念，并制定了有关标准。
1998年，接入网市场发生“井喷”，中兴财源滚滚。截止到2001年12月，国内接人设备运行量约4200万线，中兴ZXAl0综合接人系统约占三成左右。
深入到运营商竞争的每一个步骤
在与联通CDMA的合作上，中兴完全站在联通的角度，从联通和其他运营商进行竞争的角度出发，一步步深入到联通市场活动的每一个步骤，及时地提供解决方案。在其他设备厂商看来，中兴简直就像联通的一份子。
在联通2001年的一期招标中，中兴是惟一以自主知识产权产品中标的国产厂商。当然由于联通对中兴的信任度还不是很高，所以给予中兴份额也较小。
时间仅仅过了3年，当初那个令人不放心的中兴如今已经是联通在CDMA领域的第四大合作伙伴。第三期招标结束后，中兴的市场份额已经接近20％，超过了三星、爱立信，排在它前面的只有朗讯、北电网络、摩托罗拉。
联通建设CDMA网络之初，就考虑了CDMA网络的定位问题，为了形成与中国移动的GSM以及联通的GSM网的差异化竞争，联通在麦肯锡的帮助下将CDMA网络定位于高端用户的精品网。要吸引高端用户，国际漫游、机卡分离、支持短消息和智能网功能是必备的条件，CDMA网络最关键的特点是平滑升级到1X后的高速数据业务。
当时各厂家提供的都是IS95A设备，只能提供基本的话音业务，除了绿色手机、音质好、保密性好等特点外，与（3SM网络基本同质。当时更先进的1x设备基本都处于试商用阶段，而且在标准方面，由于CDMA标准组织的松散，还有大量的工作要做。尽管联通需要尽快建设CDMA网络来与中国移动进行差异化竞争，但是实际的设备和标准状况却不允许直接建设1X网络。
中兴在分析了联通和各设备厂商如朗讯、北电、摩托罗拉、爱立信、三星的情况后认为，朗讯、北电的设备商用化程度高，系统构架较先进，没有明显的缺陷；而摩托罗拉、爱立信的设备系统构架有缺陷，是高通原有的设备，由于构架的问题以及后续开发能力的不足，要升级到2000 1X系统会比较困难；三星的1X设备将转而构架在ATM上，因此升级时也将有较大的变动。中兴的设备构架与北电相似，平滑升级是优势，但是中兴需要时间进行1X设备的商用。