创业型的小企业被誉为是产业变革和创新的媒介，是创造就业机会的载体，也是创造财富和促进经济增长的力量。发展中的小企业的所有者兼管理者应善于把有限资源灵活地用于新出现的市场空档，并很快以新颖而具有高附加值的产品或服务来填补这个市场空档，在这个过程中需要的是一种创新和冒险的精神。然而也应该认识到，经济生活中的小企业部分是由大量资本、技术、产品和成长能力各不相同的企业组成的群体，而且这些由各个企业家独立拥有和管理的企业的战略意图也是各不相同的。另外，小企业的经营目标与其所有者兼管理者的个人目标交织在一起，也必然会影响到企业的战略导向和选择。所有这些都表明，小企业中只有很少的一部分具有继续成长的能力和可能性。
在初创的小企业中，由于创始人，所有人／管理人三位一体且所有权高度集中，而且家庭往往是企业技能、劳力和资本的主要来源，因此企业的目标往往是其社会、家庭、行为和经济因素的综合，而且尽管影响企业成长的最重要因素是其产品或服务的市场需求状况，但管理者的能力及其对待变革和发展的态度对于企业的不断发展也同样是很重要的。因此，当小企业的所有者为追求其他目标而放弃成长，或者无法从战略上解决企业在资金、管理、技术和营销方面的成长障碍问题，那么显然是所有者自己破坏了企业的成长可能。
所有者兼管理者的经营目标对企业成长的影响一系列的企业外部因素（超出所有者兼管理者或者说战略决策者所能控制范围以外的经济状况及政治法律制度等）和内部因素（比如组织结构、资源基础、创新能力、营销组合战略等）都被看作是影响小企业成长和市场表现的影响因素。更为重要的一点共识是，在依赖创业精神来发展的企业中管理者的勇气和热情往往对企业的发展和业绩表现有直接的促进作用。
虽然许多小企业的创始人及所有者兼管理者都喜欢随着销售和利润增长而扩张业务和增加人员，但其他人却并不如此理解增长。实际上成长的方式除追求利润最大化外，还有通过高风险的战略行为投资，以及与可以注入资金和管理技能的外部人员合作等不同选择。此外，大多数所有者自己管理的企业是家族控制的，因此它们的使命不仅是为家庭创造财富和工作机会，而且还要维护独立性和生活方式并为后代继承人创造机会。因此那些私人拥有的微型公司的创始人兼管理者总是把生存和发展这两种战略考虑综合在一起，以确保他们能兼顾个人及家庭的多方面目标的实现。但这种战略显然是与对外开放的战略（即对外公开人力及财务资源状况支持自己的迅速发展战略）完全相反的。这种与成长的对立可能会危及经营业绩并抑制企业的成长和进取发展。
由于小型私有企业的所有者兼管理者都有自己在成长目标、财务利润目标和资产目标以外的其他个人目标，因此各个不同的企业通常都是各有打算、各不相同的。根据最近对一些由所有者担任总经理的私人持股公司的实证调查，我们可以把这些小公司的所有者兼总经理分为四类：第一类：“打算维持现状的老总”。用来形容那些对增加利润不太感兴趣，而更有兴趣于增加闲暇时间、建立起自己的养老基金、增加个人的财富基数，被看作是成功企业的所有者以及提高自己的生活水准等目标的总经理。这些老总们所感兴趣的就是维持现状。
由这些维持现状的所有者管理的企业“年龄”有大有小，通常是在传统行业经营的非股份制小公司，通常也是家族公司。
第二类：“致力于成长的老总”。专指那些执掌成长明星企业大权的总经理。他们总想着的是要增加企业的规模，成为更大企业的所有者并被看作是领导快速发展的高手。这些老总不喜欢维持现状而更想去筹集资金用于扩展。成长明星企业多半都是处于制造业和商务服务业的“年轻”小型股份制公司（因为快速发展总是伴随着更大的风险）。
第三类：“生存导向的老总”。专指那些把自己的经营基本目标定位于让企业生存下去以维持自己企业独立性的总经理，他们不愿意考虑退出经营。这些求生存的企业通常都是“年龄较大”并在诸如农业、建筑和贸易之类传统行业中经营的合伙制公司。
第四类：“退出经营导向的老总”。指那些不打算维持经营而是寻求通过出售企业的全部或部分业务以逐步退出经营的总经理。这些想退出的企业往往是在制造业和服务业领域有一定历史和规模的公司。
从上的证据可见，小企业中的大多数仍然是成长积极性不大的维持或生存型小企业。由于其所有权与管理控制权的合一，这些所有者自己管理的小企业（通常也是家族式企业）的战略和成长目标显然是受到非财务因素、个人因素和行为因素影响的。私有小公司在其特征上通常表现为所有者兼管理者个人气质和个性的一种延伸，而更进一步会影响到企业在业务发展各个阶段和所有权／经营权转移各个阶段的合作发展。
为了加快私有小企业的创业发展，所有者兼总经理应该在与顾问专家和外部支持者联络沟通的基础上，对以下这些方面的转变做出战略性的规划：
1.企业成长方面
从商务的角度讲，企业创立以后的业务发展过程一般都可以分为几个阶段，这种发展规律通常可以用企业成长生命周期模型来描述。这个模型从组织、管理、财务和营运等几个方面描述小企业（尽管99％的企业仍然保持小企业的规模）在企业成长各个阶段的发展特征。以下按照小企业成长生命周期模型的各个阶段，简要介绍各阶段的企业特征以及企业所有者/总经理的战略角色和所应具备的的战略眼光。
建立（或出现）阶段：在形成经营的打算和思路并经过在自己家里的筹划和实验之后，企业正式登记成立并开始销售自己最初的产品或对外服务。
存活阶段：在企业刚刚成立以后，存活阶段是最为重要的一个阶段。为了赢得更多的客户，此阶段的任务是把最初的顾客变成经常光顾的客户（回头客）并形成自己的营销组合（具有满足客户个性化需要的产品/服务并不断改进的能力、独到的个性化促销服务和有吸引力的地理位置）。这个成长早期阶段需要获得持续不断的资金来源支持（无论是来自内部还是外部）以资助对固定资产的投入并满足不断增加流动资金的需要。小企业的所有者/总经理常犯的一个错误就是不知道把管理的注意力从事务性的运作方面转向生存的战略和财务管理方面，从而导致由于业务交易过度和现金流管理失控所引发的生存危机。这个现象与企业成长中的其他问题（例如有限授权）一起，使得存活阶段成了所谓的“死亡谷”——只有少数小企业（取决于不同的行业领域和经济状况，一般是20％一30％）在经营5年以后还能存活下来。
成功阶段：在经历了艰难和动荡的早期成长阶段以后，企业即可进入相对较安全和舒适的成功阶段。这一阶段以拥有较稳定的客户、建立了基本的管理体系和财务及运作控制系统为特征。一般而言，如果进一步发展并非所有者／总经理的经营目标和根本动机，或者进一步发展的运作、营销和财务管理复杂程度超出他的能力所限，他们所追求的就是在有利可图的前提下维持现状——即所谓“小富即安”的经营状态（“成功一脱离”发展模式）。反之，如果所有者/总经理受到成功的激励或迫于市场的压力感到了进一步发展的必要性，他们会着手于（从内部和外部）聚集资源以追求更多的发展机会（“成功一继续”发展模式）。这种战略导向也必然会采用更富于进取性的扩张战略。
扩展起飞阶段：在前期成功并继续发展的基础上，所有者/总经理解决了传统的企业成长与管理控制的矛盾并建立了资金和人力资本的基础，这就意味着企业进入了扩展起飞的阶段。一般来说，此时企业的发展必然要超出创始人/所有者/总经理的范围而采用股份制公司的发展形式，而公司制的发展则成为管理团队拓展企业经营战略和营销范围的基础。值得强调的是，为了确保企业的可持续发展，新生的管理团队必须要具有（获得）在国内和海外开拓新的业务领域的创新能力和运作能力。除此而外，还需要建立应对企业发展中必然会遇到的一些诸如业务过度、融资困难、管理人才的招聘、培养和激励、参与国际竞争、适应市场和技术的变化等问题的管理体系。
成熟阶段：此时企业的经营已经完全建立并稳定下来，管理层也可以去考虑和处理更多的战略性问题：保护弱势股东利益的公司治理结构；供投资者选择的退出渠道；对外围业务的赢利性进行评估；为确保信息流和沟通顺畅而对组织结构进行调整等等。从战略发展规划的角度讲，还需要去应对一些新出现的战略问题，例如，在内生式成长已至极限的情况下如何谋划外延式成长战略（即收购其他小企业或建立战略联盟）如何对新的业务领域和研究开发领域进行投资，以通过对新市场上的新产品开发促进多元化发展等等问题。在此阶段，作为企业创始人的所有者／总经理将会从经营中得到更多回报，以补偿他们在企业发展早期阶段所进行的风险投资。另外，作为企业创始人的所有者/总经理也需要考虑关于企业的领导、管理和所有权的后续和继承安排问题。
2.市场发展方面
一般来说，处于企业成长早期的小企业在产出方面更多地依赖于其产品或服务的本地市场，而且在投入方面也很少依赖于外部的生产要素（即人力和资金）市场。对成长中的企业而言，在产出市场方面突破本地市场范围的限制而提出面向全国和国际市场的营销战略是完全必要的。为了发展和保持自己的竞争能力，成长中的企业（如果有必要）也应该向更多的外部融资来源渠道开放，因为大多数的私人企业（由于他们对外部投资者的反对）都有过分依赖内部资金和短期外部贷款（即透支和短期银行贷款）的情况。在人力资源方面，建立职业的管理团队（由家族成员和外部人才组成）以应对企业发展的问题和挑战也是完全必要的。
3.管理发展方面
所有者自己管理的企业在成长的各个阶段总会遇到各种发展中的挑战和问题，从而使其管理层在扩展管理技能和提高运营能力及战略能力等问题上面临很大的压力。因此，所有者／总经理完全有必要邀请外来者（作为执行或非执行董事）参加董事会以带来“第三方看法”并拓宽经营的战略网络。这种做法可以刺激企业拓宽人力和财务资本渠道，并为传统的营销战略拓展新的途径。这样，随着企业的发展，企业对创始人和所有者／总经理的依赖通常都会逐步减少，从而使他们有余力来考虑通过其他投资项目来形成投资组合之类的战略问题。更进一步地，企业的所有者／总经理也可以有更多时间去考虑当自己离开后谁来掌舵，以及对企业及其相关人员而言最好的战略选择是什么等等问题。
4.继承和退出的选择方面
由于大多数私有公司都会始终保持所有者自己管理和家族控制的状况，企业所有权和经营权的转移通常也是按照“确保家族所有”的方式进行。然而，并非所有的家族企业都是按照传统的家长式控制方式在运转，一些专业化的家族企业与大型私有公司一样，可以很好地解决所有权与控制权的矛盾并接纳来自外部的投资。因此，在企业生命周期或所有者/总经理的年龄达到某个特定阶段时，通过以下可供选择的方式退出经营就是在战略上需要考虑的问题了。这些退出选择包括：把企业整体卖给第三方。
向管理层出售股权（管理者收购股权让股东退出）；股份协议分配；在中小企业产权市场出售股票；或者把企业传给家族的下一代所有者，总经理。
在企业发展的早期阶段，由家庭自己经营管理的企业从自己的家族网络获得廉价的人力、资金支持和管理技能是企业生存下来的基本条件（参看本书6＿3节：“深入了解家族企业”）。随着企业的发展，新的管理职位也通常是留给自家人（家族成员或忠诚的部下）的。对于大多数的家庭私有企业来说，即使企业进入了以外部投资支持发展、以全国范围的市场和出口机会支持经营为特征的企业成长第三阶段，“确保家族所有”的传统和决不把管理控制权放给外来人的强烈愿望仍然是企业战略的重点考虑。因此，为了确保企业的成功并一代代地传下去，家族式企业的所有者兼总经理就必须要从战略上处理好两个关键的问题解决企业成长与保持控制的矛盾以及相应的对企业领导、管理和所有权的安排问题。就目前的情况来看，只有30％的家族企业在第二代仍然保持了所有者自己管理的状况；而只有10％的家族企业把这种状况延续到了第三代以上。